Автоматизация стратегического планирования и управления

Введение

Любой компании необходимо развивать свой бизнес, для этого необходимо в т.ч. автоматизировать стратегическое планирование и управление для более эффективной работы и для верного принятия управленческих решений. На сегодняшний день без разработки или использования систем информатизации работать невозможно, современные информационные технологии позволяют построить адекватную модель предприятия, "проиграть" различные сценарии его развития и оценить его ключевые финансовые показатели, при этом используя минимальное количество человеческих ресурсов.

Автоматизация стратегического планирования и управления

Компания может выбрать любой путь при автоматизации стратегического планирования и управления: разработать собственный программный продукт или приобрести готовый. Чаще всего используется второй путь, т.к. первый трудоемкий, дорогостоящий процесс и требует в штате сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями.

В текущих условиях на рынке, компаниям необходимо придумывать новые потребности, улучшать продукцию, т.к. основные потребности людей во всем мире уже удовлетворены, поэтому остаться на рынке помогает информация. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнёрах, инвесторах даёт возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей, но важно понимать, что внутренние факты также сказываются на эффективности бизнеса и поэтому внутри нее должно быть взаимодействие между всеми сотрудниками и технологиями, используемыми в компании.

Знание этих взаимосвязей, во-первых, помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а, во-вторых, получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья – внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для её контрагентов. Для того чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьёзное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надёжности и скорости выполнения заказа, инвесторы – в финансовой информации относительно фирмы, партнеры – в знаниях о направлении развития фирмы; особенно важным является то, что вся эта информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и её предоставление другим, создаёт как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.

Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в XXI веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.

Однако все эти системы – это не только инструмент для получения информации, но и носитель определённых стандартов менеджмента.

Современные, интегрированные системы ориентированы уже не на отдельные функции, а на процессы, т.е. объектом управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому возникла потребность оценивать не локальные "успехи" в автоматизации отдельных участков деятельности, а вклад автоматизации в успешность деятельности предприятия в целом.

Современные средства стремятся добиться принципиально нового качества информационного обеспечения, обеспечивая такие показатели как:

• хранение большого объёма информации (накапливаемая база знаний);
• структурность и наглядность информации;
• отражение как тактических, так и стратегических показателей деятельности;
• скорость и точность выполнения сложных информационных преобразований;
• быстрый распределённый доступ;
• возможность групповой работы с информацией и т.п.

Здесь перечислены, в основном, чисто технические показатели и внешние пользовательские аспекты информационных систем.

При современной автоматизации компании необходимо обязательно учитывать то, что заложено в текущую систему, которую планируют внедрять, поэтому первыми задачами является: понять, что предлагает система автоматизации и понять, какие бизнес-процессы протекают в компании.

Информационные системы не являются "затратной частью ведения бизнеса", а вносят активный вклад в цепочку добавленного качества организации. Движущей силой преобразований является стремление получить преимущества, а не избежать расходов.

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий, подлежащих автоматизации (Orgware – организационный продукт; так назывался подобный модуль BAAN, который применяют для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки. С выходом в 1998 г на отечественный рынок orgware БИГ-Мастер в России появились и собственные разработки подобных программ, причём в варианте, допускающем их применение вне рамок дорогих корпоративных решений.

Orgware являются средствами поддержки "организационного менеджмента" или организации деятельности, чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, нацеленных на управления ресурсами. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различие в объекте управления часто проявляется даже терминологически – для "ресурсов" чаще применяется термин "управление", а "менеджмент организации" - это и есть собственно менеджмент в узком смысле этого слова. Это надо чётко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других. Эту позицию можно определить формулой "не вместо, а вместе". В отличие от этих продуктов orgware отвечают, прежде всего, на вопросы "как?", а не "сколько?" - что, по крайней мере, не менее важно для управления организацией!

При создании управленческих систем нужно придерживаться следующих принципов:

• Внедрению системы должны предшествовать диагностика и (в случае необходимости) реинжиниринг управленческих бизнес - процессов.
• Целесообразно использовать готовое промышленное решение для создания хранилища данных компании.
• Информационной единицей хранилища должна быть операция/сделка, в результате осуществления которой происходит процесс трансформации ресурсов, используемых компанией, в конечные результаты её деятельности.
• Методология управленческого учёта должна определять структуру представления операции/сделки для конкретной компании, а также алгоритмы, преобразующие информацию об операциях/сделках компании в KPI и другие отчёты, используемые в процессе принятия управленческих решений.
• Система должна обеспечить возможность прогнозирования финансового состояния компании на основе имитационной модели её бизнеса.

Автоматизация управления – это комплексное решение, которое можно разделить на две связанные задачи:

• Автоматизация управления ресурсами
• Автоматизация управления организацией деятельности

Такой комплексный подход к автоматизации позволяет компании решать стоящие перед ней стратегические и тактические задачи, которые делают управление осмысленным.

При стратегическом управлении сложно применять аналитические методы, т.к. не хватает информации для анализа данных. Этот пробел в настоящее время начинает заполняться CRM-системами, поддерживающими процессы управления взаимоотношениями с клиентами. В развитой системе этого класса может накапливаться информация не только о контактах с клиентами, но и данные о конкурентах, поставщиках и событиях, связанных с их деятельностью. Эта информационная база, по мере её наполнения, может стать основой для маркетингового анализа и выработки стратегических решений.

Для анализа информации, накапливаемой в корпоративных хранилищах данных, в настоящее время широко используются OLAP-системы (OnLine AnalyticalProcessing). Для превращения информации в знание о закономерностях и тенденциях применяются программные продукты класса DataMining ("добыча данных"). Эти аналитические системы являются переходным звеном между оперативным и стратегическим уровнями управления предприятием. Вместе с тем они не обеспечивают полноценного решения задач выработки и анализа стратегии. Ограничение их возможностей связано, прежде всего, с содержанием информации, на основе которой проводится анализ.

Аналитические системы класса OLAP и DataMining целесообразно использовать на этапах диагностики и стратегического контроллинга. Однако для анализа возможностей и стратегических альтернатив этих инструментов недостаточно.

Особое место в системе управления предприятием занимают системы бюджетирования. Они имеют немало общего с финансово-аналитическими продуктами, поддерживая решение задач планирования и анализа на основе модели будущей деятельности предприятия. При этом процесс бюджетирования является промежуточным звеном между стратегическим и оперативным уровнями управления, связывающим эти уровни. Именно на основе выбранной стратегии разрабатывается бюджет компании - единый скоординированный план на горизонте оперативной деятельности. Рассматривая аналитические возможности систем бюджетирования, следует отметить, что они направлены на проведение анализа в рамках вполне определённых бизнес-процессов. В них в ходе настройки реализуется параметрическая модель процессов, в которой роли участников известны и остаётся только определить их "вклад" в формирование бюджета.

Таким образом, на верхнем уровне управленческой "пирамиды" располагаются системы стратегического управления, а фундамент составляют корпоративные информационные системы и CRM-системы. На вершине этой пирамиды концентрируется информация, наиболее существенная для выработки стратегических решений. Здесь выполняется единый процесс стратегического управления, поддерживаемый полным набором аналитического инструментария. Последнее высказывание требует пояснения.

В теории и практике менеджмента существуют две точки зрения на предприятии. С одной стороны, оно рассматривается как машина для получения прибыли, с другой - как участник рынка, действующий в условиях конкуренции. В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором - показатели конкурентоспособности на рынке. Часто эти два проявления одной сущности никак не связываются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практической деятельности. В то же время хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей и адекватной организационной концепции.

Три фундаментальные проблемы стратегического управления

Выделяют три основные проблемы стратегического менеджмента

1. Отсутствие стратегического менеджмента как системы

Естественно, любой компании приходится принимать стратегические решения независимо от того, есть у неё система стратегического менеджмента или нет. Это требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения — на основе продуманной стратегии или в перерыве между выполнением текущих задач — это каждая компания решает сама.

1. Отсутствие стратегии

Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьёзной проблемой, как отсутствие формальной технологии получения стратегии на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры понимают, что даже применение всех существующих на сегодняшний день инструментов вовсе не гарантирует разработку самой эффективной стратегии. Оказывается, нужно научиться "вручную" формировать стратегию на основе результатов соответствующего анализа. Возникающий на данном этапе психологический барьер зачастую тормозит дальнейшее использование системы стратегического управления, хотя в своей текущей деятельности менеджеры постоянно сталкиваются с подобными затруднениями, и это их не пугает. Что касается стратегии, то им ещё нужно научиться принимать эффективные стратегические решения.

1. Отсутствие механизма реализации стратегии

Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что даже самым тщательным образом продуманная стратегия вовсе не означает последующую реализацию. Выясняется, что нужно выстроить ещё и систему (механизм) развития, которая бы позволяла претворять разработанную стратегию в жизнь.

Заключение

Из выше сказанного, я считаю, что любая компания должна осознавать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, потому что он является мощным инструментом управления и поможет сохранить бизнес, а также в будущем увеличить его эффективность.