Команда как организационная форма коллективного управления

Выделяются семь принципов организации командной формы работы:

- Принцип коллективного исполнения работы - каждый член команды выполняет ту часть работы, которая ему поручена самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя совпадение не исключается)

- Принцип коллективной ответственности, предусматривающий ответственность команды в целом за успешность выполнения работы в целом. И в случае, если по вине какого-либо члена команды успешность решения задачи снижается, вся команда в целом теряет в доверии, стимулировании и признании.

- Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат.

- Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальное вознаграждение.

- Принцип автономного самоуправления команды - управление командой осуществляется ее лидером (руководителем), а не административным руководством организации. Хотя задачи для выполнения могут ставиться руководством организации, распределение ролей и функций, выбор методов решения задачи определяется самой командой.

- Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

- Принцип добровольности вхождения в команду.

Значимость этого принципа определяет его как ключевой, потому что в ее состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Каждая команда должна завоевать в организации своего рода "сертификат доверия", чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж команды.

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда не может достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен человек, его возможности всегда ограничены.

То, что работа в коллективе, в группе благотворно сказывается на результате, на индивидуальной эффективности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, отмечается, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость выполнения задач. Объясняются такие факты эффектом социальной фасилитации - сам факт присутствия других людей активизирует индивида, положительно влияя на его эффективность.

В тоже время, в литературе описываются исследования, результаты которых демонстрируют совершенно обратное. Уже в классических исследованиях М. Рингельманна было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой работы по подниманию грузов, исследователь предполагал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме индивидуальных усилий. Однако результаты показали совсем обратную картину. В группах по семь человек потери индивидуальной эффективности составили от 33 до 16%. Объясняются эти потери индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь.

И. Штайнер в своей книге "Групповые процессы и продуктивность" предложил рассматривать три детерминанты продуктивности группы: требования задачи, индивидуальные и групповые ресурсы и процессы, посредством которых указанные ресурсы мобилизуются. Приведенное исследование Рингельманна, по мнению Штайнера, может иллюстрировать принцип, согласно которому реальная продуктивность группы равна ее потенциальной продуктивности (а она определяется знанием требований задачи и групповых ресурсов) за вычетом мотивационных и координационных потерь.

Таким образом, феномен Рингельманна подтверждает, что с ростом группы индивидуальная продуктивность ее членов уменьшается. Среди возможных причин этого явления исследователи называют отсутствие сравнительной обратной связи, а также эффект "потерянности в толпе", при котором люди испытывают меньшую личную ответственность.

В тоже время, для деятельности команд характерен принцип синергии, согласно которому, эффективность работы команды превышает потенциальную сумму индивидуальных эффективностей ее членов. В чем же отличия команд от групп, которые приводят к совершенно иным результатам работы тех и других?

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть. В зависимости от поставленных целей выделяют четыре основные категории команд:

• совещательная команда (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

• производственная команда (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

• проектная команда (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

• группа, действующая как команда (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение). В соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций;

• производственные команды;

• управляющие команды. Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий — эф18 фективности взаимодействия членов группы:

• рабочая группа;

• псевдокоманда;

• потенциальная команда;

• реальная команда;

• высокоэффективная команда

Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы, или для определения перспективы и принятия реВысокоэффективная команда Потенциальная команда 19 шений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий. Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность. Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная Университет — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей. Потенциальная команда — это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям. Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя. Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих. 1.4. Ролевая дифференциация команды Личность в течение жизни может играть одну или несколько ролей, в которых она может максимально персонифицироваться, проявить свою индивидуальность. Наличие этих ролей является важным фактором гармоничного развития личности. Роль — это определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная социальной позицией личности в системе обще20 ственных или личных отношений. Подбирают людей в команду, как правило, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Работая вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко выпускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат личностные данные. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как мы применяем свои навыки и опыт, составляющие само содержание выполняемой нами функциональной роли. Различие между этими двумя ролями и его значение для команд и командной работы были исследованы. Было установлено, что 5— 10 % людей оказываются неспособными эффективно работать в командах. Каждый работник в организации играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно, три или даже четыре командные роли, которые являются для него вполне естественными. При определенных условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощно.

Таким образом, любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их.