Жизненный цикл организации и ее структурное наполнение

Содержание:

Введение

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность темы определяется тем, что, рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия.

Цель - рассмотреть концепцию жизненного цикла.

Задачи: рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации; осветить основные модели организационного развития.

Предмет - жизненный цикл организации.

1. Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Несмотря на то, что термин "организационное развитие" (Organization development) появился еще в конце 50-х- начале 60-х годов прошлого столетия, на эту тему за полвека выпущено немало солидных (и не очень) изданий, а у нас в стране работает несколько учебных центров и фирм, готовящих специалистов по организационному развитию, в настоящее время не существует не только единого понимания роли и места организационного развития в современной Компании, но даже его единого определения.

2. Стадии жизненного цикла организации

2.1 Становление 

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. 

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами. 

На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Рекомендуется использовать простые схемы вознаграждения, в частности для менеджеров по продажам[1]. 

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет. 

На этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. 

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведёт себя как серая мышка — подбирает зёрнышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры. 

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия — приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других. 

2.2 Рост 

Стадия развития. Этап коллегиальности 

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивен. 

Успешность развития организации на этом этапе зависит: 

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации; 
от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями; 
от готовности членов организации реализовывать решения лидера; 
от того, насколько эффективно построена коллективная работа. 
Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. 

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется: 

увеличением числа сотрудников; 
разделением труда и ростом специализации; 
более формальными и обезличенными коммуникациями; 
внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др. 
Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг. 

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. 

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации. 

2.3 Зрелость 

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности. 

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). 

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили своё выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. 

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. 

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации. 

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. 

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации. 

2.4 Упадок 

Этап реструктуризации 

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). 

Стадия старости. Этап спада. 

Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка. 

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашённые ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений. 

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путём незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

3. Кривая жизненного цикла

В специальной литературе значительное внимание уделяется финансово-экономическим решениям в управлении хозяйствующими субъектами с учетом циклических колебаний в развитии макро- и микроэкономических систем. Фактор цикличности следует учитывать при разработке финансовой политики организации, которая предназначена для определения целевых установок, условий и вариантов развития финансово-экономических процессов, задач, критериев, методов и моделей управления финансами организации, инструментов реализации финансово-экономических решений на различных стадиях функционирования субъекта.

Исследование кривой жизненного цикла (КЖЦ) позволяет подходить к анализу деятельности организации с позиций не только ее текущего состояния, но и прошлого, а также будущего развития, способствует предвидению возможных кризисов. Вместе с тем следует обратить внимание на предостережения ряда авторов в отношении использования КЖЦ. Многолетний опыт рыночных отношений показывает, что не всегда можно полагаться на теорию циклов и слишком тесно привязывать прогнозируемую стратегию к модели жизненного цикла. Жизненный цикл организации изучается с позиций общего и стратегического менеджмента, анализируется через призму финансового подхода. Концепция жизненного цикла товара и вида бизнеса лежит в основе портфельного стратегического анализа на основе построения матриц шахматного типа, в составе которых известны матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), компании Дженерал Электрик (General Electric - GE), консультативной группы Артур Д. Литтл (Arthur D. Little - ADL), Хофера-Шенделя (Hofer/Schendel), Томсона-Стрикланда и др. Элементы матрицы выбора финансовой стратегии, разработанной французскими учеными и практиками Ж. Франшоном и И. Романе, также следует рассматривать в соответствии с кривой жизненного цикла организации. Финансовое состояние организации в названной матрице обозначено понятиями: «устойчивое равновесие», «неустойчивое равновесие», «эпизодический дефицит», «дилемма», «атака» и др.

Не углубляясь в анализ представленных в специальной литературе разновидностей жизненных циклов экономических систем, их конфигураций, состава и наименований отрезков КЖЦ, рассмотрим необходимые для формирования финансовой политики условия функционирования организации на различных стадиях жизненного цикла, критерии определения положения организации на КЖЦ, предлагаемые решения по объектам управления, инструменты их реализации. Основными стадиями жизненного цикла примем: зарождение (детство), бурный рост (юность), замедление роста (зрелость) и спад (старение).

Характеризуя условия функционирования организации, следует отметить, что на стадии зарождения (детства) осуществляется создание организации, ее внедрение на рынок, что сопровождается сильным влиянием внешних факторов, большими вложениями во внеоборотные активы, сложностью освоения производства продукции, высокими расходами на продвижение и рекламу товара. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством, снабжением, сбытом; к новой организации относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Несмотря на привлекательность выбранной зоны хозяйствования, позиция в конкуренции и относительная доля рынка организации - низкие, возможен кризис предпринимательской идеи. Для этого этапа характерен высокий финансовый риск вследствие существенной доли заемных средств, недостаточного для обеспечения бизнеса потока денежных средств от текущей деятельности, десинхронизации сроков потребления и поступления ресурсов.

На стадии бурного роста (юности) завершается освоение производства, происходит его развитие. По мере дальнейшего внедрения на рынок вследствие привлекательности зоны хозяйствования увеличивается объем производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг). Одной из основных проблем является обеспечение текущей деятельности организации при необходимости расширения доли рынка и повышения качества выпускаемой продукции. Требуются значительные ресурсы для финансирования роста. Несмотря на то, что хозяйствующий субъект достигает порога рентабельности, требуется увеличение заимствований, следствием чего является высокий финансовый риск.

На стадии замедления роста продолжают увеличиваться темпы продаж, организация признается потребителями, поставщиками, кредиторами; производство отлажено, издержки на него сокращаются; каналы товародвижения и реклама налажены. Вместе с тем наблюдается некоторое ослабление привлекательности зоны хозяйствования, хотя позиция в конкуренции сохраняется высокая. Предприятие уменьшает задолженность и обходится преимущественно собственными средствами. Для стадии характерно снижение финансового риска, но проявляется высокий производственный риск.

Особенностью стадии зрелости является уменьшение привлекательности освоенного вида деятельности, но позиции в конкуренции удается удерживать за счет сохранения темпов роста рынка и его доли относительно конкурентов. Стабильны внутренние производственные и финансово-хозяйственные условия, хотя идет нарастание экстенсивных факторов в состоянии и использовании ресурсов. Высокий производственный риск объясняется, в частности, тем, что субъект может столкнуться с кризисом стратегии, снижением выручки от продажи. Необходимость периодических крупных вложений в оборотный капитал приводит к возможному появлению отрицательного денежного потока от обычных видов деятельности и усилению финансового риска. Предпринимаются попытки доработки продукта труда, ассортиментной и ценовой политики, диверсификации рисков и приобретения конкурентных преимуществ, чем обусловливается инвестиционный риск.

В стадии спада привлекательность зоны хозяйствования организации - слабая; позиция в конкуренции и относительная доля рынка - низкие. Имеет место падение объема продаж; возможны снижение цены и рост себестоимости вследствие появления на рынке новых, более совершенных товаров. Наблюдается агрессивность конкурентов, потеря доверия поставщиков и кредиторов. Требуются значительные расходы на разработку и вывод на рынок нового товара. Организация прибегает к инвестициям, различным видам финансовой поддержки, дроблению на малые предприятия. В случае разработки новой маркетинговой политики хозяйствующий субъект имеет возможность перейти на новую стадию жизненного цикла. Стадии присущ высокий совокупный риск.

Заключение

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Список использованных источников

 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. - 139 с.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12-15 с.

Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.