Многомерные (матричные) методы маркетингового исследования на примере предприятия ООО «БМП «Росток»

Содержание:

Введение

Эффективная маркетинговая деятельность способствует реализации компанией поставленных целей и сохранению возможности дальнейшего развития. В этой связи разработка и реализация маркетинговой стратегии компании – одно из ключевых направлений стратегического управления бизнесом^[1]. Маркетинговая модель SOSTAC определяет системный подход к маркетинговому планированию через последовательное прохождение следующих этапов: анализ текущей ситуации, цели, стратегия, тактика и инструменты, действия и контроль. Этап анализа текущей ситуации может строиться на качественных и количественных методах оценки и анализа.

К качественным методам маркетингового анализа относятся многомерные (матричные) методы анализа, такие как SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи» и прочие. Не смотря на существующее мнение о том, что количественный анализ ситуации должен быть основополагающим, так как качественная методология не дает эвристического прироста для понимания текущего положения бизнеса^[2], матричный инструментарий, предоставляющий не количественную, а смысловую информацию, незаменим при первичном анализе и анализе рынка/отрасли^[3].

Особую актуальность применение этих методов приобретает для малых предприятий регионального значения, которые в силу различных причин не ведут достаточный автоматизированный сбор и обработку данных с целью математического обоснования выбора стратегии развития. Такая ситуация может быть обусловлена значительными инвестициями в подобные технологии, малым масштабом бизнеса и прочими обстоятельствами. В этом случае для разработки маркетинговой стратегии для таких предприятий следует использовать качественные методы анализа, к которым относятся многомерные (матричные) модели.

Цель данной работы – на примере конкретного предприятия показать роль и место многомерных (матричных) методов анализа при осуществлении маркетингового планирования на основе модели SOSTAC.

Задачи, которые необходимо решить в рамках данной работы:

1. Определить характеристики многомерных (матричных) методов маркетингового анализа и их места в модели SOSTAC.
2. На примере конкретного предприятия показать возможности применения выбранных методов.
3. Охарактеризовать результаты анализа, полученные в ходе применения выбранных методов. Определить достаточность применимость результатов анализа для дальнейших этапов маркетингового планирования.

В качестве объекта исследования в работе выступит производственное предприятие ООО «Бийское многопрофильное предприятие «Росток». В данный момент предприятие находится в сложной экономической ситуации: низкорентабельное швейное производство, на котором занята большая часть работников-инвалидов различных категорий, высокие расходы на содержание имущественного комплекса, доставшегося предприятию с советских времен; рост себестоимости продукции, опережающий возможность повышения отпускных цен и т.п. Все эти негативные факторы требуют от руководства предприятия скорейшей реакции.

ООО «БМП «Росток» является специализированным производственным предприятием (швейное производство), уставной целью которого является «привлечение к трудовой деятельности инвалидов по зрению и инвалидов других категорий, создание условий, обеспечивающих профессиональную реабилитацию инвалидов, профессиональную ориентацию, профессиональное образование, профессиональную, производственную адаптацию, медицинский контроль за рациональным трудоустройством инвалидов и их состоянием здоровья, оказание неотложной и амбулаторной медицинской помощи работающим инвалидам, осуществление комплекса мер по социально-средовой ориентации и социально-бытовой адаптации, а также производства и реализации товаров (работ и услуг) с целью удовлетворения общественных потребностей, получения прибыли и обеспечения финансирования деятельности Всероссийского общества слепых за счет установленных взносов» ^[4].

Сегодня на предприятии ООО «БМП «Росток» трудятся 82 сотрудника, из них 46 (56% от общего числа работников) инвалиды различных категорий, 16 человек из которых инвалиды по зрению (35% от числа работающих инвалидов).

1. Многомерные (матричные) методы в маркетинговом анализе. SWOT-анализ.

Модель SOSTAC – это системный подход к маркетинговому планированию, состоящий из следующих этапов работы над маркетинговой стратегией компании^[5]:

- Анализ текущей ситуации – определение текущего положения дел и тенденции к его изменению;

- Цели – формирование целей по привлечению, удержанию, обслуживанию, вовлечению и созданию дополнительной ценности для клиентов, а также определение количественных показателей эффективности деятельности компании;

- Стратегия – определение стратегии развития предприятия;

- Тактика и инструменты – детализация составляющих стратегии;

- Действия – подробное определение работ, сроков и ответственных за их выполнение;

- Контроль – определение показателей эффективности реализации стратегии, формат и процесс сбора данных, а также частота отчетности по каждому показателю.

Этапом, на котором применяются методы качественного и количественного анализа, безусловно, является первый этап анализа текущей ситуации. При этом для малых предприятий, которые в силу ряда причин (отсутствие IT-решения, программ лояльности и пр.) в недостаточной степени осуществляют сбор и анализ транзакционных данных и не могут в полном объеме применить количественные методы анализа, качественные методы, такие как матричные методы анализа, позволяют с высокой долей детализации описать конкурентное положение предприятия на рынке.

Многомерные (матричные) методы представляют собой моделирование ситуаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и собственных возможностей^[6]. К таким методам относятся SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи», матрица БКГ и многие другие^[7].

Результатом применения матричных методов маркетингового анализа в отличие от формализованных методов является качественное описание ситуации, что затрудняет использование этих данных на этапе контроля. Помимо этого данная группа методов является достаточно субъективной и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависима от
уровня компетенции и профессионализма аналитиков^[8].

Оценка положения ООО «БМП «Росток» на рынке с использованием SWOT-анализа.

Основными достоинствами методики SWOT-анализа являются ее эффективность и доступность способов оценки состояния проблемной и управленческой ситуации на предприятии^[9].

В рамках первого этапа модели SOSTAC – анализа текущей ситуации на предприятии – следует провести SWOT-анализ для выявления ключевых сильных и слабых сторон компании, а так же возможностей и угроз, определяемых для компании внешней средой.

Первым этапом следует определить набор сильных и слабых сторон компании, определяющихся ее внутренней средой (Таблица 1).

На следующем этапе применением экспертного ранжирования или другими методами^[10] следует распределить факторы по степени влияния (сверху вниз).

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон конкурентного положения компании (ее продукции) на рынке.

Сильные стороны	Ранг	Слабые стороны	Ранг
Готовность рекомендовать товар знакомым	5	Вид упаковки	1
Качество	2	Возможность инвестирования в развитие	9
Ликвидность каждой единицы ассортимента	7	Дистрибуция товара	7
Мотивация и вовлеченность работников	9	Маржинальность продукта	5
Наличие собственной торговой сети	8	Производительность (технологическая)	6
Соответствие ожиданиям клиента	1	Производительность персонала	10
Уникальность продукта	10	Способность устанавливать более высокие цены	4
Функциональные характеристики продукта	3	Узнаваемая торговая марка, повышающая дифференцированность восприятия товара покупателем	2
Частота повторной покупки товара	4	Уникальность стратегии продвижения	8
Широта выбора товара в линейке	6	Уровень знания товара на рынке	3

Сильные и слабые стороны компании описывают внутреннюю среду компании. В свою очередь внешнюю для компании среду описывают факторы возможностей и угроз (таблица 2).

Таблица 2. Возможности и угрозы для ООО «БМП «Росток», определяемые внешней средой.

Возможности	Ранг	Угрозы	Ранг
Выход на рынок Новосибирской и Кемеровской областей	1	Вход крупных игроков	9
Открытие магазинов в районах города, где пока их нет	6	Изменение предпочтений	7
Открытие пункта общественного питания	2	Изменение размера населения региона	10
Разработка новых продуктов на базе имеющейся технологии	3	Изменение требований к продукту	4
Расширение ассортимента собственной ТС за счет товара сторонних производителей	7	Изменение уровня дохода населения	1
Расширение ассортимента собственной ТС за счет товарных групп хоз.инвентарь	1	Низкие входные барьеры	3
Сезонные товары	4	Появление более дешевых аналогов	6
		Рост затрат и стоимости сырья, опережающий возможный рост цен	2
		Ухудшение условий доступа к госзаказу	5
		Ухудшение экономического положения в стране	8

На заключительном этапе SWOT-анализа проводится интерпретация и оценка, позволяющие выявить наиболее значимые факторы и определить перечень целей и стратегий развития (таблица 3).

Таблица 3. Сводная таблица SWOT-анализа.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ		СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Ранг	Параметр	Ранг	Параметр
1	Соответствие ожиданиям клиента	1	Вид упаковки
2	Качество	2	Узнаваемая торговая марка, повышающая дифференцированность восприятия товара покупателем
3	Функциональные характеристики продукта	3	Уровень знания товара на рынке
4	Частота повторной покупки товара	4	Способность устанавливать более высокие цены
5	Готовность рекомендовать товар знакомым	5	Маржинальность продукта
6	Широта выбора товара в линейке	6	Производительность
7	Ликвидность каждой единицы ассортимента	7	Дистрибуция товара
8	Наличие собственной торговой сети	8	Уникальность стратегии продвижения
9	Мотивация и вовлеченность работников	9	Возможность инвестирования в развитие
10	Уникальность продукта	10	Производительность персонала
ВОЗМОЖНОСТИ		УГРОЗЫ
Ранг	Параметр	Ранг	Параметр
1	Выход на рынок Новосибирской и Кемеровской областей	1	Изменение уровня дохода аудитории
2	Открытие пункта общественного питания	2	Рост затрат и стоимости сырья, опережающий рост доходов
3	Разработка новых продуктов на базе имеющейся технологии	3	Низкие входные барьеры
4	Сезонные товары	4	Изменение требований к продукту
5	Расширение ассортимента собственной ТС за счет товара сторонних производителей	5	Ухудшение условий доступа к госзаказу
6	Открытие магазинов в районах, где пока их нет	6	Появление более дешевых аналогов
7	Расширение ассортимента собственной ТС за счет товарных групп хоз.инвентарь	7	Изменение предпочтений
		8	Ухудшение экономического положения в стране
		9	Вход крупных игроков
		10	Изменение размера аудитории

Разные авторы предлагают различные варианты формализации интерпретации результатов SWOT-анализа (корреляционный анализ факторов, графический анализ). Однако, с учетом качественного содержания выявленных факторов, следует сконцентрироваться на описательном анализе выявленных факторов, влияющих на положение компании. С другой стороны существует риск, когда выявленные факторы будут иметь некоторую вариабельность своего проявления. Например, действия конкурентов ослабят сильные стороны компании, или угрозы проявятся самым нежелательным из всех возможных способом и т.д.

Поэтому в данном случае целесообразно применить трансформированную модель SWOT-анализа, в которой проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах^[11]. В таблице 4 представлена трансформированная модель SWOT-анализа.

Таблица 4. Трансформированная модель SWOT-анализа.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1) Выход на новые рынки (география продаж), расширения ТС в регионах присутствия с одновременным расширение ассортимента за счет собственного производства соответствует сильным сторонам компании, а включение в ассортимент продукции сторонних производителей создает возможность для увеличения прибыли. 2) Диверсификация бизнеса за счет открытия пункта общественного питания не согласуется ни с одной из сильных сторон компании, указанных в сводной таблице, в силу того, что такая сильная сторона, как удобное расположение предприятия на пути следования туристических потоков в республику Алтай, была ранжирована ниже, чем другие.	1) Угрозы, связанные с ухудшением условий доступа предприятия к гос. заказу и усиление конкуренции делают сильные стороны продукции предприятия более значимыми при их реализации непосредственно конечному потребителю, однако снижают доходы компании от реализации собственной продукции оптовым дистрибьюторам и институциональным потребителям. Усиление влияния этой тенденции увеличит коммерческие расходы предприятия в связи с ростом транзакционных издержек при работе с розницей. 2) Возможность диверсификации бизнеса способно ослабить действие негативных внешних факторов и создать новые возможности для развития.
Слабые стороны	1) Слабые стороны продукции предприятия ставят под сомнение целесообразность реализации возможностей по расширению торговой сети и наращиванию объемов производства без осуществления модернизации производства, повышения производительности труда и снижении себестоимости продукции. 2) Реализация возможности по диверсификации бизнеса очевидно упирается в возможности предприятия по привлечению инвестиций.	1) Реализация выявленных угроз, которые в той или иной степени уже действуют на предприятия и имеется тенденция по их усилению в будущем, усугубит его слабые стороны и ослабит или вообще нивелирует некоторые сильные стороны (например, снижение качества в связи с ростом себестоимости и вынужденным переходом на менее качественное сырье).

В условиях отсутствия количественных данных для оценки текущего конкурентного положения предприятия результатов проведенного SWOT-анализа очевидно не достаточно для перехода к следующему этапу SOSTAC модели – целеполаганию.

Уточнение и конкретизация в ходе анализа текущей ситуации возможно за счет использования других методом многомерного (матричного) анализа.

Дополнительные многомерные (матричные) методы анализа.

 Анализ конкурентного положения ООО «БМП «Росток» с использованием матрицы МакКинзи.

Матрица МакКинси, как инструмент анализа, нацелена на оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц и разработку стратегии для достижения роста за счет добавления новых продуктов и анализа развития бизнес-единиц.

В таблице 4 представлена экспертные оценка конкурентоспособности продукции ООО «БМП «Росток».

Таблица 4 Оценка конкурентоспособности ООО «БМП «Росток».

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора	Оценка[12]			Ср. оценка	Итоговая оценка
	100%	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3		3,05
Товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии)	25%	3	2	3	2,7	0,67
Товар компании имеют свойства, расширяющие возможности удовлетворения потребностей целевой аудитории от использования товара	20%	1	2	2	1,7	0,33
Сильная и узнаваемая торговая марка	16%	3	2	3	2,7	0,43
Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования в конкурентной среде (финансовые, трудовые, временные, квалификация)	15%	5	3	4	4	0,60
Высока адаптивность к изменению рыночных условий	10%	5	4	5	4,7	0,47
Низкий уровень конкуренции в отрасли (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)	7%	5	4	3	4	0,28
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании	7%	4	4	4	4	0,28

В таблице 5 представлена экспертная оценка привлекательности швейной отрасли Алтайского края.

Таблица 5 Оценка привлекательности отрасли

Критерии привлекательность сегмента	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10			Ср. оценка	Итоговая оценка
	100%	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3		4,99
Объем продаж отрасли высокий	20%	3	3	4	3,3	0,67
Темпы роста отрасли высокие или превышает темпы роста рынка	17%	4	3	3	3,3	0,57
Кол-во игроков в отрасли незначительно	10%	4	4	4	4,0	0,40
Инвестиции в рекламу в отрасли отсутствуют или находятся на низком уровне	10%	8	6	7	7,0	0,70
Существуют возможности для расширения ассортимента	12%	10	8	9	9,0	1,08
Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта)	11%	8	7	7	7,3	0,81
На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности	5%	3	2	4	3,0	0,15
Прогнозируется долгосрочный рост отрасли	10%	4	3	3	3,3	0,33
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны	5%	6	5	6	5,7	0,28

В соответствии с полученными оценками конкурентоспособности продукции ООО «БМП «Росток» и привлекательности отрасли составляется матрица «МакКинзи», представленная в таблице ниже.

Привлекательность отрасли	Высокая (8-10 баллов)
	Средняя (4-7 баллов)	ООО «БМП «Росток»
	Низкая (0-3 балла)
		Низкая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Высокая (8-10 баллов)
		Конкурентоспособность товара компании в отрасли

Результат анализа с помощью инструмента «матрица МакКинзи» указывает на то, что ООО «БМП «Росток» не имеет конкурентных преимуществ собственной продукции по отношению к продукции других участников рынка, а средняя оценка привлекательности швейной отрасли и ее перспектив указывают на то, что отрасль является бесперспективной в плане увеличения привлекательности отрасли в будущем. В этой связи предприятию следует сконцентрироваться на максимизации дохода при минимально возможных инвестициях. Следует сконцентрироваться на расширении ассортимента, повышении качества продукции и упаковки, т.е. сконцентрировать свои действия на повышение оценки конкурентоспособности продукции по самым значимым критериям оценки: уникальные свойства, расширение возможностей удовлетворения потребностей потребителей, узнаваемость торговой марки. В этом случае повышение конкурентоспособности продукции компании позволит в будущем сместить положение компании в структуре матрицы вправо на пересечение средних оценок привлекательности и конкурентоспособности, что позволит применить стратегии по захвату доли рынка конкретных игроков, по постепенному укреплению позиций на рынке за счет умеренных инвестиций, по использованию ограниченных методов продвижения продукции.

В случае возможного в будущем ухудшения ситуации в отрасли и смещения позиции компании на пересечение низких оценок привлекательности и конкурентоспособности следует уже сейчас начать оценку возможностей выхода или сокращения присутствия компании в отрасли и развития компании в других отраслях.

Анализ с использованием матрицы БКГ.

Для конкретизации содержания матрицы следует сделать некоторые уточнения. Во-первых, основным видом деятельности ООО «БМП «Росток» является швейное производство изделий, кроме одежды, в основном это текстиль для дома и постельное белье. Вся швейная продукция предприятия будет рассмотрена далее как единая категория товара. Помимо этого предприятие сдает в аренду незадействованные в хозяйственной деятельности помещения. Этот вид деятельности так же будет представлять единую категорию товара (услуги). Во-вторых, в связи с тем, что невозможно посчитать относительную долю рынка этих товаров в виду отсутствия информации, основываясь на экспертной оценке, будем считать долю рынка этих товаров, относительно позиций конкурентов, низкой.

В таблице 9 представлена информация об объеме продаж товаров предприятия, размере прибыли (по результатам 2016 г.), темпе роста рынка, доля рынка конкретного товара.

Таблица 9 Сводная информация о товарах предприятия ООО «БМП «Росток».

Товар	Объем выручки, тыс. руб.	Прибыль	Темп роста рынка	Доля рынка
Швейная продукция	12 000	(3 800)	Низкий	Низкая
Аренда	15 000	4 200	Низкий	Низкая
ИТОГО	27 000	400

В следующей таблице представлена матрица БКГ, построенная по данным из таблицы 9. Матрица построена по прибыли, так как объем выручки по анализируемым товарам относительно одинаков и малоинформативен. Построение по прибыли позволит сделать выводы о дальнейшей поддержке товарных групп.

Таблица 10 Матрица БКГ.

		Наименование	Прибыль	Наименование	Прибыль
Темп роста	Высокий	Трудные дети		Звезды
	Низкий	Собаки		Дойные коровы
		1. Швейная продукция 2. Аренда ИТОГО	(3 800) 4 200 400
		Низкая		Высокая
		Доля рынка

Из таблицы 10 можно сделать следующие выводы:

1. Оба вида деятельности предприятия попали в категорию матрицы «Собаки», т.е. эти направления деятельностью характеризуются малой долей рынка, который имеет низкие, а в нашем конкретном случае стагнирующий, тем роста. При этом вид продукции «Швейная продукция» убыточен. Убыточность деятельности предприятия по этому виду продукции компенсируется доходами от услуг аренды.
2. В ситуации, когда продукт попадает в категорию «Собаки», следует принимать решение о закрытии этого продукта. В случае продукта Аренда об этом речи не идет, так как направление достаточно прибыльное, при этом можно попробовать перевести этот товар в категорию «Дойные коровы». В случае продукта «Швейная продукция» однозначным могло бы стать решение о его закрытии. Однако в силу специфики целей создания ООО «БМП «Росток» (обеспечение занятости инвалидов различных категорий, в первую очередь инвалидов по зрению) и ввиду того, что именно над этим продуктом трудится большая часть работников предприятия, имеющих инвалидность, закрыть это производство не представляется возможным.
3. С целью улучшения экономической ситуации предприятию следует попытаться перевести продукт «Аренда» в категорию «Дойные коровы» и/или провести диверсификацию деятельности с целью создания нового продукта, который мог бы занять категорию «Дойные коровы».

Опираясь на данные, полученные ранее, можно сделать вывод, что у предприятия отсутствует потенциал по созданию продукта, который мог бы попасть в категорию «Трудные дети» или «Звезды». Поэтому в данном случае следует сконцентрироваться на укреплении позиций предприятия в категории «Дойные коровы».

­­­

Таким образом, проведенный в работе с помощью многомерных (матричных) методов анализ текущего конкурентного положения ООО «БМП «Росток» дал следующие описательные характеристики:

- реализация имеющихся у предприятия возможностей с опорой на его сильные стороны позволит увеличить выручку от реализации швейной продукции, однако средняя оценка привлекательности швейной отрасли и ее перспектив указывают на то, что отрасль является бесперспективной в плане увеличения привлекательности отрасли в будущем. Поэтому не стоит концентрировать большие затраты на развитие в этой отрасли, а в случае ухудшения ситуации, следует иметь план выхода из отрасли;

- возможность диверсификации бизнеса позволит ослабить действующие на предприятие негативные факторы и угрозы, и может служить хорошим плацдармом при выходе предприятия с рынка швейной продукции;

- малые возможности по инвестированию в основное производство не позволят предприятию реализовать масштабные проекты, поэтому следует сконцентрировать усилия на отраслях, требующих относительно малых вложений, но характеризующихся высокой рентабельностью и оборачиваемостью.

Эти выводы позволяют определиться руководству предприятия с целями развития и перейти к разработке маркетинговой стратегии. В данном случае для предприятия ООО «БМП «Росток» предпочтительными будут стратегии изучения и копирования конкурентов и конгломератной диверсификации.

Заключение

В данной работе на примере конкретного предприятия показана применимость методов многомерного (матричного) анализа на этапе определения текущего конкурентного положения на рынке в ходе осуществления маркетингового планирования.

Результаты применения многомерных методов анализа, таких как SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи» и матрица БКГ, показывают обоснованность и применимость данных методов на этом этапе маркетингового планирования. Они позволяют качественно проанализировать текущее положение предприятия и его продукции на рынке, выявить зависимости и взаимное влияние выявленных факторов, а использование нескольких методов позволяют уточнить и конкретизировать текущее положение и наметить пути для дальнейшего укрепления конкурентных позиций.

Результаты такого анализа допустимо использовать, как самодостаточные при переходе к следующим этапам маркетингового планирования – целеполаганию и выработки стратегии, так и в совокупности с результатами использования количественных методов – статистический анализ, математическое моделирование, опросы, методология QFD и пр.

Помимо этого матричные методы могут применяться и при анализе и обосновании выбора на следующих этапах маркетингового планирования. Помимо этого, применение этих методов на этапе промежуточного и итогового контроля реализации разработанной маркетинговой стратегии позволит получить сопоставимые данные и качественное описание динамики изменений в ходе реализации разработанной стратегии.

Список литературы

1. Быстров О.Ф., Перцов В.В. Оценивание конкурентной позиции фирмы с использованием формализованной модели SWOT-анализа // Журнал «Вестник УМО. Экономика, статистика и информатика. Издательство: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. - №2. – 2011 г. - С. – 34.
2. Лёвина А.И., Зубков Ф.А. Разработка маркетинговой стратегии предприятия электронной коммерции по модели SOSTAC // Стратегическое управление организациями: сборник научных трудов научной и учебно-практической конференции. 2017. С. 289-295.
3. Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" – 2004 - №2
4. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связи между факторами. // ПРИКАСПИЙСКИЙ ЖУРНАЛ: управление и высокие технологии № 1 (21) 2013 г. - С. – 151 -157.
5. Урманбекова И.Ф. Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 2. – С. 83-88.
6. Цулая И.Н. SWOT – анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3, 2010. № 2 (17). – С. 36.

1. Лёвина А.И., Зубков Ф.А. Разработка маркетинговой стратегии предприятия электронной коммерции по модели SOSTAC // Стратегическое управление организациями: сборник научных трудов научной и учебно-практической конференции. 2017. С. 289-295. ↑

2. http://veselkov.me/in/marketing/sostac-%E2%80%93-instrument,-prednaznachennyij-dlya-marketinga-i-biznes-planirovaniya.html ↑

3. Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Журнал Маркетинг в России и за рубежом. – 2004 г. - №2. ↑

4. Устав ООО «БМП «Росток». ↑

5. Лёвина А.И., Зубков Ф.А. Разработка маркетинговой стратегии предприятия электронной коммерции по модели SOSTAC // Стратегическое управление организациями: сборник научных трудов научной и учебно-практической конференции. 2017. С. 291-292. ↑

6. Урманбекова И.Ф. Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях / И.Ф. Урманбекова, Н.Р. Самадова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 2. – С. 83. ↑

7. Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Журнал Маркетинг в России и за рубежом. – 2004 г. - №2. ↑

8. Цулая И.Н. SWOT – анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3, Экон. Экол. 2010. № 2 (17). – С. 35. ↑

9. Быстров О.Ф., Перцов В.В. Оценивание конкурентной позиции фирмы с использованием формализованной модели SWOT-анализа // Журнал «Вестник УМО. Экономика, статистика и информатика. Издательство: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. - №2. – 2011 г. - С. – 33 – 35. ↑

10. Быстров О.Ф., Перцов В.В. Оценивание конкурентной позиции фирмы с использованием формализованной модели SWOT-анализа // Журнал «Вестник УМО. Экономика, статистика и информатика. Издательство: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. - №2. – 2011 г. - С. – 34. ↑

11. Цулая И.Н. SWOT – анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3, - 2010. № 2 (17). – С. 36. ↑

12. Экспертная оценка от 1 до 10, где 1 - наименее соответствует утверждению в столбце Критерии конкурентоспособности, а 10 - максимально соответствует утверждению. ↑