Противодействие актам саботажа со стороны сотрудников организации ( напоминает поведение детей)

Бывают моменты, когда руководитель начинает ощущать, что не все его начинания поддерживаются сотрудниками. Он начинает чувствовать сопротивление персонала. Чаще всего это приходит, когда в уже сложившийся коллектив приходит новый руководитель. Сотрудники начинают проверять нового руководителя «на прочность» и «степень дозволенности».

Их поведение напоминает поведение детей, которые впервые увидели пришедшего в гости взрослого дядю. Они сначала смотрят на него настороженно — не будет ли какой-либо угрозы со стороны нового, еще неизвестного человека. Затем начинают сближать дистанцию общения — подходят, осматривают, трогают. Через некоторое время предлагают поиграть, посмотреть их игрушки. И вот наступает момент, когда они пытаются руководить — уводят в свою комнату, предлагает встать на колени и быть лошадкой или что-то подобное. Таким образом дети изучают границы дозволенного по отношению к новому человеку. И если дозволено слишком много, то через некоторое время «садятся к нему на шею» и требуют делать именно то, что им нужно. Если же взрослый ставит их на место, берет инициативу в свои руки, то, как ни странно, дети не обижаются. Они узнали — вот граница дозволенного, далее ее переступать нельзя. Ведь целью их общения была проверка, что можно, а что нельзя в отношении нового человека.

Точно такая же стратегия возникает в коллективе по отношению к новому руководителю. Саботаж сотрудников очень тесно связан с тем, как поставит себя руководитель в самом начале. От этого будет зависеть успех или неуспех его взаимодействия с сотрудниками в дальнейшем.

Недостаточное функционирование руководителя.

Руководитель проявляется излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушивается к их мнению.

Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы организации, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», начинает опираться в своих действиях на собственное видение и ожидание, старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.

При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя своими сотрудниками. Это проявляется в том, что зачастую сотрудники не знают целей руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время сотрудники или теряют веру в миссию организации, или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели организации.

Например, в подразделение развития пришел новый руководитель. Он был уже третьим за два последних года. Сотрудники уже привыкли к смене руководителей и реагировали привычным образом. Выслушивали планы руководителя, соглашались, а на деле все делали так, как им было выгодно и комфортно. Новый руководитель сначала радовался тому, что ему никто не возражает. Потом стал видеть, что ничего не меняется. Через месяц он перестал что-либо говорить сотрудникам и старался делать все самостоятельно. Через 3 месяца после работы оставался только руководитель. Работа подразделения разваливалась, так как сотрудники не знали, что делает их руководитель, а он не доверял своим сотрудникам. В итоге, через год руководство компании в очередной раз сменило руководителя.

Ответственное функционирование руководителя.

Руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других. Он определяет границы дозволенного между собой и сотрудниками. Сообщает цели, ставит четкие задачи и контролирует их исполнение. И, что самое важное, сотрудники заранее знают, по каким правилам играют в их коллективе.

Например, в департамент ремонтных работ на заводе пришел руководитель, который до этого работал в другом городе и на другом заводе. Он не знал всех особенностей общения в коллективе, но уделил этому время. Ему важно было изучить положительные и негативные моменты в работе его заместителей. Только после этого он стал вносить изменения в работу департамента. Каждый раз сотрудники знали, зачем это делается. А также их новый руководитель особо выделял положительные традиции коллектива и поддерживал тех, кто принимал его дополнительные предложения.

Часть заместителей попытались устроить «тихую забастовку», проигнорировать нововведения руководителя. Но это им не удалось, так как руководитель поддерживал, поощрял, уделял внимание сотрудникам, принимающим его сторону. Через некоторое время сопротивление сошло на нет, два заместителя приняли сторону нового директора. Один заместитель, который понял, что его стратегия забастовки не удалась, написал заявление об уходе.

Саботаж сотрудников — как реагировать на сопротивление.

Как правило, проблемы с сопротивлением и саботажем в организации возникают при недостаточном функционировании руководителя. Поэтому прежде, чем начинать бороться с недовольными, руководителю необходимо проанализировать собственные методы руководства и, по возможности, изменить их.

Когда в компании вводятся инновации, то сопротивление персонала переменам происходит практически всегда. И приемы управления сопротивлением персонала становятся жизненно необходимы руководителям.

Бывают случаи, когда руководитель даже при ответственном функционировании сталкивается с сопротивлением со стороны своих сотрудников. Саботаж на работе – это нередкое явление. Чаще всего это происходит, когда руководитель пытается ввести новые правила деятельности для сотрудников, а они не принимаются той частью, которая не нашла в нововведении выгоды для себя.

Как защититься от саботажа сотрудников? В этом случае поведение руководителя должно быть организовано определенным образом: 90% своего внимания он должен уделить тем, кто поддерживает его нововведения, и только 10% —тем, кто сопротивляется. Данное правило носит название «Не кормите крокодилов». Другими словами, чем больше внимания руководитель уделяет саботажникам, тем больше усиливается их позиция в организации. Ведь внимание руководителя ограничено также, как и его ресурсы. Если часть ресурсов будет израсходована на борьбу с сопротивлением, то сотрудники, которые поддерживают инициативы руководителя, недополучат его внимания. А если сотрудники заметят, что внимание сопротивляющимся со стороны руководителя уделяется больше, чем им, то они неосознанно придут к заключению — руководство замечает нас только тогда, когда мы не согласны. Следовательно, сопротивление — это то, что привлекает внимание руководства. Другими словами, сотрудники начнут действовать по правилам привлечения отрицательного внимания.

Это довольно распространенное правило поведения трудных подростков. Не получая необходимого им внимания со стороны взрослых, они прибегают к негативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания, пусть даже отрицательного. Таким образом, те, кто сопротивляются, ставят своей целью привлечь к себе внимание не только руководства, но и других сотрудников организации. И если руководитель начинает уделять им слишком много внимания, то они своей цели достигают. А руководитель не может преодолеть сопротивление персонала. Если же руководитель уделяет внимание тем, кто поддерживает инициативы и нововведения, и отмечает сопротивляющихся только тогда, когда они действуют так, как необходимо руководству, то происходит ослабление сопротивления. Оно перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием со стороны сотрудников.

При этом руководитель может быть более эффективным, если будет:

1) видеть происходящее в организации как систему в целом;

2) не принимать происходящее на свой счет;

3) стараться не выглядеть озабоченным;

4) сохранять выбранное направление;

5) оставаться в контакте со всеми членами организации, в том числе и с саботажниками;

6) контролировать процессы в организации;

7) четко соблюдать границы своих обязанностей и границы обязанностей сотрудников.

Если руководитель сможет контролировать и осознавать свои действия по отношению к сотрудникам, то его начинания будут поддерживаться. Деятельность коллектива станет более результативной, а состояние руководителя — более ресурсным.