Демотивация труда и способы ее снижения

Управление персоналом – это многогранный и сложный механизм, правильная организация работы которого обеспечивает достижение компанией поставленных целей. Полученный результат зависит от большого количества факторов, одним из них является система стимулирования и мотивации персонала, действующая в организации. Путь к качественному управлению персоналом основывается на понимании мотивов и потребностей работников организации.

От мотива, которым руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе, а на трудовое поведение, в свою очередь, воздействуют факторы, действующие в разных направлениях и с разной силой. Эти факторы могут оказать на трудовое поведение как положительное, так и отрицательное влияние. Если появляется отрицательное воздействие факторов, то организация сталкивается с проблемой демотивации персонала.

Демотивация – это потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжелого бремени. Демотивация приводит к тому, что у человека уровень удовлетворенности работой и своим трудом снижается.

Демотивация проявляется в снижении мотивации работника и характеризуется комплексом переживаний человека, который обусловлен отрицательными факторами, воздействующими на трудовое поведение. Среди проявлений демотивации: работа персонала без должной энергии и энтузиазма, потеря инициативы и ответственности, восприятие сотрудниками пребывания на рабочем месте как пустое времяпрепровождение и т.д.

Причины демотивации персонала могут быть разнообразными. Можно выделить две основные причины демотивации. Первая связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая – с психологической. В связи с этим толчком для демотивации могут послужить следующие факторы: игнорирование идей и инициативы; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; нарушение негласного контракта; отсутствие ощущения достижения цели, нет личного и профессионального роста; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие изменений в статусе сотрудника; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Причины демотивации делятся на внутриорганизационные и личные. Как внутриорганизационную причину демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом. Однако, причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, необходимо искать в мотивационных мероприятиях внутри организации, исследовать причины демотивации, которые возникают в процессе мотивационных мероприятий. Ведь даже сами процессы мотивирования могут являться причинами демотивации. Стоит учитывать то, что каждый из сотрудников может воспринимать обстоятельства по-своему, и по этой причине один и тот же стимул может стать для различных людей как мотивирующим, так и демотивирующим. Зависеть это может, в первую очередь от системы ценностей, убеждений и уровня самооценки данного человека. Для одних снижение заработной платы может явиться стимулом повышения производительности труда. Для других – причиной принятия решения об увольнении.

Еще одним внутриорганизационным фактором демотивации является неэффективная система оплаты труда. Это может проявляться, если сотрудник вознагражден ниже уровня его вклада в общий процесс, а также при наличии у других на этом фоне поощрений явно завышенных при меньшем уровне заслуг. В том случае, когда труд оценен низко и отсутствует положительная динамика при положительных показателях труда, отсутствие вознаграждения в материальном эквиваленте не может продвигать работника к повышению производительности труда. Также распространенным фактором демотивации можно считать соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле. Когда сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу, когда она не сложная – он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи.

Важным демотивирующим внутриорганизационным фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Также в основе демотивации сотрудников помимо внутриорганизационных проблем могут лежать и личные. Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека.

Чтобы эффективность труда не снижалась, необходимо бороться с демотивацией. На ее начальных стадиях у руководителя еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация обусловлена определенными условиями, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях не целесообразно тратить ресурсы компании на восстановление сотрудников неудовлетворенных своей работой. Специалисты по персоналу отмечают, что избавить коллектив от людей, потерявших интерес к работе, будет полезно, если у отдельных сотрудников это стало привычкой. Если сотрудник не особо ценен для организации, то такие расставания безболезненны. Но следует побороться, когда это одна из ключевых фигур для компании. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. А также необходимо понимать причины и действовать, исходя из них. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы – поиск и обучение преемника.

Для предотвращения демотивации в организации необходимо строить адекватную и грамотную систему мотивации и стимулирования персоналов. Такая система должна удовлетворять мотивы, которыми руководствуются сотрудники в своей трудовой деятельности.

Перечислим рекомендации по устранению демотивации, исходя из факторов потери мотивации и причин их возникновения.

Нарушение негласного контракта.

Реальная обстановка не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. В этом случае рекомендуется еще при отборе, в целях предотвращения возникновения такой ситуации, предоставлять кандидату правдивую информации о компании. Формировать реалистичные ожидания.

Неиспользование навыков сотрудника.

В случае, когда взятый на работу специалист оказался слишком квалифицированным для данной позиции, сотрудник «скучает», не реализовывая себя – рекомендуется ставить сложные задачи для удовлетворения потребности в самореализации.

Игнорирование идей и инициативы.

Если сотрудники предлагают идеи, а руководители из-за недоверия или нежелания что-либо отмахиваются от них - рекомендуется прислушиваться к идеям и предложениям и всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации.

Отсутствие чувства причастности к компании.

Часто у работников складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта». В этом случае рекомендуется формировать командный дух во всех подразделениях компании.

Отсутствие личного и профессионального роста.

Рутинная работа, долгосрочная деятельность, через длительный период времени могут вести к демотивации. Для работников «рутинной» сферы рекомендуется ставить краткосрочные задачи, долгосрочные проекты разделять на этапы, где показателен промежуточный результат.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Когда сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности - рекомендуется «радоваться» победам сотрудника, грамотно поощрять материально или нематериально.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Жесткие структурные ограничения для карьерного роста, субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников. В этом случае рекомендуется применять различные изменения статуса без изменения должности, например, руководство проектом.

Можно выделить три универсальных пути решения проблемы демотивации сотрудников на работе:

• «Формальные» решения. Этот способ используется, когда для качественной системы мотивации не хватает ресурсов или есть намек на массовую демотивацию, связанную, например, с сезонной нагрузкой. В этом случае нужно создать некую активность, которая вовлечет сотрудников в деятельность организации, разнообразит серые будни, сохранит интерес персонала к работе. Например, можно организовать совместный отдых, провести нестандартное корпоративное мероприятие и т.д.
• «Точечные» решения. Это ряд мер, к которым прибегают, чтобы «вернуть к жизни» конкретного сотрудника. Здесь нужен индивидуальный подход: совместное обсуждение происходящего, пересмотр должностных обязанностей, предоставление гибкого графика работы.
• «Системные» решения. В отличие от предыдущего, этот комплекс мер применяется, когда большая часть персонала утратила интерес к работе: в организации постоянно возникают конфликты, и царит напряженная атмосфера. Чтобы решить подобную проблему, стоит конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, разработать обучающие мероприятия и т.д.

В заключение можно сказать, что демотивация – это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит неудовлетворённость рабочим процессом. В качестве антипода демотивации рассматривается замотивированность и вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил - обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим сотрудникам, грамотно поощряет и развивает их интерес, тогда и его подчиненные работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу – это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Таким образом, эффективная организация выявления демотивации работников организации и своевременное устранение демотивирующих факторов определяет стабильность выполнения плановых показателей и отражается на конечных финансовых результатах предприятия.