Диагностика организационных проблем

Содержание:

Введение

Сейчас, в современном мире любая организация имеет возможность существовать и реализовываться, если она не противится изменениям и требованиям внешней среды. Должны проводиться разные последовательные и целенаправленные мероприятий, которые будут направлены на усовершенствование работы организации, как в целом, так и каждого ее сотрудника. Как правило, данные мероприятия часто приносят изменения в работе деловых организаций.

Прежде чем диагностировать проблемы в организации исследуется текущая ситуация для того чтобы подготовить и подобрать нужные мероприятия, которые в дальнейшем будут направлены на повышение эффективности работы, и планирования изменений в структуре организации, в системе оплаты труда и в кадровой политике. Организационная диагностика представляет собой систематический сбор и анализ информации о состоянии организации на данный момент, с целью выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления.

Актуальность: Диагностика организационных проблем является одним из главных способов распознавания и предвидения проблем в организациях. Она представляет собой комплекс способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий за короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях вызывать позитивные организационные изменения и задействовать силы для их проведения.

Объект: Организационные проблемы.

Предмет: Методы диагностики организационных проблем.

Цель: Исследование организационных проблем.

Гипотезы:

1. Благоприятный организационный климат создает связь между клановой и андхократической культурой.

2. На настоящий момент существует прямая зависимость между конфликтами и наличие рыночной культуры в организации на данный момент.

3. Влияние рыночной культуры на клановую отвечает за благоприятный текущий климат в организации.

Задачи:

1. Проанализировать существующие организационные проблемы и причины их возникновения.

2. Отобрать наиболее важные проблемы для данного конкретного предприятия.

3. Провести эмпирическое исследование.

4. Анализ полученных результатов.

Методы: анализ, обобщение, структурирование.

В качестве методик исследования можно применить: наблюдение, опрос, анализ документов, психологические методики в зависимости от выбранного типа патологий (Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера, шкалы обидчивости и мстительности (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев), Диагностика и изменение организационной культуры (К.Камерон и Р.Куинн) и др.).

Практическое значение полученных результатов: благодаря используемым методам мы получим возможность эффективно провести основные диагностические исследования, изучить записи предприятия, продвигаясь в глубину оценок восприятия ситуации участниками, вычленить проблему и затем принять решение об организационном изменении.

Структура курсовой работы: введение, 2 главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблем в организации

1.1. Сущность и классификация организационных проблем в управленческой и организационной психологии.

Любая организация в процессе своего функционирования и развития сталкивается с различными организационными проблемами, решение которых предполагает последовательное прохождение ряда ступень, начиная от объединения и оценки симптомов сложившейся ситуации через осознание необходимости перемен, определение характера проблем, выбор форм и способов их решения до разработки и реализации проектов по их разрешению. Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и внесения изменений. Этот цикл характеризуется постоянной сменой проблем, пути их решений и периодическое внесение изменений в данный процесс развития организации.

Существуют 3 типа организационных проблем:

1. Субстанциональные;
2. Социокультурные;
3. Ситуационно-практические;

Далее я опишу каждую проблему по отдельности и постараюсь дать краткую и понятную характеристику.

Субстанциональные проблемы. Каждая организация сталкивается с рядом противоречий, которые уже заложены в самой ее глубине (сущности). Они рассматриваются с разных возможных сторон и являются парадоксальными системами, которые состоят из разных элементов природы.

Данные противоречия сидят настолько глубоко в организации, что порой создают постоянные противоречия, которые и составляют суть устройства и динамики организации. Такие противоречия обычно возникают:

• Между функциями и их структурой: организация начинает самостоятельное существование, появляются собственные функции, часто в ущерб тем, для осуществления которых она была создана;
• Между частями целого: потребности, интересы и цели частей (индивида, группы, подразделения, дочерней компании и т.д.) настолько разнообразны и специфичны, что не могут полностью совпадать;
• между факторами формальными и неформальными: каждая структура нуждается в некоторой степени безличности, независимости от многообразия индивидуальных особенностей ее сотрудников, в то же время переизбыток формализации противоречит гибкости организации и более полному раскрытию потенциала ее работников;
• между развитием и функционированием: для эффективного выполнения текущих задач необходима устойчивость, стабильность и в то же время постоянных изменений в целях, структуре, методах работы, мотивации персонала;
• между основными группами интересов, которые представленны в деятельности организации и имеют направление в разные стороны устремления;
• между интеграцией и специализацией, централизацией и децентрализацией;
• между различными видами профессиональной деятельности в одной единственной организации: производством, финансами, маркетингом и учр, между стратегическим планированием и оперативным управлением;
• между специализацией сотрудников организации и потребностями клиентов.

Данному типу проблем всегда есть место быть в организации, а своевременное решение позволяет организации повышать свою эффективность, используя все достижения и в свою очередь способствуя ее развитию.^[1]

Социокультурные проблемы. Суть этих проблем заключается в национально-культурных особенностях страны, в которой находится данная организация. Эти проблемы существуют, так как в наличии имеются разнообразные национальные типы деловой и организационной культур. В каждой стране свои проблемы.

Ситуационно - практические проблемы. Возникают в организации из-за особых характеристик системы ее управления, обстоятельств внешней среды и фазы развития организации. В основном ситуационно-практические проблемы достаточно сложные в их решении, но если приложить будут приложены большие усилия, то вполне решаемые.

Следует уметь различать организационные проблемы как субстанциональные, социокультурные и ситуационно-практические, ведь благодаря этому возможно будет увидеть их черты, которые периодически повторяются. Они, как правило, подчиняются закону циклического развития, то есть проблемы, конечно же, возникают, но в конце решаются тем или иным путем. Следовательно, проблемы выполняют в жизни организации двоякую роль. Они способствуют развитию организации, подталкивают к постоянным изменениям и в то же время могут стать препятствием ее наилучшей работе и развитию. Они могут также принять кризисную форму и, в конце концов, привести ее к организационной катастрофе, а то и к гибели. Кризисная форма организационных проблем может тянуться достаточно долго, из-за чего возникают организационные патологии.

Впервые с данным понятием организационная патология можно было столкнуться в научном тезаурусе 70-х гг. двадцатого века. Представленное понятие употреблялось в качестве метафоры при анализе организационных структур.

Научные источники выделяют несколько подходов к истинному пониманию сущности организационной патологии соперничающих между собой. В первом подходе патология описана как дисфункция, то есть некое устойчивое нарушение наилучшего функционирования организации. Главным признаком такого состояния как - организационная патология - является неспособность добиться четко поставленной цели. Основным понятием данного подхода является цель.

Вторым подходом организационную патологию рассматривают как девиацию, некое отклонение от нормы или своеобразное организационное заболевание, которое приводит к уменьшению работы и развития организации вообще. Главным понятием является норма.

В третьем подходе организационная патология воспринимается как дезорганизация, то есть совокупность разнообразных явлений, которые не позволяют обеспечивать нормальную работу организации и развития ее как единого целого. Главным понятием является целое.

Все вышеперечисленные подходы связаны между собой и имеют общую характеристику. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационная патология – это отклонение от заданных параметров.

Более подробное определение организационной патологии звучит следующим образом: Организационная патология – это ограничение изменения внутриорганизационных систем, ее целостных характеристик, которые возникают в ответ на своевременно не решаемые противоречия.

Организационная патология может возникнуть по двум причинам: из-за внешних факторов и внутренних. К внешним источникам относятся факторы окружающей среды, которые слабо контролируются организацией:

• ситуация меняется, а организация в свою очередь не имеет необходимых средств и способов для адаптации к ней;
• организация применяет не те методы и формы адаптации, они являются неактуальными в новой ситуации, хотя раньше ее возможно и выручали;
• перемены в организации, которые вызываются благодаря адаптации, приводят к необратимым изменениям в самом предприятии и требуют новых усилий для приспособления организации, только теперь уже внутри нее.

К внутренним источникам можно отнести факторы, которые создает сама организация. Например: действия, которые были приняты неосознанно и понесли за собой ряд последствий, допущенные ошибки в процессе деятельности и управления организацией и т.д. К внутренней патологии обычно относят еще: отторжение полезного и нового из-за недоверия; неприятие перехода от одного стиля управления к другой модели управления; недооценка работников и их потенциала; предвзятое отношение к качественным методам оценки.

Большое многообразие внутренних и внешних источников патологических воздействий на изменения в работе организации, а также сложность ее как системы, приводят к такому огромному количеству организационных патологий, которые можно сравнить с патологиями человека. Ниже представлены несколько существующих подходов к классификации организационных патологий.

А.И. Пригожин в ряде своих работ^[2] предлагает разделить их на четыре группы:

• патологии в строении организации: преобладание структуры над функцией, самодостаточность подразделений, бюрократизм, застой;
• патологии в управленческих решениях: маятниковые решения, повторение организационного порядка, игнорирование организационного порядка, пробел между решением и исполнением, демонстрирующий стиль руководства, инверсия;
• патологии организационных отношений: неуправляемость, деструктивный конфликт, бессубъектность, несовместимость личности с функцией;
• патологии нововведений: возвратные нововведения, различные варианты одной и той же продукции, неодобрение изобретательской деятельности.

Классификацию организационных патологий, предложенную А.И. Пригожиным, существенно дополняет типология, разработанная С.И. Кордоном^[3].

Он выделяет следующие типы организационных патологий:

• патологии, которые возникают системно, они охватывают организацию в целом, Пример: старение организации;
• патологии персонала: низкий уровень развития групп, социальная регрессия;
• патологии служащих, так называемый сдвиг целей;
• патологии высшего руководства, к ним относится олигархия и отсутствие субъективности;
• патология организационной культуры: вертикальная организационная культура и организационная шизофрения;
• патологии управленческих решений, регрессия решений;
• патологии организационных отношений такие как: организационные игры и торги, избыток организационного порядка, доминирование административной рациональности над профессиональной, встречная организация.

Э. Деминг в своей работе^[4] посвятил специальную главу анализу тех патологий, которые стоят на пути трансформации и которые разрушают большинство организаций. Он разделяет организационные патологии на две группы: смертельные болезни и препятствия.

В свой список смертельных болезней он вносит: отсутствие постоянной цели; заостренное внимание на краткосрочной прибыли; бесконечное оценивание качества работы, или ежегодная аттестация; излишняя мобильность сотрудников управления; выполнять работу на основании только имеющихся цифр, отсутствие должного внимания к качественным показателям которые не были представлены или не поддаются учету.

Далее Э. Деминг выделяет ряд организационных патологий, которые он назвал "препятствиями":

• надежды на пудинг быстрого приготовления;
• предположение, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем организации;
• поиск примеров;
• "наши проблемы – другие";
• устаревшие подходы, преподаваемые в школах бизнеса;
• недостаточное обучение статистическим методам в промышленности;
• использование стандартов приемлемого уровня качества;
• "наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества";
• наши проблемы связанны исключительно с качеством труда рабочих;
• фальстарт;
• мы внедрили управление качеством;
• напрасные надежды на компьютеризацию;
• предположение, что удовлетворение техническим требованиям – это все, что нужно;
• заблуждение теории "ноль–дефектов";
• неадекватные испытания прототипов;
• "любой, кто приходит к нам на помощь, должен понимать все в нашем деле" и т.д.

Если вовремя исключить вышеупомянутые «препятствия», то можно избежать организационных патологий.

По данному пункту можно сделать вывод, что организационная патология – это устоявшееся нарушение привычного функционирования организаций. Как правильно проявляется в отклонении от заданных целей, отклоняющемся поведении членов организации и т. п. Обычно отклонения от нормы возникают тогда, когда какой-то орган управления решает сформировать собственные цели так, что бы подчинить себе работу управляемых объектов.

1.2. Пути преодоления деструктивных тенденций организационных проблем.

Для начала рассмотрим такое явление, как конфликт. Данное явление затрагивает любую организацию и нередко является серьезным препятствием для эффективной работы и развития предприятия. Своевременное и точное диагностирование конфликта способствует моментальному распознаванию и предотвращению его преобразования в деструктивный конфликт.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или несколькими сторонами, которые могут быть как конкретными лицами, так и группами лиц. Каждая сторона делает все возможное для принятия другой стороной ее точки зрения или цели, и мешает другой стороне делать то же самое.

Люди обычно различаются во взглядах, несовпадение их интересов и восприятия оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если еще, вдобавок ко всему, ситуация которая создалась, представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников данной конфликтной ситуации, то как раз разгорается конфликт. Как правило, в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но порой достаточно какой-либо мелочи, например: неудачно сказанное слово или мнение - тогда огонь вспыхнет и конфликт будет неизбежен.

Если конфликтом не управляли или управляли неправильно, то могут образоваться следующие деструктивные (дисфункциональные) последствия организационных проблем, т.е. условия, мешающие достижению целей.

• Неудовлетворённое состояние, негативный настрой, растет текучесть кадров и снижается производительность;
• Снижение шанса сотрудничества в будущем;
• Высокая степень преданности своей группе и большая конкуренция с другими группами в организации, которая не приносит «плодов»;
• Думать, что другая сторона является «врагом»; принимать только свои цели и считать их положительными, а цели другой стороны являются отрицательными;
• снижение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• Враждебность между конфликтующими сторонами набирает обороты по мере уменьшения их взаимодействия и общения;
• в конфликте большее значение придается «победе», нежели решению реальной проблемы.

Всего существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили.

Основные структурные методы с их краткой характеристикой.

Разъяснение требований к работе. Считается одним из лучших представленных методов управления, он предотвращает дисфункциональный конфликт. Применение: следует разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Нужно обязательно упомянуть такие критерии, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Все эти вопросы, руководитель уясняет не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один немаловажный метод управления конфликтной ситуацией. Цепь команд – один из самых распространенных механизмов в данном методе. Происходит установление иерархии полномочий для упорядочивания взаимодействий людей, принятия решений и информационных потоков внутри организации. Если возникает разногласие по какому-либо вопросу между подчиненными, следует обратиться к начальнику, дабы избежать конфликта. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели. Для того, чтобы эффективно осуществить данные цели, нужно приложить немало совместных усилий сотрудников, отделов или даже групп. Идея, которая заложена в данной методики заключается в следующем – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Приведу пример для наилучшего восприятия представленной ранее информации: предположим, три смены производственного отдела конфликтуют между собой. Необходимо сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Установить четко сформулированные цели для всей организации в целом. Руководители других отделов также будут принимать решения, которые хорошо влияют на всю организацию, а не только на их собственную функциональную область.

Структура системы вознаграждений. Метод вознаграждения можно использовать для управления конфликтом, оказывая тем самым сильное влияние на людей для исключения конфликтных ситуаций. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают тем самым другим организациям и стараются подойти к решению возникшей проблемы комплексно, они должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Также, не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Правильное использование данной системы вознаграждений способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, и чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Данный стиль используется человеком, который старается уйти от конфликтной ситуации. Его позиция заключается в следующем - не попадать в ситуации, которые могут спровоцировать возникновение неких противоречий, не вступать в обсуждение таких вопросов, которые чреваты разногласиями. Если этому придерживаться, тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние.

Сглаживание. При использовании данного стиля человек убежден, что сердиться не стоит, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Человек, который сглаживает всеми силами старается не выпустить наружу признаки конфликта. Велика вероятность забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате чего может наступить мир, но проблема как была, так и останется, что в конечном итоге приведет к «Апокалипсису».

Принуждение. В этом стиле преобладают попытки принудить другую сторону принять выгодную точку зрения любой ценой. Тот, кто использует этот стиль, абсолютно не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, пользуется властью для влияния на других людей. Данный стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но велика вероятность подавления инициатив подчинённых. Поскольку точка зрения представлена только руководителя, может создаться ощущение, что будет принято неверное решение. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Данный стиль основывается на принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторого времени. Способность к компромиссу у людей высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт и удовлетворить обе стороны. Использование компромисса на ранней стадии конфликта поможет сократить время поиска альтернативных решений.

Решение проблемы. Данный стиль основывается на признание различий во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения. Этот стиль применяется в основном, чтобы понять причины возникновения конфликта и найти решения, подходящие для обеих сторон. Тот, кто использует такой стиль, не добивается своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль наиболее эффективен в решении проблем организации. Ниже приведены рекомендуемые действия по использованию этого стиля для разрешения конфликта:

• определите проблему как цель, а не решение;
• когда проблема определена, следует определить решения, которые буду подходить для всех сторон;
• все внимание сосредоточить на проблеме;
• увеличить взаимное влияние и обмен информацией придав атмосферу доверия;
• создать положительное отношение во время общения друг с другом, выслушивая мнение другой стороны проявляя тем самым симпатию.

В данной главе я изучила основную и дополнительную литературу по выбранной теме. Раскрыла сущность понятия организационные проблемы. Привела возможные классификации проблем возникающих в организации. Рассмотрела понятие организационных патологий, расписала их характеристики. Представила описание деструктивных последствий организационных проблем и возможные пути их преодоления с т.з. психологической науки.

Глава 2. Исследование проблем организации N и особенностей их преодоления

2.1. Программа исследования и краткая характеристика методик изучения.

Цель исследования - исследование организационных проблем.

Объект исследования - организационные проблемы.

Предмет исследования - методы диагностики организационных проблем.

Гипотеза данного исследования:

1. Благоприятный организационный климат создает связь между клановой и андхократической культурой.

2. На настоящий момент существует прямая зависимость между конфликтами и наличие рыночной культуры в организации на данный момент.

3. Влияние рыночной культуры на клановую отвечает за благоприятный текущий климат в организации.

Исследование состояло из трех этапов:

1) подготовительный – собирали и обрабатывали теоретический материал; подбиралась методика исследования и выборка;

2) экспериментальный – проводилась диагностика персонала;

3) интерпретационный этап – проводился анализ теоретического материала и результатов диагностик, также формулировалось заключение по проделанной работе.

В моем исследовании приняло участие 16 человек в возрасте от 30-65 лет. Данный возрастной диапазон достаточно удобен в сравнении. В моей выборке встречаются люди разного поколения, а значит разного взгляда на жизнь и на разные возникающие ситуации в организации. Также будет интересно сравнить их по должностям занимаемых в данной организации.

В своей курсовой работе я использовала следующие методики: Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера, шкалы обидчивости и мстительности (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев), Диагностика и изменение организационной культуры (К.Камерон и Р.Куинн).

Рассмотрим каждую взятую методику более подробно.

1. Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера.

Назначение теста: Тест А. Ассингера позволяет определить, достаточно ли человек корректно общается с окружающими его людьми и легко ли общаться с ним.

Инструкция к тесту: Подчеркните наиболее подходящий ответ.

Тестовый материал (Приложение 1)

Обработка и интерпретация результатов теста:

За ответ

а) - начисляется 1 балл,

b) – 2 балла,

с) – 3 балла.

Подсчитайте сумму ответов.

• 45 и более баллов. Человек чрезмерно агрессивен, нередко бывает неуравновешенным и жестоким по отношению к коллегам. Надеется добраться до управленческих "верхов", рассчитывая на собственные методы, добиться успеха, жертвуя интересами окружающих. Его не удивляет неприязнь коллег к себе, но при малейшей возможности он старается их за это наказать.
• 36-44 балла. В меру агрессивный человек, вполне успешно идет по жизни, поскольку он достаточно здорового честолюбия и самоуверенности.
• 35 и менее баллов. Слишком миролюбив, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это отнюдь не значит, что он как травинка гнется под любым ветерком. И все же больше решительности ему не помешает.
• Если по семи и более вопросам Вы набрали по три очка и менее чем по семи вопросам – по одному очку, то взрывы агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Имеет склонность к непродуманным поступкам и ожесточенным дискуссиям. Относится к людям пренебрежительно и своим поведением провоцирует конфликтные ситуации, которых вполне мог бы избежать.
• Если же по семи и более вопросам Вы получите по одному очку и менее, чем по семи вопросам – по три очка, то это говорит о чрезмерной замкнутости. Это не означает, что ему не присущи вспышки агрессивности, ведь он подавляет их, а значит, если допустить оплошность, они могут обрушиться с большей силой.

2. Шкалы обидчивости и мстительности (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

Методика предназначена для выявления склонности испытуемого к конфликтности и aгpecсивности как личностным его характеристикам.

Диагностические шкалы:

1) вспыльчивость;

2) наступательность;

3) обидчивость;

4) неуступчивость;

5) компромиссность;

6) мстительность;

7) нетерпимость к мнению других;

8) подозрительность.

Обработка результатов:

За каждый ответ "да" или "нет" в соответствии с ключом к каждой шкале начисляется 1 балл. По каждой шкале испытуемые могут набрать от 0 до 10 баллов.

Тестовый материал (Приложение 2)

Ключ к тесту:

Вспыльчивость

• Ответы «Да» по позициям: 1, 9, 17, 65;
• Ответы «Нет» по позициям: 25, 33, 41, 49, 57, 73.

Напористость, наступательность

• Ответы «Да» по позициям: 2, 10, 18, 42, 50, 58, 66, 74;
• Ответы «Нет» по позициям: 26, 34.

Обидчивость

• Ответы «Да» по позициям: 3, 11, 19, 27, 35, 59;
• Ответы «Нет» по позициям: 43, 51, 67, 75.

Неуступчивость

• Ответы «Да» по позициям: 4, 12, 20, 28, 36, 60, 76;
• Ответы «Нет» по позициям: 44, 52, 68.

Бескомпромиссность

• Ответы «Да» по позициям: 5, 13, 21, 29, 37, 45, 53;
• Ответы «Нет» по позициям: 61, 69, 77

Мстительность

• Ответы «Да» по позициям: 6, 22, 38, 62, 70;
• Ответы «Нет» по позициям: 14, 30, 46, 54, 78.

Нетерпимость к мнению других

• Ответы «Да» по позициям: 7, 23, 39, 55, 63;
• Ответы «Нет» по позициям: 15, 31, 47, 71, 79.

Подозрительность

• Ответы «Да» по позициям: 8, 24, 32, 48, 56, 64, 72;
• Ответы «Нет» по позициям: 16, 40, 80.

Сумма баллов по шкалам «наступательность (напористость)» и «неуступчивость» дает общий показатель позитивной агрессивности испытуемого.

Сумма баллов, набранная по шкалам «нетерпимость к мнению других» и «мстительность», дает показатель негативной агрессивности испытуемого.

Сумма баллов по шкалам «бескомпромиссность», «вспыльчивость», «обидчивость», «подозрительность» дает суммарный показатель конфликтности субъекта.

3. Диагностика и изменение организационной культуры (К.Камерон и Р.Куинн).^[5]

Методика OCAI - предназначена для диагностики организационной культуры, разработана К. Камероном и Р. Куинном. Главным ее инструментом является теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании этой рамочной конструкции вырисовываются четыре доминирующих типа корпоративной культуры. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.

При использовании инструмента OCAI выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры:

• Анкетирование. Сотрудникам организации предлагается анкета, которая состоит из шести вопросов, имеющих в свою очередь четыре альтернативы ответов. Задача респондентов распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма обязательно должна равняться 100 баллам. Изначально авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и для определения путей изменения корпоративной культуры, поэтому расставлять баллы для оценки организации нужно не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки желательного состояния организации в будущем (графа «предпочтительно»).

Тестовый материал (Приложение 3)

После того, как была заполнена анкета следует сложить баллы всех ответов A в колонке «теперь» и полученную сумму разделить на 6. Таким образом, мы получим среднюю оценку по альтернативе A. То же самое проделываем с В, С, D.

Аналогично обрабатывается колонка «предпочтительно».

• Вырисовывание профиля. (Приложение 4)

Камерон и Куинн разработали 4 профиля описывающие организационную культуру: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

• Интерпретация профилей культуры. Благодаря вычерченному профилю общей культуры данной организации можно интерпретировать их.

2.2. Результаты исследования и их интерпретация.

Проанализируем полученные результаты диагностики по методикам исследования.

В моей выборке принял участие персонал из Государственного Общеобразовательного учреждения №868. Я выбрала 16 человек разного возраста, но разного положения в организации. Далее я покажу наглядно, в виде графиков, что измеряла и результаты данной процедуры.

На рисунке 1 показаны результаты диагностики по методике «Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера». (Приложение 5, табл. 1)

Рисунок 1 по методике «Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера».

По рисунку видно, что в основном, сотрудники данной организации имеют 35 и менее очков. Они чрезмерно миролюбивы, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это отнюдь не значит, что они как травинка гнутся под любым ветерком. И все же им не помешало бы обзавестись большей решительностью! Но, также, мы смеем наблюдать что, 2 сотрудника: испытуемый номер 7 (Приложение 6, табл.2) и испытуемый номер 9 (Приложение 7, табл.3) выбиваются из данной картины. Они имеют по 36 очка, что свидетельствует об умеренной агрессией с их стороны, они вполне успешно идут по жизни, поскольку достаточно честолюбивы и самоуверенны. Такие люди должны быть в каждой организации, так как за ними идут люди, они хоть что-то делают и готовы рискнуть, чтобы данное учреждение добилось успеха, в чем либо. Без них, организация была бы более слабой среди других конкурирующих с ней. 

Проанализируем результаты диагностики по методике «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев) на рисунке 2, 3 ,4. ( Приложение 8, табл. 4)

Рисунок 2, шкала позитивная агрессия, методика «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

На рисунке 2 мы можем наблюдать уровень позитивной агрессии у сотрудников данной организации. В основном, позитивная агрессия выражается у всех испытуемых, кроме 6(Приложение 9, табл. 5), 11(Приложение 10, табл.6 ), 12 (Приложение 11, табл. 7), и 13 (Приложение 12, табл. 8), номеров. Позитивная агрессия – это такая агрессия, которая направленная на благо и приносит только пользу тому, кто умело ей пользуется. Сотрудники благодаря позитивной агрессии умеют постоять на своем, не прочь посоревноваться с конкурентами, что нельзя отметить как положительную характеристику для данного учреждения, т.к. существует некий рейтинг школ. И каждая школа стремится попасть в ТОП. Поэтому школы очень часть соревнуются между собой.

Рисунок 3, шкала негативная агрессия, методика «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

На рисунке 3 наглядно показан уровень негативной агрессии у сотрудников. Все испытуемые имеют данный показатель, но только у 10 номера (Приложение 13, табл. 9), он слишком высокий. Важно подчеркнуть, что негативная агрессия ярко выражена у учителя, который проработал в учебном заведении уже более 15 лет. Хотя это не может сильно удивлять, ведь работа с детьми так уматывает, а порой и злит, ведь дети бывают такими жестокими. Скорее всего, данный учитель, выплескивает свое негодование и агрессию на своих учеников, что не может обойтись без внимания. Вообще удивительно, что с данным высоким показателем оказался только один испытуемый. Насколько я знаю, в данной организации, достаточно непослушные дети. Чтобы там «выжить» необходимо обладать стрессоустойчивость. И вообще, в школе нет места для слабых, а тем более учителей, ведь дети как дикие животные, чуть чуют страх – сразу в атаку! Возможно, стоит поговорить с данным сотрудником и узнать, что именно ее так злит, может, стоит поменять ей класс или что-то еще.

Рисунок 4, шкала конфликтности, методика «Шкалы обидчивости и мстительности» (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

На рисунке 4 видны конфликтные личности. Высокий уровень наблюдается у 6 человек: испытуемый под номером 2 (Приложение 14, табл.10 ), 3 (Приложение 15, табл. 11), 6 (Приложение 9, табл. 5) , 11 (Приложение 10, табл.6 ), 12 (Приложение 11, табл. 7), 15 (Приложение 16, табл. 12), 16 (Приложение 17, табл. 13). Они часто вступают в конфликт и бывают именно зачинщиками. Достаточно много испытуемых имеют высокий данный показатель, что не приемлемо для образовательного учреждения. Думаю нужно тщательно понаблюдать в работе за этими сотрудниками. Ведь кто-то из них, может оказать дурное влияние на учеников, не говоря уже о раздоре в коллективе.

На рисунке 5, представлена диаграмма по результатам проведенной методике «Диагностика и изменение организационной культуры» (К.Камерон и Р.Куинн). ( Приложение 18, табл. 13)

Рисунок 5, методика «Диагностика и изменение организационной культуры» (К.Камерон и Р.Куинн).

По рисунку 5, мы можем увидеть усредненное представление о данной организационной культуре. Как ее видят сейчас сотрудники, и какой они хотели бы видеть ее в дальнейшем. На рисунке хорошо видно, что сотрудники данной организации не особо хотят, что-либо поменять в ней. То ли им все равно, то ли они просто не готовы принять кардинальные изменения. По сути, их устраивает нынешняя культура организации, возможны только незначительные перемены в ней. В данной организации преобладает клановая культура. Очень приятное место работы, где складываются дружеские отношения в коллективе и у них масса общего между собой. Организация напоминает большую семью. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Высокая степень обязательности в организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в отношении доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу.

Далее был проведен корреляционный анализ в ходе которого была выявлена положительная и отрицательная корреляция. Значения для подсчета брались из сводной таблички (Приложение 19, табл.14).

Ниже, рассмотрим таблицу с корреляционным анализом и проанализируем ее. (Табл. 15)

Благодаря корреляционному анализу была выявлена низкая отрицательная взаимосвязь между такими показателями как «Клановая культура, тек. сост.» и «Рыночная культура, тек. сост.».(-0,81) Следовательно, одна из моих гипотез, а именно, что влияние рыночной культуры на клановую отвечает за благоприятный текущий климат в организации - не подтвердилась. (Таб. 15) В данной организации, как упоминалось ранее, преобладает клановая культура. Рыночная культура не может создавать благоприятный климат в организации, т.к. из-за нее возникают конфликтные ситуации.

Таблица 15

Корреляционный анализ.

Сильная положительная связь наблюдается у показателя «конфликтность» и показателем «рыночная культура, текущее состояние орг.». (0,73)Это свидетельствует, что гипотеза: «На настоящий момент конфликты могут возникают из за рыночной культуры в организации.» - подтвердилась. Данная организация относится к клановой культуре, и скорее всего конфликты возникают из-за того, что сотрудники не привыкли к соперничеству и конкуренции. Поскольку рыночная культура совсем недавно начала внедряться в данную организацию, сотрудники естественно еще отрицательно реагируют на нее.

Наблюдается сильная положительная связь между показателями «Клановая культура, пред.сост.» и «Андхократическая культура, пред.сост.» (0,71). Следовательно, гипотеза: «Благоприятный организационный климат отвечает связи клановой и андхократической культур» - подтвердилась. Смею предположить, что такая картина сложилась, потому что сотрудники хотят больше личной свободы, чтобы можно было проявлять личную инициативу, применять творческий подход. В их понимании идеальной организации именно такая складывается картинка – дружеские отношения, теплая и уютная атмосфера в коллективе, и больше креативности и свободы действия. Если все это появится в дальнейшем, то в организации снизится показатель конфликтности.

Данная глава носила исследовательский характер. В ней был описан ход исследования, была дана краткая характеристика используемых в работе методик, еще раз прописала гипотезу исследования, обосновала используемую выборку. Представила результаты проведенного исследования и оформила их в таблицы, для иллюстрации полученных результатов использовала рисунки. Дала описание таблицам, полученные данные проинтерпретировала.

Выводы по данной главе:

1. Организационный климат влияет на проблемы в организации.

2. Проблемы не будут возникать, если правильно подобрать тип организационной культуры для предприятия.

3. Организация не готова меняться. Слишком укоренились традиции которые теперь тяжело изменить.

Заключение

В данной курсовой работе была осуществлена организационная диагностика, которая представляет собой систематический сбор и анализ информации о текущем состоянии организации для выявления проблем ее функционирования.

Я выяснила, что исследование текущей ситуации в организации — первоначальная ступень для подготовки мероприятий, направленных на повышение эффективности работы, и планирования изменений в структуре организации. Организационная диагностика представляет собой систематический сбор и анализ информации о текущем состоянии организации для выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления путем применения концептуальных моделей и методов социальных и поведенческих наук.

Объект: Организационные проблемы.

Предмет: Методы диагностики организационных проблем.

Цель: Исследование организационных проблем.

Было проведено эмпирическое исследование, для подтверждения или опровержения данных гипотез:

1. Благоприятный организационный климат отвечает связи клановой и андхократической культур.

2. На настоящий момент конфликты могут возникают из за рыночной культуры в организации.

3. Влияние рыночной культуры на клановую отвечает за благоприятный текущий климат в организации.

В своем исследовании я проанализировала существующие организационные проблемы и причины их возникновения, обнаружила основные проблемы в данном предприятии. После чего, я провела эмпирическое исследование и проанализировала полученные данные. В своей курсовой работе я использовала методы анализа, обобщения и структурирование.

Благодаря используемым методам была получена возможность эффективно провести основные диагностические исследования, изучить записи предприятия, продвигаясь в глубину оценок восприятия ситуации участниками, вычленить проблему и затем принять решение об организационном изменении.

Список литературы

Основная литература:

1. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика. Монография / А.М. Григан. – Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. – 316 с.
2. Диагностика профессиональных ролей руководителей в современных организациях. Нац. исслед. ун—т "Высшая школа экономики". — Нижний Новгород : Изд—во НИСОЦ, 2015. — 156 с.
3. Живица О.В. Лидерство / О.В. Живица. – М.: Университет, 2017. – 192 с.
4. Кочетков А. Организационные патологии в государственном аппарате: понятие, типология, пути предупреждения. // Право и управление. XXI век. - №2(31). – 2014.
5. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление / А. И. Пригожин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 402 с.
6. Токмакова Н.О., Андриянова М.В. Организационная диагностика: учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2004. — 185 с.

Дополнительная литература:

1. Александровская Т. Восемь проблем российских организаций, или Как избавиться от типичных патологий //E-xecutive.ru. - режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1705957-vosem-problem-rossiiskih-organizatsii-ili-kak-izbavitsya-ot-tipichnyh-patologii
2. Арджирис К. Организационное научение». - М.: Инфра—М, 2008. – 563 с.
3. Блинов В.Н., Кузьмина А.В. Спонтанная организационная культура в российском малом бизнесе не продуктивна //Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2016. – режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/spontannaya-organizatsionnaya-kultura-v-rossiyskom-malom-biznese-ne-produktivna
4. Ерёмина А.М., Ушакова А.В. Современные патологии организаций // Сб. материалов конференции СФУ. - Красноярск, 2012. – режим доступа: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2012/thesis/s005/s005-024.pdf
5. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 432с.
6. Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению // Социс. 2000. № 1. — 44 с.
7. Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций // Управление персоналом. 2004. №11. – 51с.
8. Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала // В. Крамар // Кадровый менеджмент. – 2008. — N 1. – 63 с.
9. Красовский Ю. Д. Организационная консалт—диагностика // Знание. Понимание. Умение. – 2012. – №2. – 34с.
10. Организационный консалтинг. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://wybor.info/practice/consulting/.
11. Орчаков О.А. Теория организации. Учебный курс (учебно—методический комплекс). [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.e—college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index.html?go=index
12. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. 2005. №4.
13. Щербина В.В., Попова Е.П. Организационное развитие: Теория и практика. М.: Школа издательского и медиабизнеса, 2011. — 297 с.

Приложение 1

1. Склонны ли Вы искать пути к примирению после очередного служебного конфликта?

1. Всегда.
2. Иногда.
3. Никогда.

2. Как Вы ведете себя в критической ситуации?

1. Внутренне кипите.
2. Сохраняете полное спокойствие.
3. Теряете самообладание.

3. Каким считают Вас коллеги?

1. Самоуверенным и завистливым.
2. Дружелюбным.
3. Спокойным и независтливым.

4. Как Вы отреагируете, если Вам предложат ответственную должность?

1. Примете ее с некоторыми опасениями.
2. Согласитесь без колебаний.
3. Откажетесь от нее ради собственного спокойствия.

5. Как Вы будете себя вести, если кто-то из коллег без разрешения возьмет с Вашего стола бумагу?

1. Выдадите ему «по первое число».
2. Заставите вернуть.
3. Спросите, не нужно ли ему еще что-нибудь.

6. Какими словами Вы встретите мужа (жену), если он (она) вернулся с работы позже обычного?

1. «Что это тебя так задержало?»
2. «Где ты торчишь допоздна?»
3. «Я уже начал (а) волноваться».

7. Как Вы ведете себя за рулем автомобиля?

1. Стараетесь ли обогнать машину, которая «показала вам хвост»?
2. Вам все равно, сколько машин Вас обошло.
3. Помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал Вас.

8. Какими Вы считаете свои взгляды на жизнь?

1. Сбалансированными.
2. Легкомысленными.
3. Крайне жесткими.

9. Что Вы предпринимаете, если не все удается?

1. Пытаетесь свалить вину на другого.
2. Смиряетесь.
3. Становитесь впредь осторожнее.

10. Как Вы отреагируете на фельетон о случаях распущенности среди современной молодежи?

1. «Пора бы уже запретить им такие развлечения».
2. «Надо создать им возможность организованно и культурно отдыхать».
3. «И чего мы столько с ними возимся?»

11. Что Вы ощущаете, если место, которое Вы хотели занять, досталось другому?

1. «И зачем я только на это нервы тратил?»
2. «Видно, его физиономия шефу приятнее».
3. «Может быть, мне это удастся в другой раз».

12. Как Вы смотрите страшный фильм?

1. Боитесь.
2. Скучаете.
3. Получаете искреннее удовольствие.

13. Если из-за дорожной пробки вы опаздываете на важное совещание?

1. Будете нервничать во время заседания.
2. Попытаетесь вызвать снисходительность партнеров.
3. Огорчитесь.

14. Как Вы относитесь к своим спортивным успехам?

1. Обязательно стараетесь выиграть.
2. Цените удовольствие почувствовать себя вновь молодым.
3. Очень сердитесь, если не везет.

Приложение 2

1. Я легко раздражаюсь, но быстро успокаиваюсь.
2. В спорах я всегда стараюсь захватить инициативу.
3. Мне чаще всего не воздают должное за мои дела.
4. Если меня не попросят по-хорошему, я не уступлю.
5. Я стараюсь делать все, чтобы избежать напряженности в отношениях.
6. Если по отношению ко мне поступают несправедливо, то я про себя накликаю обидчику всякие несчастья.
7. Я часто злюсь, когда мне возражают.
8. Я думаю, что за моей спиной обо мне говорят плохо.
9. Я гораздо более раздражителен, чем кажется.
10. Мнение, что нападение – лучшая защита, правильное.
11. Обстоятельства почти всегда благоприятнее складываются для других, чем для меня.
12. Если мне не нравится установленное правило, я стараюсь его не выполнять.
13. Я стараюсь найти такое решение спорного вопроса, которое удовлетворило бы всех.
14. Я считаю, что добро эффективнее мести.
15. Каждый человек имеет право на свое мнение.
16. Я верю в честность намерений большинства людей.
17. Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются.
18. В споре я часто перебиваю собеседника, навязывая ему мою точку зрения.
19. Я часто обижаюсь на замечания других, даже если и понимаю, что они справедливы.
20. Если кто-то корчит из себя важную персону, я всегда поступаю ему наперекор.
21. Я предлагаю, как правило, среднюю позицию.
22. Я считаю, что лозунг из мультфильма «Зуб за зуб, хвост за хвост» справедлив.
23. Если я все обдумал, то я не нуждаюсь в советах других.
24. С людьми, которые со мной любезнее, чем я мог ожидать, я держусь настороженно.
25. Если кто-то выводит меня из себя, я не обращаю на это внимания.
26. Я считаю бестактным не давать высказаться в споре другой стороне.
27. Меня обижает отсутствие внимания со стороны окружающих.
28. Я не люблю поддаваться в игре даже с детьми.
29. В споре я стараюсь найти то, что устроит обе стороны.
30. Я уважаю людей, которые не помнят зла.
31. Утверждение: «Ум – хорошо, а два – лучше» – справедливо.
32. Утверждение: «Не обманешь – не проживешь» тоже справедливо.
33. У меня никогда не бывает вспышек гнева.
34. Я могу внимательно и до конца выслушать аргументы спорящего со мной.
35. Я всегда обижаюсь, если среди награжденных за дело, в котором я участвовал, нет меня.
36. Если в очереди кто-то пытается доказать, что он стоит впереди меня, я ему не уступаю.
37. Я стараюсь избегать обострения отношений.
38. Часто я воображаю те наказания, которые могли бы обрушиться на моих обидчиков.
39. Я не считаю, что я глупее других, поэтому их мнение мне не указ.
40. Я осуждаю недоверчивых людей.
41. Я всегда спокойно реагирую на критику, даже если она кажется мне несправедливой.
42. Я всегда убежденно отстаиваю свою правоту.
43. Я не обижаюсь на шутки друзей, даже если они злые.
44. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение важного для всех вопроса.
45. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
46. Я верю, что за зло можно отплатить добром, и действую в соответствии с этим.
47. Я часто обращаюсь к коллегам, чтобы узнать их мнение.
48. Если меня хвалят, значит, этим людям от меня что-то нужно.
49. В конфликтной ситуации я хорошо владею собой.
50. Мои близкие часто обижаются на меня за то, что в разговоре с ними я им рта не даю раскрыть.
51. Меня не трогает, если при похвале за общую работу не упоминается мое имя.
52. Ведя переговоры со старшим по должности, я стараюсь ему не возражать.
53. В решении любой проблемы я предпочитаю золотую середину.
54. У меня отрицательное отношение к мстительным людям.
55. Я не думаю, что руководитель должен считаться с мнением подчиненных, ведь отвечать за все ему.
56. Я часто боюсь подвохов со стороны других людей.
57. Меня не возмущает, когда люди толкают меня на улице или в транспорте.
58. Когда я разговариваю с кем-то, меня так и подмывает скорее изложить свое мнение.
59. Иногда я чувствую, что жизнь поступает со мной несправедливо.
60. Я всегда стараюсь выйти из вагона раньше других.
61. Вряд ли можно найти такое решение, которое бы всех удовлетворило.
62. Ни одно оскорбление не должно оставаться безнаказанным.
63. Я не люблю, когда другие лезут ко мне с советами.
64. Я подозреваю, что многие поддерживают со мной знакомство из корысти.
65. Я не умею сдерживаться, когда меня незаслуженно упрекают.
66. При игре в шахматы или настольный теннис я больше люблю атаковать, чем защищаться.
67. У меня вызывают сожаление чрезмерно обидчивые люди.
68. Для меня не имеет большого значения, чья точка зрения в споре окажется правильной – моя или чужая.
69. Компромисс не всегда является лучшим разрешением спора.
70. Я не успокаиваюсь до тех пор, пока не отомщу обидчику.
71. Я считаю, что лучше посоветоваться с другими, чем принимать решение одному.
72. Я сомневаюсь в искренности слов большинства людей.
73. Обычно меня трудно вывести из себя.
74. Если я вижу недостатки у других, я не стесняюсь их критиковать.
75. Я не вижу ничего обидного в том, что мне говорят о моих недостатках.
76. Будь я на базаре продавцом, я не стал бы уступать в цене за свой товар.
77. Пойти на компромисс – значит показать свою слабость.
78. Справедливо ли мнение, что если тебя ударили по одной щеке, то надо подставить и другую?
79. Я не чувствую себя ущемленным, если мнение другого оказывается более правильным.
80. Я никогда не подозреваю людей в нечестности.

Приложение 3

КОД	Компонент организационной культуры	Тек. Сост.	Предпоч.сост
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100

Приложение 4

Для построения профиля следует:

- нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название «организационный профиль»,

- соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник

- и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности.

В результате получаем 7 диаграмм - «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

Приложение 5

Таблица 1

Оценка агрессивности в отношениях А. Ассингера.

Приложение 6

Испытуемый номер 7.

Таблица 2

Приложение 7

Испытуемый номер 9.

Таблица 3

Приложение 8

Таблица 4

Шкалы обидчивости и мстительности (Е.П. Ильин и П.А. Ковалев).

Приложение 9

Таблица 5

Испытуемый номер 6.

Приложение 10

Таблица 6

Испытуемый номер 11.

Приложение 11

Таблица 7

Испытуемый номер 12.

Приложение 12

Таблица 8

Испытуемый 13.

Приложение 13

Таблица 9

Испытуемый 10.

Приложение 14

Таблица 10

Испытуемый 2

Приложение 15

Таблица 11

Испытуемый 3

Приложение 16

Таблица 12

Испытуемый 15

Приложение 17

Таблица 13

Испытуемый 16

Приложение 18

Таблица 14

Диагностика и изменение организационной культуры (К.Камерон и Р.Куинн).

Приложение 19

Таблица 15

Сводная таблица.

1. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М., 2000
   
   ↑

2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003. ↑

3. Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997. ↑

4. Деминг В.Э. Выход из кризиса. Тверь, 1994. ↑

5. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.

   под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с: ил. — (Се-

   рия «Теория и практика менеджмента»). ↑