Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Глава 1. Теоретические основы формирования структуры персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что ошибки при подборе новых работников могут привести к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к авариям, травматизму и браку.

Плохо организованный подбор также может привести к нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в коллективе (склоки, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т. д.), низкая трудовая дисциплина (низкое качество работы, прогулы, низкая эффективность рабочего времени, несоблюдение приказов руководства.

Целью курсовой работы является изучение системы подбора персонала организации бюджетной сферы.

По структуре курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, и списка использованной литературы.

Во введении даны актуальность, цель и структура работы. В первой главе речь идет о теоретических основах кадровой, структуре персонала, во второй – об источниках привлечения кандидатов, методах подбора персонала, и в третьей – о совершенствовании методов подбора персонала.

В выводах и предложениях подводятся основные итоги. Список использованной литературы содержит нормативно-правовые акты, учебно-методическую литературу.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия кадровой политики в организации

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование человеческих ресурсов. Для этого нужна хорошо развитая кадровая политика государства.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях периода развития страны.

В контексте развития нашей страны сейчас нужна кадровая политика, основанная на стратегии и принципах рыночных отношений, демократизации общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном и местном уровнях с учетом форм развития организаций основного звена национальной экономики.

Кадровая политика организации^[1] - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие людских ресурсов, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, который может своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является^[2] – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Персонал-это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно совершенствуя их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки и деловых качеств.

Цель кадровой политики-обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например, управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т. д., который напрямую влияет на их деятельность - с одной стороны.

С другой стороны, решения в области деятельности этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации.

Соответственно, основная цель кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами и навыками.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:^[3]

- требования производства, стратегия развития предприятия ;

- финансовые возможности предприятия, определяемые допустимым уровнем затрат на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов преобладающая заработная плата;

- влияние профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемными работниками.

1.2 Действующая структура персонала в организации

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или по-другому, социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает ее распределение и движение по категориям и группам должностей^[4].

Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательские отделы, управление управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Критерием оптимальной структуры персонала является соответствие количества работников разных трудовых групп объему работы, присущему каждой трудовой группе, выраженному в затраченном времени.^[5]

Одни и те же сотрудники делятся на рабочих и служащих по характеру трудовых функций. Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые занимаются технологическими процессами, направленными на создание конечного продукта для этой организации. Второй-связанные с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Распространяется на рабочих и младший персонал, главным образом занимается оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Сотрудники осуществляют организацию человеческой деятельности, Управление производством, административную, финансовую, бухгалтерскую, закупочную, юридическую, научно-исследовательскую и другую деятельность. Сотрудники - это профессиональная группа лиц, занятых в основном умственной и интеллектуальной работой.

Они сгруппированы в несколько подгрупп.

В первую очередь это руководители, выполняющие функции общего руководства. В число руководителей также входят их заместители, главные специалисты, государственные инспекторы.

Вместе они образуют администрацию, в которую также входят лица, не являющиеся руководителями, но выполняющие функции управленческой поддержки, такие, как кадровые сотрудники.

Другая, наиболее многочисленная подгруппа сотрудников - специалисты в различных областях. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие в пределах компетенции руководителей. Это экономисты, юристы, инженеры и их помощники.

В зависимости от уровня подготовки имеются специалисты высшей и средней квалификации. Первый осуществляет управление производством, техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Специалистов должностей "главные", "ведущие "старшими" или иметь категорию, характеризуются номер.^[6]

Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится к координации и консультаций. Он также может быть единственным ответственным исполнителем какой-либо ответственной работы, не имея подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, как старшего, а также осуществляет методическое руководство, А главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

1.3 Система работы с персоналом

Развитие системы управления персоналом предполагает определение путей и средств управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Рациональная стратегия сочетает в себе настоящее и будущее организации.

Формирование структуры управления тесно связано с индивидуальным стилем управления, выбранным разработчиком стратегии. Чаще всего руководители вынуждены подчиняться обычным методам лидерства, когда стиль руководства определяется не стратегией организации, а ограничениями.

Следующим пунктом, который серьезно влияет на формирование системы управления и, в дальнейшем, на разработку стратегии управления человеческими ресурсами, являются особенности взаимоотношений между работодателями и работниками, руководителями и подчиненными, преобладающие в компании.

Формирование стратегического подразделения требует учета следующих ключевых моментов взаимоотношений между работодателем и работником:

1) трудовой вклад (требования к результатам работы – объем, качество, сроки);

2) условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности);

3) вознаграждение за труд (гарантированный минимум, основная зарплата, дополнительные выплаты, социальные гарантии);

4) роль и статус в организации и межличностных отношениях;

5) развитие профессионального и личностного потенциала.

При разработке стратегий необходимо обеспечить системную взаимосвязь основных функций управления людскими ресурсами.

Однако в большинстве случаев выполнение основных функций в области людских ресурсов носит фрагментарный характер.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕДУРЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ

2.1 Методы отбора и набора кандидатов на рабочие места

При планировании потребности предприятия в персонале осуществить следующие мероприятия:^[7]

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные работники основных и вспомогательных профессий), работники( в том числе руководители различных уровней), технический персонал;

- проанализировать наличие необходимого для предприятия персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) подбор.

С целью формирования положительного имиджа, повышения статуса работы в организации, демонстрации возможностей профессионального и служебного роста в организации проводится профессиональная пропаганда.

Главным методом пропаганды является убеждение, которое предполагает доведение обоснованным и убедительным способом для потенциальных членов организации информации о положительных сторонах работы в организации, о деятельности ее специалистов, о возможных путях ее развития.

Эта деятельность осуществляется путем постоянного повторения сообщений, содержащих необходимую информацию и ориентированных на самые широкие слои населения. бюджет организации персонала

То же самое касается и рекламы. В данном случае, реклама-комплекс целенаправленных, тщательно спланированных мероприятий, направленных на привлечение внимания к работе в организации, формирование интереса к профессии и области деятельности, отношения к выполнению конкретных ролей в организационной структуре и их консолидации. 

Рекламная кампания^[8] - совокупность информационных продуктов, передаваемых по каналам массовой коммуникации в направлении целевой аудитории, т. е. специалистов, в которых имеется потребность по предварительным оценкам и результатам анализа организационной структуры.

Особенности исполнения отдельных ролей в организации задействованы в следующем компоненте по привлечению работников - профориентации, которая предполагает более детальное (по сравнению с пропагандой и рекламой) знакомство с организацией, соответствующими ролями, а также различных ситуаций, характерных для данного вида деятельности.

Потенциальный сотрудник организации должен получить наиболее полное представление об основных ролевых требованиях к нему в конкретных статусах, творческих возможностях и перспективах при выполнении ролей в организации.

Наиболее распространенными формами профессиональной ориентации при отборе и наборе персонала являются профессиональные консультации и профессиональная информация. Последнее осуществляется путем проведения экскурсий, конкурсов, презентаций профессий, дней профессиональной ориентации, дней открытых дверей, предоставления информационных материалов, иллюстрирующих различные аспекты деятельности организации, особенности продукта, преимущества и преимущества, которые получает персонал этой организации.

По результатам профориентационной работы выделяется круг специалистов и исполнителей для последующего отбора персонала.

2.2 Источники привлечения кандидатов

Существуют различные источники и методы привлечения персонала к работе, такие как центры занятости, биржи труда, кадровые агентства. Для организации очень важен процесс поиска персонала, для этого нужно иметь в виду, на какой стадии роста находится компания, например.

Особо следует отметить возможность организации на этапе динамичного роста с использованием временного набора персонала.

Нет ничего нового в этом подходе для тех организаций, которые меняют свой бизнес сезонно, набирая персонал по мере роста своего бизнеса.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, при наличии вакансий в аппарате Управления принято сначала объявлять внутренний конкурс на позицию своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать специалистов извне для участия в конкурсе.

Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, которые отражают нынешнюю ситуацию каждого сотрудника, его возможные перемещения и степень готовности к следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но это требует подготовки в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

– Внутренняя конкуренция. Кадровая служба может отправлять информацию о вакансиях во все отделы, уведомлять всех сотрудников, просить рекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

- Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы).

– Вращение. Использование внутренних источников управленческого персонала, таких, как перемещение руководителей, считается весьма эффективным для некоторых организаций, особенно тех, которые находятся в процессе интенсивного роста.

К внешним источникам подбора персонала относится совокупность людей, которые способны работать в организации, но не работают в ней на данный момент. Специалисты службы управления персоналом работают в тесном контакте со службой занятости и рекрутинговыми компаниями, предоставляющими услуги по подбору, обучению, оказанию консультационных услуг, организации бизнес-тренингов и др.

К ним относятся следующие учреждения:

– Центр занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости (государственные биржи труда) в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти менее квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости трудоустраиваются специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих бывших предприятий и вынужденные проходить переподготовку (переподготовку) для освоения новой специальности.

- Коммерческие биржи труда (БТ) - организации, предоставляющие населению платные услуги по трудоустройству; с работодателей не взимается плата. Такие компании не претендуют на качественный подбор персонала и не несут ответственности за оказанные услуги работодателям; направляют подходящих только по формальным признакам соискателей

- Кадровые агентства (рекрутинговые, рекрутинговые агентства) - организации, предоставляющие посреднические услуги по подбору персонала для фирм-клиентов. Многие HR-менеджеры пользуются услугами кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей в поиске новых сотрудников. Агентство должно подать заявку на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо функционирующее агентство представляет несколько кандидатов, чтобы работодатель мог сделать свой выбор самостоятельно.^[9]

На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Обращение в такое кадровое агентство со стороны соискателей (кандидатов на определенную должность) не подлежит оплате. Особым видом рекрутинговой деятельности является - Head Hunting (в русской транскрипции - “охота за головами”, в хорошем, “интеллектуальном” смысле этих слов). Агентства такого рода решают кадровые проблемы высочайшего уровня крупных фирм-заказчиков. Их работа заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необходимых специалистов, выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям, и, естественно, привлечь одного из них.

Временный набор. Особо следует отметить возможность организации на этапе динамичного роста с использованием временного набора персонала. В таком подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно - набирает сотрудников, а объем деятельности увеличивается. В целях оптимизации этого временного процесса найма создаются кадровые агентства, специализирующиеся на подборе таких сотрудников. Как правило, такой персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы к конкретному предприятию в сезон увеличения работы.

Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели-обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

2.3 Современные требования к работе с персоналом

При подборе персонала руководитель должен знать определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:^[10]

Профессиональное качество. Кандидат, который отвечает профессиональным требованиям организации обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

Личностные качества характеризуют то, как человек "вписывается" в организацию.

Мотивация. Человек должен быть мотивирован на выполнение той работы, которая ему предлагается.

Требования к кандидатам формулируются на основе:

- должностная инструкция;

- квалификационная карточка;

- модель компетенций;

- модель рабочего места ;

Должностная инструкция-это один из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т. д.), которым должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Это более удобный инструмент, чем должностной инструкции в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому, зачастую квалификационная карта дополняется моделью компетенций.

Сейчас наиболее распространенным является подход к оценке компетентности персонала. Компетенции:^[11]

- личностные характеристики человека, его возможности для выполнения определенных функций, типы поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, Умение работать в группе и т. д..

- что-то, что человек должен уметь справляться со своими обязанностями в компании.

- индивидуальные и личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность) и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес планы).

Как правило, оценка проводится по двум направлениям:

- личностные характеристики (поведенческие компетенции);

- оценка знаний и навыков в профессиональной сфере.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций, еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места составляется.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик задания, которые дают общую картину того, что кандидат должен работать в этой должности, а также условия труда.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные-пол, возраст, социальное положение (происхождение).

2. Опыт работы - профессиональный или общественный.

3. Профессиональные знания и навыки определяются посредством собеседований, а также деловых игр и практических занятий.

4. Личностные качества-совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых собеседованием и тестированием.

5. Психология личности-тип личности, темперамент, мотивация; определяется собеседованием и тестированием.

6. Квалификационный уровень-специальность, уровень образования, повышение квалификации.

7. Организация работы-рабочее пространство, технические средства, услуги транспорта.

8. Вознаграждение-заработная плата, надбавки, премии и вознаграждения.

9. Социальные выплаты-оплата отдыха, питания, транспорта и др.

10. Социальные гарантии - пособие по инвалидности, страхование, выходное пособие и др.

Для поиска кандидата требуемого "качества" в каждом конкретном случае, тактика поиска должны быть разработаны; она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Совершенствование норм и требований к персоналу в новой системе персонала

Рекомендуемый процесс набора и отбора персонала для организации должна состоять из следующих шагов:

- Уведомление о вакансии (подготовка заявки).

- Привлечение кандидатов.

- Изучение резюме и документов кандидата.

- Предварительная селекционная беседа со специалистом отдела кадров.

- Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и должностными требованиями.

- Регистрация заявки и анкеты.

- Тестирование.

- Интервью с руководителем.

- Принятие решения о найме.

Для улучшения процесса набора и отбора персонала следует предложить следующие мероприятия:

- В настоящее время в различных периодических изданиях, литературе по управлению персоналом, а также в интернете, на сайтах, посвященных управлению персоналом, существует множество различных тестов для определения морально - психологического типа кандидата. Вот ответы, которые объясняют количество баллов;

- При приеме на работу в организацию, необходимо применять тестирование кандидатов для приема на работу, даже если это формально. Полученные отрицательные ответы заставят менеджера провести более тщательное собеседование для выявления скрытых негативных черт. Оценка кандидата должна сочетаться с другими методами отбора. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации;

- Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии работы. Возможно, Вам потребуется обратиться в специализированное агентство, которое занимается подобными услугами (например, консалтинговую фирму). Подробные должностные инструкции и конкретные критерии позволят организации четко определить пределы профессиональной пригодности;

- Ознакомление соискателей с должностными инструкциями и критериями для конкретной работы в самом начале процесса отбора. Предлагаемый подход основан на том, что работник, желающий устроиться на работу, не имеет четкого представления о характере будущей работы и своих должностных обязанностях, и ему необходимо ознакомиться с условиями своей будущей работы. Это позволит заявителю заранее сделать выводы о том, хочет ли он работать в этой организации;

- Принимать претендентов на должность на конкурсной основе. Теперь прием осуществляется по принципу "кто первый обратился". Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, ему сразу предлагают заключить трудовой договор. Остальным заявителям отказано из-за вакансии. Такая практика лишает предприятие возможности нанимать более квалифицированные, более подходящие организации работников с хорошими профессиональными и личностными качествами.

Многие предприятия сталкиваются с рядом проблем в организации системы найма. Среди этих проблем на первом месте стоят следующие:

1. Недостающие разработаны, подкреплены соответствующими процедурами и системой поиска документов, отбора и подбора персонала.

2. Четких критериев отбора различных категорий сотрудников не существует.

3. Процедуры отбора новых сотрудников не разработаны.

4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Нет никаких правил и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора персонала.

6. Отсутствие финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала.

Отсутствие опыта и уровня квалификации работников, занимающихся подбором персонала.

Таким образом, грамотный подход к подбору персонала в организации является залогом ее успешного функционирования.

Поиск и подбор персонала является одним из методов управления персоналом в организации. Эффективный отбор начинается с точного описания работы. Для этого необходимо проанализировать проделанную работу. Анализ работы позволяет: разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Требования к кандидатам, установленные в результате анализа работы, позволяют поэтапно решать две задачи: отсеять сотрудников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, наиболее соответствующих разработанным критериям.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных и рабочих требований, от внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Основным результатом анализа следует считать выявление следующих недостатков:

При приеме на работу внимание уделяется формальным критериям требований к месту работы (возраст, предыдущая занятость, стаж работы и др.); личные характеристики потенциальных сотрудников игнорируются.

Организация не разработала характеристики работы; критерии, которыми должен обладать работник для выполнения конкретной работы; должностные инструкции являются формальными и не отражают фактические условия должностных обязанностей для выполнения конкретной работы.

Текущая практика трудоустройства в организации исключает детальное знакомство соискателя с характером работы, должностными обязанностями, условиями труда до начала трудоустройства. Таким образом, возможность и привлекательность трудоустройства кандидата в эту организацию теряет для него интерес.

Интервью руководителя с кандидатом проводится без каких-либо специальных методов. Менеджер в процессе короткой беседы оценивает кандидата на уровне интуиции и здесь принимает решение о найме кандидата или отказывается от найма.

Рекомендуемый процесс набора и отбора персонала для организации должна состоять из следующих шагов:

- Уведомление о вакансии (подготовка заявки);

- Привлечение кандидатов;

- Изучение резюме и документов кандидата;

- Предварительная селекционная беседа со специалистом отдела кадров.

- Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и должностными требованиями;

- Регистрация заявки и анкеты;

- Тестирование;

- Интервью с руководителем;

- Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала предлагаются следующие мероприятия:

- Провести обязательный тест или опросник по уже разработанным тестам с целью выявления скрытых личных негативных особенностей заявителя;

- Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии работы. Подробные должностные инструкции и конкретные критерии позволят организации четко определить пределы профессиональной пригодности;

- Ознакомление соискателей с должностными инструкциями и критериями для конкретной работы в самом начале процесса отбора. Это позволит заявителю заранее сделать выводы о том, хочет ли он работать в этой организации;

- Нанимать на конкурсной основе, что позволит выбрать более подходящую организацию работника, а не по принципу " кто первый»;

- Создание базы данных кандидатов на должность. Список таких потенциальных кандидатов, отвечающих критериям организации, позволит организации на момент открытия вакантной должности подавать заявки непосредственно на этих кандидатов и, возможно, эта должность будет заполнена. Это позволит сэкономить деньги на поиске сотрудника, а также на времени поиска;

- Необходимо принять меры по созданию привлекательности работы в организации и тем самым привлечь больше квалифицированных сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, всего лишь на небольшом количестве предприятий обращают внимание на правильный подбор и расстановку кадров. Учреждения (предприятия) в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами подбора и расстановки персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и бюджетным организациям, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Производительность организации в конечном счете зависит от степени, в которой сотрудники подходят рабочие места и рабочие места подходят сотрудникам. Подбора персонала в организации, как непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При ее формировании необходимо учитывать не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно работать вместе, которая формирует удовлетворение от их работы и приводит к повышению производительности труда.

Важным условием для формирования трудовых ресурсов является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива ровесников способствует тенденции его закрытия в интересах своего возраста. Команда, которая состоит из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие находятся под влиянием старших, подражают им, старшие помогают младшим в овладении профессиональными навыками.

Правильный подбор кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации. Официальное издание. М. :Юрид. лит., 2018.-64 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – Москва: Проспект КноРус, 2018.- 224с.
3. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2015 - 448с.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 432 с.
5. Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремин Управление персоналом: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2015 - 423с.
6. Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 2014. – 191 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник - М.: "Гардарика", 2015 - 296с.
8. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2015. - 314 с.
9. Иванова Т.Ю., В.И. Приходько. Теория организации: Учебное пособие - СПб.: Питер, 2015. - 270 с.
10. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации: практикум. - М.: - ИНФРА - М, 2014, - 638 с.
11. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2015. - 334с.
12. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2012.
13. Литвинова Н. Оценка персонала – первая ступень к обучению. СПб.: Питер, 2016.- 192 с.
14. Одегов Ю. Д., Руденко Г.Г., Экономика труда, - Волтерс Клувер, 2015. – 800с.
15. Постоева М. – Влияние профессионально – отраслевой структуры занятости на сбалансированности спроса и предложения на рынке труда//Человек и труд – 2017.- №9.- С.27-29.
16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2014 - 416с.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2015. - 429 с.
18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 2015. - 334 с.
19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 2014. - 235 с.
20. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2015. - 402 с.
21. Тарасов В.К. Персонал технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 2014. - 452 с.
22. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор, 2014 г. - 318 с.

1. Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 2014. – 89 с. ↑

2. Литвинова Н. Оценка персонала – первая ступень к обучению. СПб.: Питер, 2015.- 101 с. ↑

3. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 2014. - 177 с. ↑

4. Тарасов В.К. Персонал технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 2014. - 196 с. ↑

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник - М.: "Гардарика", 2016 - 296с. ↑

6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 432 с. ↑

7. Иванова Т.Ю., В.И. Приходько. Теория организации: Учебное пособие - СПб.: Питер, 2014. - 187 с ↑

8. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2014. - 334с. ↑

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2015. - 202 с. ↑

10. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2014. - 287с. ↑

11. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 2014. - 161 с. ↑