Управление проектом разработки системы обучения и мотивации сотрудников (на примере ООО «Монэкс Трейдинг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях стремительно развивающейся мировой экономики и российской экономики в частности, одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности и стабильности организации является наличие квалифицированных и замотивированных трудовых ресурсов. Согласно современным концепциям управления организацией именно сотрудники являются важнейшим ресурсом компании, влияющим на его эффективность. К сожалению, несмотря на это не все организации должным образом занимаются развитием своих кадров. Основная причина этого, как правило, недостаток бюджетных средств малых предприятий или неверное распределение средств средних и крупных организаций.

Актуальность работы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие обучающей и мотивационной структуры в организации. Основное назначение системы стимулирования компании – это формирование продуктивного производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических целей, то есть объединение интересов и потребностей сотрудников с целями организации.

Развитие персонала очень важный аспект в организации, поэтому он должен рассматриваться кадровой политикой компании как система проектов. Такой проект преследует сразу несколько целей компании, но основной является повышение компетентности трудовых кадров, что в свою очередь ведет к более эффективной работе данного подразделения и организации в целом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

• представить обзор теоретических положений по проблеме исследования;
• провести проектный анализ объекта исследования и сделать выводы;
• разработать предложения по совершенствованию системы обучения в компании;
• применить организационный инструментарий проектного управления в проекте по созданию системы обучения и мотивации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Разработка проекта: понятие, этапы и жизненный цикл

Современная теория управления проектом базируется на понятии «проект», в котором проект выступает как объект управления, обладающий некоторыми специальными свойствами и как базовое свойство управления проектом. В связи с этим устоявшийся термин «управление проектом» не совсем корректно передает смысл обозначаемого им явления.

В отличие от термина «управление проектом» термин «проектное управление» более корректен, так как проект переносится в свойство самого управления, подчеркивая специфику проектного управления и определяет различия между видами управления. Но, к сожалению, в действительности термин «проектное управление» ассоциируется с проектированием, результатом работы которых является проектно-сметная документация на строительство конкретного объекта. Термины «управление проектом» и «проектное управление» можно использовать как равноценные, при этом все же отдавая предпочтение устоявшимся выражениям.

Проект – целенаправленное изменение отдельных систем в условиях ограниченных ресурсов с требуемым качеством, специфической организацией для создания нового или уникального продукта. То есть сам проект не следует понимать, как особый вид деятельности по управлению чем-либо. Проект – это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом.

Управление проектом (проектное управление) – управленческая деятельность, направленная на достижение целей проекта с требуемым качеством в рамках бюджета в установленные сроки при существующих ограничениях.

Управление проектом достигается путем применения процессов управления проектами в следующих функциональных областях (Таблица 1).

Таблица 1 – Функциональные области управления проектами

№	Функциональная область	Функции
1	Управление содержанием проекта	определение целей, критериев оценки успешности и результатов проекта
2	Управление продолжительностью проекта	разбиение проекта на отдельные работы; определение последовательности выполнения и продолжительности работ.
3	Управление стоимостью проекта	определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов, а также изменений бюджета.
4	Управление качеством проекта	определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества.
5	Управление персоналом	определение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; подбор команды проекта и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.

6	Управление коммуникациями	определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта; определение сроков и способов передачи информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.
7	Управление рисками	выявление факторов риска, которые могут повлиять на проект; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий.

Отправной точкой проектного управления является понимание цели проекта.

Цель содержит в себе основополагающую идею проекта и деятельность по его реализации в целом. Цель является неким зерном, содержащим в себе концепцию проекта, получающим из внешней среды необходимые ресурсы и вырастающим в результате этого в иерархическую структуру, приносящую соответствующие плоды.

Управление проектом имеет три основных уровня: уровень целеполагания, уровень проектирования и уровень реализации.

На уровне целеполагания определяется основная идея – цель проекта. Цель раскрывается, проецируется на поверхность модели – детального плана действий. Модель включает в себя разные аспекты и отражаться в виде иерархического дерева целей, структуры работ, сетевых и информационно-технологических моделей.

На уровне проектирования обработке подвергаются средства, необходимые для реализации проекта: основные денежные средства, ресурсы, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с внешней средой, моделирование может выражаться в создании дерева рисков, дерева решений.

Реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между первоначально стоявшими требованиями проектных решений и возможностями реальности. В ходе контроля достигнутые результаты отражаются на поверхности идеальной модели проекта, при этом показатели достигнутых результатов сравниваются с первоначально запланированными показателями. В заключение создается окончательная фактическая модель, определяются фактические результаты и эффективность проекта.

Промежуток времени от момента формализации идеи до момента закрытия проекта называется жизненным циклом проекта. Каждый проект должен пройти определенные стадии, составляющие жизненный цикл проекта, они могут различаться в зависимости от сферы деятельности и системы организации работ. Итогом каждой фазы является получение одного или нескольких результатов, при этом результат одной фазы является основным исходным основанием для следующей фазы.

Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. В основном, жизненные циклы состоят из четырех или пяти фаз, наиболее традиционным является разбиение жизненного цикла проекта на пять фаз.

Инициация. На данном этапе формируется инвестиционный замысел, идея проекта. В рамках инициации формируется содержание проекта, выделяются финансовые ресурсы, определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны, назначается руководитель проекта, подбирается команда специалистов. Исходная информация закрепляется в уставе проекта. После утверждения устава проекта считается, что проект официально авторизован.

Планирование. Планирование проекта является ответственной управленческой процедурой, от качества которой зависит дальнейшая работа над проектом. Основным результатом этапа планирования является план проекта, он представляет собой целостную картину проекта и последовательность выполнения работ. Он позволяет определить в какой степени осуществляется продвижение проекта к завершению и какие препятствия существуют или могут возникнуть на этом пути. Также план проекта представляет собой общую экономическую модель проекта, в нем указаны все основные виды деятельности и графики выполнения работ.

В рамках реализации проекта некоторые результаты могут требовать внесения изменений в план. Обновления могут включать корректировки в ожидаемую длительность операций, производительность труда и доступность ресурсов, а также изменения, связанные с наступлением рисковых событий. Такие отклонения в конечном итоге могут потребовать пересмотра плана проекта и выработки соответствующих управленческих решений, включая решения о закрытии проекта. На реализацию процессов исполнения отводится большая часть бюджета проекта.

Контроль. Этап контроля предполагает регулярную оценку развития проекта, фиксацию отклонений от плана проекта и проведение при необходимости корректирующих мероприятий для достижения поставленных целей. Непрерывный мониторинг дает возможность команде проекта проводить детальный анализ состояния проекта, осуществлять оценку внутреннего и внешнего окружения проекта с целью определения воздействующих элементы на ход реализации проекта и принятия соответствующих управленческих решений.

Завершение. Стадия завершения проекта определяет формальное завершение проекта.

Функции фаз жизненного цикла представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Функции фаз жизненного цикла

№	Фаза	Функции
1	Инициация	определение цели и объекта инвестирования; определение предметной области проекта (продукция и услуги, получаемые в ходе реализации проекта); определение срока окупаемости; определение доходности проекта.
2	Планирование	определение продолжительности и сроков завершения проекта; структурирование проекта и разделение его на конкретные задания и пакеты работ; определение необходимых ресурсов проекта – персонала, материалов и технологий; определение хода выполнения работ проекта и обеспечение координации выполнения отдельных работ проекта; определение очередности и направление использования ресурсов проекта (рабочей силы и материалов); обеспечение финансирования проекта.
3	Реализация	координирование персонала и ресурсов; управление ожиданиями заинтересованных сторон; интегрирование и выполнение операции проекта в соответствии с разработанным планом.
4	Контроль	контроль изменений и разработка рекомендаций в применении корректирующих воздействий или предупредительных мероприятия для предотвращения возможных угроз; мониторинг текущих операций проекта и соответствия их плану управления проекта; оказание влияния на факторы, действующие в обход интегрированного контроля изменений.
5	Завершение	получение подтверждения формального закрытия проекта от заказчика или спонсора; проведение анализа результатов после окончания проекта; проведение документирования последствий адаптаций любого процесса.

Теоретические основы обучения и мотивации персонала в организации

Теоретические основы обучения персонала в организации

Эффективность организации определяется в первую очередь компетентностью ее сотрудников. Если подбор персонала проведен на высоком уровне, принятые на работу люди обладают необходимыми знаниями и умениями, то основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становятся повышение квалификации и систематическая мотивация персонала. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом организации.

Обучение и мотивация очень важные аспекты развития любой организации, следовательно, каждый аспект должен рассматриваться как отдельный проект, преследующий свою уникальную цель, на их реализацию должны быть выделены средства из бюджета, а процесс должен обеспечиваться и контролироваться соответствующей компетентной командой. Развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Обучение персонала – это один из элементов управления развитием сотрудников организации. В компаниях организуются различные мероприятия по повышению уровня квалификаций работающих там сотрудников. Сотрудник управленческого звена, должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, а для этого необходимо повышать свои профессиональные навыки и компетенции.

Профессиональное обучение в соответствии с реальными потребностями обновления знаний выходит на первый план в грамотной кадровой политике организаций в современных экономических условиях. Оценка знаний сотрудников, а также проведение образовательных мероприятий должны носить плановый и систематический характер в каждой компании.

В настоящее время законодательством предусмотрено обязательное обучение и повышение квалификации лишь для некоторых категорий работников. Например, курсы повышения квалификации с периодичностью должны проходить педагоги дошкольных и школьных образовательных учреждений, преподаватели вузов и медицинские работники. Для этих направлений существуют специально разработанные методики, установлена периодичность проведения оценки знаний и прохождения курсов. Что касается других специальностей, то ответственность за их уровень знаний, навыков и компетенций несет исключительно руководитель организации или специально ответственные за это сотрудники.

В крупных компаниях создаются специальные отделы, отвечающие за профессиональное обучение и переподготовку кадров. В зависимости от специфики деятельности фирмы и ее масштабов создается своя система обучения персонала, включающая различные методики. Каждый этап повышения квалификации сотрудников – это отдельный проект, удовлетворяющий уникальную цель в данный момент времени.

Обучение – процесс получения работником новых знаний, умений, навыков и компетенций согласно предъявляемым требованиям, которые необходимы для эффективного выполнения возложенных трудовых функций с учетом специфики деятельности каждого предприятия.

Обучение подразделяется на следующие виды:

• корпоративное обучение – обучение, направленное на развитие управленческих навыков и компетенций сотрудников, получение ими новых знаний и навыков специфичных для соответствующих функциональных направлений;
• собственное обучение – обучение, направленное на развитие профессиональных знаний и навыков с целью осуществления профессиональной деятельности и соблюдения требований действующих норм.

По формам обучение подразделяется на дистанционное, очное и смешанное.

Основу дистанционного обучения составляют электронные учебные курсы, которые состоят из теоретической части и теста на проверку пройденного учебного материала. Для каждого электронного учебного курса установлены условия его прохождения.

Очное обучение реализуется в виде учебных мероприятий, проводимых в следующих форматах:

• тренинг – формат обучения, направленный на освоение сотрудниками моделей эффективного поведения в различных ситуациях, предполагает знакомство с теоретической информацией и отработку конкретных практических навыков;
• семинар – формат обучения, направленный на передачу работникам знаний в определенных областях профессиональной деятельности, предполагает информирование в определенных областях профессиональной деятельности, решение практических задач и обсуждение освоенного материала;
• лекция – формат обучения, предполагающий устное систематическое и последовательное изложение материала по какой-либо проблеме, области профессиональной деятельности, теме;
• мастер-класс – формат обучения, в ходе которого ведущие мастер-класса делятся своим опытом, знаниями и навыками;
• стратегическая сессия – формат групповой работы, направленный на совместную выработку значимых решений;
• бизнес-симуляция – игровой формат обучения, имитирующий реальную деловую ситуацию, в условиях которой работникам необходимо совершить ряд действий, связанных с принятием решений.

Таким образом, развитие персонала – это целый комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию профессиональных качеств каждого сотрудника.

Исходя из выше сказанного, мы можем представить систему обучения и развития персонала как комплексный непрерывный процесс совершенствования знаний, умений и навыков персонала, посредством применения комплекса организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, повышение квалификации, стимулирование профессионального потенциала, а также совершенствования работы кадров за счет изменения должностных обязанностей.

В российских компаниях малого, среднего и даже, порой, крупного бизнеса развитию персонала уделяют недостаточное внимание, что провоцируется, в частности, отсутствием финансовых возможностей на данное направление кадрового менеджмента, недостаточными знаниями в этой области, а также непониманием значения этого вопроса для компании в целом.

В таких корпорациях, как IBM, Apple, Samsung, Sony и пр. в практику развития персонала входят следующие инструменты:

• коучинг – данный инструмент направлен на активизацию личностного и профессионального развития, представляет собой систему реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития для получения максимального эффекта, основной целью данного инструмента является формирование у каждого сотрудника умения самостоятельно находить решение тех или иных проблем;
• менторинг – система немного отличается от российской модели наставничества: сюда входит не только опека опытным сотрудником менее опытного или неопытного, но и передача знаний и навыков, а также опыта от ментора к ученику.

Теоретические основы обучения персонала в организации

Мотивация персонала один из основных способов повышения производительности труда сотрудников организации, поэтому она должна быть ключевым направлением кадровой политики. Мотивация персонала включает в себя совокупность различных стимулов, методов и тактик, которые определяют поведение конкретного сотрудника организации.

Мотивация персонала – это набор конкретных действий со стороны руководства организации, направленный на улучшение трудоспособности сотрудников компании, а также возможности для привлечения квалифицированных специалистов и их дальнейшего удержания. Мотивацию проводят для того, чтобы объединить цели, интересы и предпочтения организации и интересы ее сотрудников. Но это не единственная цель, которую преследует компания при стимулировании своих работников, мотивируя руководители также стремятся:

• удержать постоянный штат, то есть устранить или уменьшить текучку кадров, если таковая имеется;
• улучшить производительность труда, а для этого необходимо грамотно сориентировать сотрудников на достижение качественных результатов в заданные сроки;
• выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников организации;
• заинтересовать и привлечь к выполнению важных задач особо ценные кадры;
• осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

К основным функциям системы мотивации сотрудников организации можно отнести следующие мероприятия:

• стимулирование повышения квалификации среди персонала;
• проведение естественного отбора наиболее трудолюбивых и способных сотрудников организации;
• стимулирование сотрудников организации действовать, в первую очередь, в интересах компании, в соответствии с ее целями;
• стимулирование сотрудников компании трудиться с наибольшей отдачей, эффективностью и качеством;
• создание и поддержка системы корректирующей обратной связи между всеми подразделениями организации. 

Первый принцип – это доступность, он помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Второй принцип – это постепенность, он подразумевает, что сразу вознаграждать сотрудника премией в особо крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Третий принцип – ощутимость, он подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Четвертый принцип – это своевременность, он указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу сотрудника любым возможным способом, затягивать данный момент не рекомендуется. Сотрудник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Пятый принцип – это комплексность, он предполагает применение разнообразных теорий мотивации, которые чередуют и объединяет сразу несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в организации заключаются в выполнении следующего ряда мероприятий:

• постановка целей и задач, определение четкой миссии организации;
• организация рабочей группы;
• работа над планом по внедрению системы мотивации сотрудников компании;
• утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала;
• разработка программ вознаграждения сотрудников за достижение поставленных целей организации;
• создание систем мотивации персонала;
• подготовка необходимой документации;
• внедрение мотивационных мероприятий и если потребуется корректировка этих мероприятий;
• анализ работы сотрудников организации.

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

• повышение по службе, как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице, которое не всегда подразумевает повышение оплаты труда, полезной бывает и смена вида деятельности;
• участие в совещаниях с руководством, это позволит сотруднику чувствовать свою значимость в рабочем процессе;
• мотивационные совещания, помогают вдохновиться и стремиться к скорейшему достижению поставленных целей организации;
• благоприятная внутренняя среда, дружная атмосфера в коллективе, также благоприятно сказывается на результативности группы;
• официальное трудоустройство и полный социальный пакет очень важны для чувства стабильности защищенности сотрудника;
• культурные и спортивные мероприятия внутри компании, как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;
• конкурсы и соревнования, конкурентная среда хорошо стимулирует и вдохновляет сотрудников на высокие результаты и стремления;
• престиж предприятия, работа в крупной и известной компании, также послужит хорошим стимулом для продуктивного сотрудничества;
• публичное признание достижений сотрудника.

Все перечисленные стимулы мотивируют неодинаково с течением времени, поэтому удовлетворенность работой падает. Для эффективной мотивации руководителю необходимо решить задачу с несколькими переменными: умело сочетать материальные и моральные стимулы, иметь положение об оплате труда и одновременно дифференцированный подход к стимулированию отдельных работников, своевременно реагировать на изменение мотивов трудовой деятельности, подчиненных с учетом общей тенденции к повышению потребностей.

Выводы по первой главе

Теоретический анализ по проблеме исследования позволил выяснить, что необходимое слагаемое успеха организации – это высокая квалификация и заинтересованность его кадров. В связи с этим особую актуальность приобретает система обучения и мотивации сотрудников. Преуспевают те компании, которые регулярно занимаются развитием и компетентностью своих кадров.

Система обучения сотрудников представляет собой целый комплекс различных мероприятий, который должен стимулировать становление каждого члена трудового коллектива как высококвалифицированного, многофункционального и способного к принятию решений сотрудника. Обучение персонала являются важнейшим условием успешного функционирования любой организации.

Мотивация как инструмент управления сотрудниками представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении стратегических целей организации.

Обучение и мотивация очень важные аспекты развития любой организации, следовательно, каждый аспект должен рассматриваться как отдельный проект, преследующий свою уникальную цель, на их реализацию должны быть выделены средства из бюджета, а процесс должен обеспечиваться и контролироваться соответствующей компетентной командой. Развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МОНЭКС ТРЕЙДИНГ»

Компания ООО «Монэкс Трейдинг» работает по системе франчайзинга, специализируется на развитии розничных магазинов мировых торговых марок. Дата основания компании – 2000 год, а с 2005 года компания стала принадлежать крупнейшему на Ближнем Востоке ретейлеру – Alshaya Group.

Alshaya Group – ведущий розничный оператор на Ближнем Востоке, работающий по системе франчайзинга с известными мировыми марками – «Starbuсks», «H&M», «Motherсare» и др. Под управлением компании более чем 2600 магазинов в 15 странах мира: Кувейт, Саудовская Аравия, Турция, Кипр, Польша, Египет, Чехия, Словакия и Россия и др.

ООО «Монэкс Трейдинг» – это стабильно развивающаяся компания с большим штатом, более 4500 сотрудников. Компания руководит более чем 300 магазинами своих брендов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Ростове, Самаре, Тольятти, Казани, Краснодаре, Омске, Киеве и других городах.

Миссия компании заключается в том, чтобы стать и оставаться номером №1 на рынке услуг данной категории товаров. Утвердиться на позициях основного мирового поставщика продукции данной области потребления.

Основной целью компании является осуществление самостоятельной, в том числе внешнеэкономической деятельности для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в интересах удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Одной из долгосрочных целей организации является стремление сохранить лидирующую позицию в сфере розничных продаж на рынке услуг.

Предметом деятельности организации является:

• импорт, экспорт, торговля (оптовая и розничная), осуществление торговых сделок (оптовых и розничных), размещение на рынке и маркетинг товаров народного потребления, включая одежду для матерей, одежду для детей, туалетные принадлежности, игрушки книги, косметические и парфюмерные товары;
• организация и управление сетью розничных магазинов;
• предоставление иностранным и российским организациям финансовых, хозяйственных и консалтинговых услуг, содействие в осуществлении их деятельности в Российской Федерации и за рубежом;
• осуществление функций дистрибьютора, торгового агента, консигнационного агента и агента по маркетингу товаров, изделий и услуг российских и зарубежных фирм, подготовка и проведение торговых выставок и других мероприятий по маркетингу в Российской Федерации и за рубежом, сдача в аренду лотов и мест на данных выставках иностранным и российским компаниям, а также осуществление любых действий, связанных с этим;
• осуществление торговли товарами, изделиями и услугами собственного производства на территории Российской Федерации и за рубежом;
• сдача в аренду, субаренду торговых, офисных и складских помещений, предоставление складских услуг иностранцам и российским фирмам в Российской Федерации и за рубежом;
• производство и реализация по заказам клиентов прогнозов и информационных справок о состоянии и перспективных валютно-финансовых и кредитных рынков.

В настоящее время портфель брендов компании включает в себя следующие марки: «Motherсare», «M.A.С», «The Body Shop», «Viсtoria’s Seсret Full Assortment», «Bath and Body Works», «Jo Malone London», «Starbuсks».

Высшим органов управления является Собрание. Количество голосов, которыми обладает участник на Собрании, прямо пропорционально принадлежащей ему доле.

К исключительной компетенции Собрания относится:

• определение направлений деятельности, а также принятия решения об участии в ассоциациях или иных объединённых коммерческих организаций;
• изменение Устава, изменения размера уставного капитала, в том числе его увеличения за счет имущества или за счет дополнительных вкладов его участников;
• образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
• утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов;
• распределение чистой прибыли между участниками;
• принятие решения о реорганизации (путем слияния, присоединения, выделения, разделения или преобразования) и ликвидации;
• назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационных балансов;
• избрание ревизионной комиссии;
• принятие документов, регулирующих внутреннюю деятельность;
• размещение облигаций и иных ценных бумаг;
• назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора;
• представление дополнительных прав и прекращение дополнительных обязанностей в отношении как определённого, так и всех участников;
• возложение дополнительных прав в отношении всех участников и пр.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор, подотчетный Собранию. Генеральный директор избирается Собранием на неограниченный срок. Полномочия генерального директора могут быть прекращены в любое время по решению Собрания. В полномочия Генерального директора входит руководство текущей деятельностью, решение всех вопросов деятельности, если они не отнесены к исключительной компетенции Собрания.

Генеральный директор:

• без доверенности действует от имени Общества, о том числе представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками;
• осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Уставом и компетенции Собрания;
• принятие решений по вопросам, относящимся к его компетенции, осуществляется Генеральным директором единолично в порядке, не предусматривающим обязательное согласование с иными органами, в том числе с Собранием.

Генеральный директор компании – Нанджи Мехротра.

Компания представлена несколькими основными направлениями деятельности, во главе каждого из них стоит Бизнес-директор торговой марки. Каждая торгавая марка представлена командой, которая непосредственно занимается ее управлением и развитием на территории России. Также в компании существуют департаменты и отделы, оказывающие поддержку бизнесу, организоционная структура управления компании

Непосредственные обязанности руководителей из организационной структуры компании «Монэкс Трейдинг» представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Обязанности руководителей в организации

№	Должность	Обязанности руководителя
1	Коммерческий директор	долгосрочные и краткосрочные планирование прибыли; эффективное управление и контроль за выполнением текущих задач отделом продаж; взаимодействие с акционерами и партнерами; координация работы подразделений и пр.
2	Финансовый директор	обеспечение формирования объёма денежных средств, достаточного для покрытия текущих потребностей; оптимизация денежного оборота; обеспечении экономической стабильности компании; максимизация прибыли при допустимом уровне риска и пр.
3	Директор по маркетингу	согласование с руководством предприятия бюджета на проведение маркетинговых мероприятий; разработка рекламной стратегии предприятия и пр. разработка политики предприятия в области маркетинга с учетом потребительских свойств выпускаемых услуг, а также ситуации на рынке.
5	Директор по персоналу	организует управление формированием, использованием и развитием персонала; принимает участие в коммерческой деятельности компании в части обеспечения ее трудовыми ресурсами необходимых профессий, специальностей и квалификаций; проводит прогнозирование и планирование потребностей компании в кадрах и пр.
5	Директор по информационным технологиям	взаимодействует с контрагентами по вопросам заключения, исполнения договоров, с организациями по поставкам оборудования, ПО, услуг, комплектующих и расходных материалов; ведет материальный учет оборудования и материалов;

5	Директор по информационным технологиям	ведет материальный учет оборудования и материалов; участвует в планировании бюджета, осуществляет контроль за расходами по статьям бюджета IT-отдела и пр.
6	Административный директор	контроль за работой подчиненных структурных подразделений; работа с административно-хозяйственной документацией; поиск помещений для размещения офиса и производства и пр.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества по решению Собрания может быть создана ревизионная комиссия (избран ревизор) в составе и на срок, установленный таким решением.

Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества вправе по решению Собрания на коммерческой основе привлекать профессионального аудитора (аудиторскую фирму), не связанного имущественными интересами с Обществом, лицом, осуществляющим функции Генерального директора, и участниками Общества. Порядок проведения аудиторских проверок деятельности Общества определяется внутренними документами Общества, утверждаемыми Собранием.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ внутренней среды организации

Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления организацией, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, прямо связана с организационной структурой.

Анализ внутренней среды организации на примере одного из брендов портфеля компании – «Jo Malone London».

Бренд «Jo Malone London» был основан в 1994 году косметологом из Великобритании – Мари Джо Малон. Идеей бренда было создание неповторимых композиций ароматов, исключительно натурального происхождения. Революционер парфюмерного искусства, бренд «Jo Malone London» знаменит своим ярко выраженным английским стилем, для которого характерны неожиданные звучания ароматов и элегантное искусство преподнесения подарков.

Розничные магазины делятся на категории A/B/С в зависимости от годовой прибыли, от этого напрямую зависит организационная структура. Мы будем рассматривать бутик категории А, расположенный по адресу: г. Москва, ул. Земляной Вал, дом 33 (ТЦ Атриум)

В подчинении у бренд-менеджера находятся территориальный менеджер, в подчинении которого находится управляющий. В обязанности управляющего входит контроль работы бутика, увеличение объёмов продаж, выполнение KPI-показателей, анализ эффективности, контроль приема и учета товара, отчетность, решение технических вопросов, взаимодействие с контролирующими органами (офисом, администрацией торгового центра), ведение аудита, работа с 1С и др.

В подчинении управляющего находятся два супервайзера (заместителя управляющего), в их обязанности входит составление заказов расходных материалов, контроль посменно результатов продаж, обучение и мотивация стилистов, выставление ежедневных планов и фокусов.

Основным методом торговли является обслуживание покупателей. Помощь продавцов-стилистов при обслуживании является приоритетной, именно они знакомят клиента с брендом, демонстрируют продукцию и обслуживают на кассе.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний.

Бутик Jo Malone London (ТЦ Атриум) имеет следующий режим работы: Понедельник-Воскресенье с 10:00 до 23:00. В праздничные дни: 31 декабря –магазин работает по сокращенному расписанию до 19:00, 1 января – выходной. Покупательский спрос в будние дни: с понедельника по четверг с 13:00-20:00. В выходные: с пятницы по воскресенье с 16:00-22:00 вечером.

Штат сотрудников бутика состоит из 12 человек: управляющий, 2 супервайзера, специалист по обучению продукции, 8 стилистов. Стилисты и супервайзеры работают в графике 2/2, в результате в месяц имеют 14 рабочих смен, управляющий работает 5-дневную рабочую неделю.

Внутреннее устройство магазина отвечает следующим требованиям:

• Санитарно-техническим требованиям:
• все здание обеспечено системой центрального отопления, водопроводом, канализацией, горячим водоснабжением, также имеется кондиционер, что облегчает не только работу продавцам в жаркие или холодные дни, а также создает комфортную атмосферу покупателям при выборе товара существует система противопожарной защиты, охранная и пожарная сигнализация.
• Эстетическим требованиям:
• витрины регулярно оформляются под запуск новой коллекции или в предпраздничное время, в определенной тематике, с привлечением дополнительного оборудования, для более эффектной презентации товара, что создает более благоприятное восприятие данного продукта и привлекает дополнительный трафик покупателей;
• мягкое освещение, негромкая спокойная музыка, способствуют комфортному времяпрепровождению покупателей на территории магазина.

Анализ внешней среды организации

Основным документом, регулирующим отношения между предприятием и работниками, предприятием и поставщиками является договор.

Закупка товаров – составная часть коммерческой деятельности торговой организации, включающая в себя:

• изучение и прогнозирования покупательского спроса;
• выявление источников поступления товара и выбор поставщиков товаров;
• организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки.

Закупка товаров осуществляется в размерах, обеспечивающих стабильное поступление товаров в развернутом ассортименте. На основе данных покупательского спроса ведется поиск поставщиков.

Под поставщиками товаров следует понимать конкретное предприятие различных источников поступления. Их можно разделить на две группы: поставщиков-изготовителей и поставщиков-посредников. Такое подразделение поставщиков зависит от канала сбыта (продвижения), пути, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Он характеризуется числом составляющих его звеньев или уровней, на каждом из которых выполняются различные операции по приближению товара к конечному потребителю.

Большое значение при выборе поставщика товаров имеют качественные параметры предлагаемых к реализации товаров, их соответствие моде и предъявляемому спросу, возможности рекламных мероприятий и, конечно же, ценовой фактор. Все это характеризует престижность поставщика товаров. Достижение желаемого результата в значительной степени зависит от правильно и продуманно составленных контрактов и договоров на поставку конкретных товаров.

Выбор источника товароснабжения определяется не только особенностями поставщиков, но и характеристикой магазина:

• мощность торгового предприятия;
• размещение магазина;
• специализация;
• форма продажи;
• качество товаров, получаемых торговым предприятием.

С учетом действия этих факторов необходимо выявление наиболее целесообразных источников товароснабжения торгового предприятия. При выборе поставщиков-изготовителей важную роль играет не только то, какие товары они производят и продают в настоящее время, но и их возможности по усовершенствованию, а также выпуску новых товаров.

Необходимость приспособления розничной торговли к условиям рыночной экономики требует организации четкого функционирования хозяйственных связей торговых предприятий с поставщиками товаров. В этом отношении особую актуальность приобретают прямые договорные связи торговых предприятий с производителями товаров.

Розничное предприятие при установлении прямых договорных связей с изготовителями товаров имеет больше доходов, чем при поставке товаров через оптовое звено. Эффективность прямых хозяйственных связей выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам за счет сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, уменьшение величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником.

Под хозяйственными связями понимают складывающиеся между покупателями и поставщиками товаров в процессе поставок товаров экономические, организационные, коммерческие, финансовые, правовые и другие отношения. Регулирование таких отношений осуществляется с помощью правовых норм гражданского законодательства.

Договоры на поставку товаров заключаются в соответствии с гражданским кодексом российской Федерации, только в письменной форме. Оговариваются условия поставки. Договоры заключаются на основании плановых заданий обычно на каждый год или на более короткий срок (сезон, квартал и т.д.).

По договору поставки поставщик-продавец обязуется поставить товар, а покупатель принять и оплатить товар в количестве, ассортименте и сроке, согласованные в спецификации, являющейся неотъемлемой частью договора.

В договоре определяется способ поставки товаров: централизованная доставка автомобильным транспортом, вывоз товара покупателем со склада поставщика. Поставщик обязан предоставить по требованию покупателя ГОСТ, ТУ, сертификат соответствия или гигиенический сертификат, а также другие документы, подтверждающие качество товара и содержащие информацию о товаре.

Цены на товары устанавливаются по согласованию сторон на момент отгрузки товара. Цены по договору указываются с учетом НДС. При изменении цен поставка товара производится только после согласования цен с покупателем. Ответственность за формирование отпускных цен несет поставщик. Доставка товара производится поставщиком и за его счет.

Эффективность обеспечения предприятия товарными ресурсами возможна при четко налаженном механизме поставок.

Товар, представленный в магазине, отвечает требованиям покупателей и пользуется спросом, поэтому в течение всего срока функционирования предприятия ни с одним из поставщиков не было причин расторгнуть договоры.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Проанализируем финансово-хозяйственную деятельность организации ООО «Монэкс Трейдинг». Возьмем период в 6 лет с 2014 года до 2019 года. Сначала проанализируем анализ финансового положения и эффективности деятельности (Таблица 4).

Таблица 4 – Структура имущества компании и источники его формирования

Показатель		в % к валюте баланса	Изменение за период
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	к началу	к концу	тыс. руб.	± %)
Актив
1. Внеоборотные активы	1 445 416	1 535 787	2 037 222	2 497 807	2 685 928	2 865 340	29,7	36,2	+1 637 983	133,5
Основные средства	1 381 597	1 345 723	1 413 940	1 449 786	1 763 415	1 946 499	28,7	24,6	+760 835	64,2
Нематериальные активы	675	596	518	423	1 028	921	<0,1	<0,1	629	+3,2 р.
2. Оборотные, всего	3 113 861	3 577 721	4 806 602	4 561 919	4 855 880	5 053 005	70,3	63,8	+2 145 486	73,8
Запасы	2 021 389	2 424 380	3 421 862	3 064 576	3 277 438	3 360 000	45,5	42,4	+1 480 097	78,7
Дебиторская задолженность	739 589	781 254	982 253	816 441	606 566	732 933	15,4	9,3	+94 857	14,9
Пассив
1. Собственный капитал	627 188	392 116	2 272 884	2 932 906	3 547 698	3 602 181	22	45,5	+2 693 996	+4 р.
2. Долгосрочные обяз.	1 968 886	2 007 072	34	580	482 208	1 243 162	37,6	15,7	-312 687	-20,1
Заемные средства	1 968 838	2 007 041	–	–	472 213	1 229 764	37,6	15,5	-326 036	-21
3. Краткосрочные обяз.	1 963 203	2 714 320	4 570 906	4 126 240	3 511 902	3 073 002	40,4	38,8	+1 402 160	83,9
Заемные средства	106 304	114 552	196 904	–	–	–	7	–	-289 765	-100
Валюта баланса	4 559 277	5 113 508	6 843 824	7 059 726	7 541 808	7 918 345	100	100	+3 783 469	91,5

Из таблицы мы можем сделать вывод, что активы на последний год анализируемого периода характеризуются соотношением: 36,2% внеоборотных активов и 63,8% текущих. Активы организации за 6 последних лет значительно увеличились +91,5%. Отмечая значительное увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – в 4 раза. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.

Рост величины активов организации связан, главным образом, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

• запасы – 1 480 097 тыс. руб. (38,3%)
• основные средства – 760 835 тыс. руб. (19,7%)
• денежные средства и денежные эквиваленты – 624 034 тыс. руб. (16,2%)
• отложенные налоговые активы – 522 377 тыс. руб. (13,5%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

• добавочный капитал (без переоценки) – 5 583 002 тыс. руб. (76,6%)
• кредиторская задолженность – 1 402 620 тыс. руб. (19,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» в активе и «нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» в пассиве -76 679 тыс. руб. и -2 889 006 тыс. руб. соответственно.

Значение собственного капитала по состоянию на 2019 составило 3 602 181,0 тыс. руб. Собственный капитал организации в течение анализируемого периода резко вырос +2 693 996,0 тыс. руб. Более того, такую же тенденцию в течение периода подтверждает и линейный тренд.

Теперь проанализируем основные финансовые результаты деятельности компании так же за 6 лет с 2014 по 2019 год (Таблица 5).

Таблица 5 – Основные финансовые результаты деятельности компании

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Среднегодовая
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.	тыс. руб.	%	величина, тыс. руб.
1. Выручка	9 520 018	11 037 522	12 862 578	14 867 144	16 257 733	16 245 839	+6 725 821	70,6	13 465 139
2. Расходы по обычным видам деятельности	9 600 362	11 140 262	13 086 578	14 868 099	15 892 066	15 945 799	+6 345 437	66,1	13 422 194
3. Прибыль (убыток) от продаж	-80 344	-102 740	-224 000	-955	365 667	300 040	+380 384	↑	42 945
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-84 899	-135 682	-2 286 907	-1 024 177	491 305	-205 575	-120 676	↓	-540 989
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	-165 243	-238 422	-2 510 907	-1 025 132	856 972	94 465	+259 708	↑	-498 045
6. Проценты к уплате	134 605	122 991	106 192	5 315	–	–	-134 605	-100	61 517
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	18 851	126 341	432 687	172 647	-242 181	-39 981	-58 832	↓	78 061
8. Чистая прибыль (убыток)	-280 997	-235 072	-2 184 412	-857 800	614 791	54 484	+335 481	↑	-481 501
Справочно: Совокупный финансовый результат периода	-280 997	-235 072	-2 184 412	-857 800	614 791	54 484	+335 481	↑	-481 501
Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса)	-280 997	-235 072	-2 184 412	-857 800	614 792	54 483	Х	х	Х

Из таблицы можно сделать, что в течение анализируемого периода наблюдался очень сильный рост выручки + 6 725 821 тыс. руб. (до 16 245 839 тыс. руб.). Выручка росла в течение всего проанализированного периода. За последний год прибыль от продаж составила 300 040 тыс. руб. За 6 лет имело место стремительное, на 380 384 тыс. руб., повышение финансового результата от продаж, при этом тенденцию на рост подтверждает и линейный тренд.

Чистая прибыль приняла положительную динамику только в 2018 году и сохранила положительный курс в 2019 году, но среднегодовой показатель остаётся пока на отрицательном уровне.

По результатам проведенного финансового анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности в течение анализируемого периода.

В ходе анализа были получены следующие показатели, имеющие исключительно хорошие значения:

• чистые активы превышают уставный капитал, при этом за весь рассматриваемый период наблюдалось увеличение чистых активов;
• коэффициент абсолютной ликвидности полностью соответствует нормальному значению;
• положительное изменение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;
• положительная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения на рубль выручки.

С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели:

• коэффициент автономии имеет хорошее значение;
• коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет нормальное значение;
• за последний год получена прибыль от продаж (300 040 тыс. руб.), хотя и наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-65 627 тыс. руб.);
• прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за последний год составила 54 484 тыс. руб.

Показатели финансового положения и результатов деятельности, имеющие неудовлетворительные значения:

• коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже принятой нормы;
• не укладывается в нормативное значение коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;
• коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы.

Для разносторонней оценки и обоснования принимаемых управленческих решений в организации ООО «Монэкс Трейдинг» используется инструмент SWOT-анализа, позволяющий выявить и оценить угрозы, которые следует предотвратить, и возможности компании, которыми стоит воспользоваться, а также оценить конкурентный потенциал и конкурентоспособность, определить круг стратегических вопросов в управлении организаций. Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении руководству организации всей необходимой информации для определения возможных стратегий и комбинаций.

При проведении SWOT-анализа используют мнения аналитиков, экспертов, профессионально разбирающихся в специфике анализируемых процессов на предприятии и за его пределами. SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые возможности и угрозы, проанализировать в какой степени удастся использовать ожидаемые возможности и как в связи с этим целесообразнее построить стратегию развития организации. Разрабатывая и реализуя возможные стратегии, следует стремиться к улучшению финансового результата. В таблице 6 представлен SWOT-анализ ООО «Монэкс Трейдинг».

Таблица 6 – SWOT-анализ организации

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
большой список самостоятельных брендов в портфеле компании; развитая сеть дистрибуция во многих районах России (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Сочи, Ростов-на-Дону, Москва, Казань, Самара, Краснодар, Екатеринбург и др); развитая организационная структура организации.	низкий уровень мотивации сотрудников; некачественная система обучения и мотивации; проблемы с наймом персонала с опытом; проблемы с ростом текучки кадров; недостаток квалифицированных кадров на местах; недостаток финансирования кадровой политики организации; отсутствие аттестаций, тестирований, оценок качества сотрудников; некомпетентность и несоответствие занимаемых должностей.
Внешние возможности компании	Внешние угрозы компании
открытие торговых помещений на новых площадках; возможность использования новых систем информационных технологий в подготовке кадров; расширение портфеля брендов организации; усиление конкурентоспособности и стабилизация на рынке; увеличение темпов роста организации.	растущая конкуренция; усиление экономического давления со стороны местных органов власти на розничную торговлю; проблема низкой платежеспособности широких слоев населения; падение спроса на продукцию, рост спроса на более дешёвые аналоги; рост инфляции; рост издержек производства.

С помощью SWOT-анализа было выявлено, что организация имеет следующие основные проблемы:

• низкий уровень мотивации сотрудников;
• некачественная система обучения и мотивации;
• недостаток квалифицированных кадров на местах;
• недостаток финансирования кадровой политики организации.

Для минимизации негативного влияния основных выявленных проблем необходимо разработать перспективы развития организации:

• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале. Заранее заниматься поиском подходящих кандидатур, которые бы соответствовали всем требованиям занимаемой должности. Необходим резерв по времени, что позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее компетентного, который сможет принести максимальную пользу организации.
• Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
• Следует позаботиться о формировании кадрового резерва, чтобы при необходимости, была возможность беспрепятственно и без поиска внешних кандидатов, предоставить новые вакансии своим сотрудникам с горизонтальным или вертикальным ростом.
• Применять бонусную систему, материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую и качественную производительность сотрудников.
• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон сотрудников, его соответствия требованиям занимаемой должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или необходимости в дополнительном обучении или в мотивации сотрудника.
• Для того, чтобы предприятие развивалось, персонал совершенствовался, необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Выводы по второй главе

В настоящем разделе была проанализирована организация ООО «Монэкс Трэйдинг». Данный анализ помог определить общее финансовое состояние организации, организационную структуру, показатели эффективности предприятия, внутренние и внешние проблемы и возможности организации.

С помощью SWOT-анализа были предложены следующие возможности:

• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале. Заранее заниматься поиском подходящих кандидатур, которые бы соответствовали всем требованиям занимаемой должности. Необходим резерв по времени, что позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее компетентного, который сможет принести максимальную пользу организации.
• Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
• Следует позаботиться о формировании кадрового резерва, чтобы при необходимости, была возможность беспрепятственно и без поиска внешних кандидатов, предоставить новые вакансии своим сотрудникам с горизонтальным или вертикальным ростом.
• Применять бонусную систему, материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую и качественную производительность сотрудников.
• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон сотрудников, его соответствия требованиям занимаемой должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или необходимости в дополнительном обучении или в мотивации сотрудника.

Для достижения этих перспектив необходимо разработать проект по созданию системы обучения и мотивации сотрудников организации.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА

Структура разбиения работ по проекту

Необходимо определить структурную декомпозицию работ проекта, которая представляет собой разбитие работ по проекту в иерархической цепочке.

Разработка проекта системы обучения и мотивации сотрудников компании:

• Планирование новой системы
  • Управление проектом
    • Анализ трудовых затрат на проект
    • Назначение РП
    • Планирование разработки резюме проекта
    • Организация разработки СДР проекта
    • Определение необходимых специалистов для проекта
    • Планирование распределения полномочий членов КП
    • Организация разработки матрицы Разу
    • Определение рисков проекта
  • Генерация идей о возможностях обучения и мотивации
    • Поиск идей для создания новой системы
    • Отбор идей
    • Утверждение идеи
  • Планирование проведения анализа экономических показателей
    • Планирование проведения анализа экономической ситуации
    • Обоснование необходимых вложений
    • Утверждение бюджета проекта
    • Организация разработки информационной таблицы проекта
• Подготовка к внедрению
  • Планирование разработки концепции новой системы
    • Позиционирования новой системы
    • Организация проведения анализа потенциала новой системы
  • Контроль разработки новой системы
    • Создание рабочей группы для разработки системы обучения
    • Создание рабочей группы для разработки системы мотивации
    • Утверждение новой системы обучения и мотивации
• Внедрение новой системы обучения и мотивации
  • Контроль внедрения
    • Разработка и утверждение основных инструкций
    • Передача основных инструкций в отдел обучения
    • Организация обучения и мотивации по новой системе
  • Реализация новой системы обучения и мотивации на местах
    • Организация системы обучения и мотивации
    • Организация проведения анализа эффективности
    • Организация обратной связи

Структурная декомпозиция работ проекта

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру – СДР.

Структурная декомпозиция работ – это инструмент, позволяющий разбить проект на отдельные части. СДР устанавливает иерархически структурированное распределение работ по реализации проекта.

Декомпозиция – это деление результатов проекта на более мелкие, более управляемые компоненты до уровня пакетов работ. Структурная декомпозиция работ должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. С помощью структурной декомпозиции работ поддерживается эффективное управление проектом по стадиям жизненного цикла.

Определив структурную декомпозицию работ по проекту можно приступить к распределению обязанностей, а для этого необходимо организовать команду проекта. Команда проекта является основным элементом структуры проекта, так как она обеспечивает реализацию проекта.

Команда проекта – это совокупность отдельных лиц, привлеченных к выполнению задач проекта и несущих ответственных перед руководителем за их выполнение.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта, необходимо определить состав команды проекта, описать роли и обязанности ее членов, составить план действий и определить сроки выполнения проекта.

Основные обязанности команды проекта сотрудников компании ООО «Монэкс Трейдинг»:

Генеральный директор – является заказчиком (инициатором) проекта, но не является частью команды проекта. Основными обязанностями заказчика является анализ трудовых затрат, назначение руководителя проекта, а также контроль и координация всех необходимых задач по проекту.

Руководитель проекта – осуществляет руководство командой проекта, а также планирует и организует все необходимые работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Главными задачами являются: организация разработки СДР проекта, матрицы РАЗУ и информационной таблицы проекта, формирование команды проекта и организация распределения полномочий членов команды проекта, определение рисков.

Администратор проекта – участвует в отборе идей и утверждает идеи, участвует в утверждении системы обучения и мотивации, участвует в организации ее внедрения, организует обучение по новой системе.

Специалист по обучению – занимается поиском идей для создания новой системы, создает рабочие группы для разработки системы обучения и мотивации, занимается позиционированием новой системы, проводит анализ потенциала новой системы, разрабатывает и утверждает основные инструкции.

Бухгалтер – участвует в решении всех финансовых вопросов проекта, анализирует экономическую ситуацию в компании, утверждает бюджет проекта, принимает участие в анализе спроса на новую систему и анализе эффективности всего проекта.

3.2. Организационный инструментарий, примененный при разработке проекта

Матрица разделения административных задач управления

Матрица РАЗУ представляет собой таблицу в виде сетки, в которой по горизонтали отображаются управленческие задачи, а по вертикали – члены команды проекта. На пересечении столбцов и строк ставится условный знак, обозначающий степень ответственности члена команды за выполнение той или иной работы. С помощью матрицы ответственности на все работы назначается ответственный исполнитель и при этом каждый исполнитель имеет тот объем ответственности, который соответствует его должностным обязанностям, правам, полномочиям и материальному вознаграждению.

Предлагается список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления. Условные обозначения представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Условные обозначения Матрицы РАЗУ

Содержание

№	Аспект РАЗУ	Символ
1.	Принятие решений	Я	Единоличное принятие решения и персональная ответственность (с подписью)
		!	Персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью)
		Р	Участие в коллективном принятии решения (без права подписи)
2.	Управление работой	П	Планирование
		О	Организация
		К	Контроль
		А	Активизация
		Х	Координация совместных усилий участников процесса
3.	Выполнение работы и ее техническое и организационное обслуживание	Т	Исполнительство
		С	Согласование/консультирование
		М	Подготовка предложений
		И	Получение информации
		+\-	Выполнение расчетных операций
		-	Неучастие в выполнении работ

Правила построения матрицы РАЗУ:

• “!”, “Р” или “Я” – должны обязательно присутствовать в каждой строке;
• “!” и “Я” – используется в строке один раз;
• “Р” должен быть больше 1 раза;
• нельзя использовать “!” без “Р” и наоборот;
• использование “Я” исключает использование “!” и “Р”;
• символ “Т” – должен присутствовать в каждой строке;
• возможно использование символа “Т” более одного раза в строке;
• при использовании более одного раза необходимо отметить ответственного исполнителя любым удобным способом;
• “Т” и “М” не могут находиться в одной ячейке;
• “Р” и “С” нежелательно использовать в одной ячейке;
• “К” и “А” желательно использовать на уровне первых руководителей.

Матрица разделения административных задач управления проекта по созданию новой системы обучения и мотивации сотрудников компании Монэкс Трейдинг представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Матрица РАЗУ по проекту

№ СДР	Задачи	Генеральный директор	Руководитель проекта	Администратор проекта	Специалист по обучению	Бухгалтер
1.1.1	Назначение РП	ЯПТ	-	-	-	-
1.1.2	Анализ трудовых затрат на проект и создание команды проекта	ЯАК	ПОТ	-	-	-
1.1.3	Планирование разработки резюме проекта	!АК	РПОТ	Р	Р	-
1.1.4	Организация разработки СДР проекта	!АК	РПОТ	Р	Р	-
1.1.5	Планирование распределения полномочий членов КП	!АК	РПОТ	Р	Р	Р
1.1.6	Организация разработки матрицы Разу	!АК	РПОТ	Р	Р	С
1.1.7	Определение рисков проекта	!АК	РПО	РТ	И	РОТ
2.1	Поиск идей для создания новой системы	!А	РПОК	РТ	МР	-
2.2	Отбор идей	!АК	РПОТ	РТ	ИР	-
2.3	Утверждение идеи	!ПОК	РТ	Р	Р	С
3.1	Планирование проведения анализа экономической ситуации и разработка системы	!А	РПК	РТ	МР	РОТ
3.2	Обоснование необходимых вложений	!А	РПОК	РТ	МР	ОТ+\-
3.3	Утверждение бюджета проекта	ЯАК	ПОС	-	-	Т+\-
3.4	Организация разработки информационной таблицы проекта	!АК	РПО	РОТ	РТ	-
4.1.1	Позиционирования новой системы	АР	!РКО	РОТ	РТ	Р
4.1.2	Проведения анализа потенциала новой системы	!А	РКО	РОТ	РТ	Р
4.2.1	Создание рабочей группы (подразделение в компании) для разработки системы обучения и мотивации	АР	!ОК	РТ	РТ	Р
4.2.2	Утверждение новой системы обучения и мотивации	ЯПОК	Т	-	-	-
5.1.1	Разработка и утверждение основных инструкций	!АК	РПО	РОТ	РТ	Р
5.1.2	Передача основных инструкций в отдел обучения	!АК	РП	РОТ	РТ	Р
5.1.3	Организация обучения и мотивации по новой системе	!А	РПОК	РОТ	РТ	Р
5.2.1	Организация внедрения системы обучения и мотивации	!А	РПОК	РОТ	РТ	Р
5.2.2	Организация проведения анализа эффективности	АК	!РОП	РТ	Р	РОТ
5.2.3	Организация обратной связи	АК	!РОП	РОТ	РТ	РТ

Календарное и сетевое планирование

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления.

Планирование позволяет обеспечить высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений, тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной реализации проекта. План проекта является основным инструментом интеграции участников проекта. Разработка и согласование плана проекта обеспечивает лучшее понимание всеми участниками своих задач и ответственности. Для того чтобы это сделать, широко используются различные методы и средства планирования проекта.

Одним из самых ранних и наиболее универсальных методов планирования проекта является полосовая диаграмма – специальная таблица, разработанная американским теоретиком менеджмента, представителем классической школы менеджмента Гантом. Полосовая диаграмма отражает текущую стадию реализации проекта в соотношении с еще предстоящими действиями и сроками завершения работы. Продолжительность каждого вида деятельности указана в виде полосы, которые немного затенены, для того, чтобы показать степень завершенности той или иной задачи. В результате становится возможным с первого раза определить текущее состояние каждого вида деятельности и предельные сроки выполнения проекта.

Необходимо сформировать иерархическую структуру работ и установить взаимосвязь между работами проекта, после оценить продолжительность выполнения каждой работы.

Для успешной реализации проекта необходимо составить его реалистичное расписание, позволяющее распределить трудовые ресурсы и контролировать ход выполнения проекта. С этой целью составляются и анализируются сетевые модели проекта, определяющие конкретные взаимосвязи между задачами.

Сетевое планирование – это такой подход к проектному планированию, который позволяет увидеть отдельные этапы (работы) выполнения сложного проекта и получить представление о путях достижения целей. Сетевые модели являются основным организационным инструментарием управления проектами, на основе сетевого анализа можно определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций можно отложить без ущерба для расписания проекта в целом, а какие являются критическими.

Управление коммуникациями проекта

Коммуникации – это процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного размещения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координации действий очень важны. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта, определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта.

План управления коммуникациями является составной частью плана управление проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. Данный документ описывает требования и ожидания от коммуникаций проекта, как и в каком виде будет происходить обмен информацией, когда и где будут иметь место коммуникации, кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций. План управления коммуникациями содержит:

• требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
• сведения о передаваемой информации;
• конкретное лицо, ответственное за передачу информации;
• конкретное лицо, являющееся получателем данной информации;
• методы и технологии, используемые для передачи информации;
• частота коммуникации.

В рамках работы была разработана информационная таблица проекта по выпуску новой продукции, представленная в таблице 9.

Таблица 9 – Информационная таблица проекта

№ СДР	Наименование задачи	Информация, необходимая для решения данной задачи	Исполнители	Документ, получаемый в результате решения данной задачи	Срок, дни	Потребитель результирующего документа
1.1.1	Назначение Руководителя проекта	Сведения об организации и проекте	Ген директор	Приказ о назначении руководителя проекта	1	РП
1.1.2	Анализ трудовых затрат на проект и создание команды проекта	Приказ о назначении руководителя проекта	РП	Отчет о необходимых трудовых затратах	1	Ген Директор
1.1.3	Планирование разработки резюме проекта	Отчет о необходимых трудовых затратах	РП	Резюме проекта	1	Ген Директор
1.1.4	Организация разработки СДР проекта	Отчет о необходимых трудовых затратах, резюме проекта	РП	СДР проекта	1	Ген Директор
1.1.5	Определение необходимых специалистов для проекта	Отчет о необходимых трудовых затратах, резюме проекта	РП	Отчет о необходимых специалистах для проекта	1	Ген Директор
1.1.6	Планирование распределения полномочий членов команды проекта	Отчет о необходимых специалистах для проекта	РП	Приказ о распределении полномочий членов КП	1	Ген Директор
1.1.7	Организация разработки матрицы Разу	СДР проекта, приказ о распределении полномочий членов КП	Админ проекта	Матрица РАЗУ	2	Спец обучению
1.1.8	Определение рисков проекта	Сведения об организации, внутренней и внешней среде проекте	Админ проекта, Бухгалтер	Отчет об определении рисков проекта	1	Админ проекта

Продолжение таблицы 9

2.1	Поиск идей для создания новой системы	Отчет об определении рисков проекта	Админ проекта	Отчет о проведении поиска	3	РП
2.2	Отбор идей	Отчет о проведении поиска	РП, Админ проекта	Отчет о проведении отбора идей	2	Ген директор
2.3	Утверждение идеи	Отчет о проведении отбора идей	Руководитель проекта	Приказ об утверждении	1	Бухгалтер
3.1	Планирование проведения анализа экономической ситуации	Приказ об утверждении, Сведения об организации	Админ проекта, Бухгалтер	Отчет экономической ситуации	3	РП
3.2	Обоснование необходимых вложений	Отчет экономической ситуации	Админ проекта, Бухгалтер	Отчет о необходимости вложений в проект	1	РП
3.3	Утверждение бюджета проекта	Отчет о необходимости вложений в проект	Бухгалтер	Приказ об утверждении бюджета проекта	1	РП
3.4	Организация разработки информационной таблицы проекта	Приказ об утверждении бюджета проекта, Отчет о необходимых трудовых затратах, резюме проекта, Матрица РАЗУ	Админ проекта, Спец по обучению	Информационная таблица проекта	2	Спец по обучению
4.1.1	Позиционирования новой системы	Информационная таблица проекта	Админ проекта, Спец по обучению	Отчет о позиционировании	2	Админ проекта
4.1.2	Проведения анализа потенциала новой системы	Отчет о позиционировании	Админ проекта, Спец по обучению	Отчет о потенциале новой системы	1	Спец по обучению
4.2.1	Создание рабочей группы для разработки системы обучения и мотивации	Отчет о потенциале новой системы, Отчет о необходимых трудовых затратах	Админ проекта, Спец по обучению	Указ о создании рабочей группы	2	Спец по обучению
4.2.2	Утверждение новой системы обучения и мотивации	Указ о создании рабочей группы	РП	Приказ об утверждении новой системы обучения и мотивации	1	Админ проекта

5.1.1	Разработка и утверждение основных инструкций	Приказ об утверждении новой системы обучения и мотивации	Админ проекта, Спец по обучению	Указ основных инструкций	7	Спец по обучению
5.1.2	Передача основных инструкций в отдел обучения	Указ основных инструкций	Админ проекта, Спец по обучению	Отчет о передаче основных инструкций в отдел обучения	1	Админ проекта
5.1.3	Организация обучения и мотивации по новой системе	Отчет о передаче основных инструкций в отдел обучения	Админ проекта, Спец по обучению	Отчет об организации обучения и мотивации по новой системе	10	Спец по обучению
5.2.1	Организация внедрения системы обучения и мотивации	Отчет об организации обучения и мотивации по новой системе	Спец по обучению	Отчет об организации внедрения	7	Бухгалтер
5.2.2	Организация проведения анализа эффективности	Отчет об организации внедрения, отчет об экономических изменениях	Админ проекта, Бухгалтер	Отчет анализа эффективности	2	Админ проекта
5.2.3	Организация обратной связи	Отчет анализа эффективности	Админ проекта	Отчет об проведении обратной связи	1	РП

3.3. Риски проектного предложения

Управление рисками в проекте представляет собой систематический процесс идентификации и анализа рисков проекта, реагирования на них. Его целью является максимизация вероятности и последствий влияния отрицательных рисков.

Существует несколько методов оценки уровня рисков проекта, однако наиболее часто используют следующие: математический (метод, основанный на теории вероятности), аналитический (метод, основанный на экспертном мнении) и смешанный. После того, как налажена система мониторинга за показателями и отработан процесс идентификации новых рисков по мере развития проекта, встает задача принятия мер или планирования реагирования на риски. Этот процесс означает, что будут разработаны процедуры и методы снижения рисков и повышения антикризисной устойчивости проекта.

В таблице 10 представлены риски проекта по созданию новой системы обучения и мотивации сотрудников компании ООО «Монэкс Трейдинг» и мероприятия по минимизации данных рисков.

Опасность риска в таблице оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 – низкая степень опасности, 10 – высокая степень опасности. Вероятность возникновения риска определяется в пределах от 0,1 до 1, где 0,1 – низкая вероятность наступления риска, 1 – очень высокая вероятность наступления риска. Значимость риска определяется путем перемножения двух предыдущих показателей.

Таблица 10 – Риски проекта

Риски	Угрозы	Мероприятия по минимизации рисков	Опасность риска	Вероятность возникновения	Значимость
Риск отсутствие заинтересованности в работе и достижении результатов у сотрудников организации	Падение показателей эффективности сотрудников, что ведет к падению прибыльности магазинов	Определить типы мотиваторов у персонала, мотивирование, вдохновение	9	0,3	2,7
		Устаревание внутренних конкурсов
		Пересмотр кадров, трудоустройство нового персонала
	Финансовые убытки, когда расходы (аренда, оплата труда сотрудников, себестоимость продукции и др)	Перевести персонал на новую систему оплаты труда – процент от выручки
		Премировать сотрудников за перевыполнение поставленных планов
Риск демотивации сотрудников организации	Неэффективность методов мотивирования	Установить причины неудовлетворенности персонала и минимизировать их	5	0,1	0,5
		Усилить контроль за работой сотрудников
Риск, что материальная мотивация будет доминировать над нематериальной мотивацией	Неудовлетворение отсутствием моральной составляющей мотивации	Необходимо сбалансировать моральную и материальную мотивацию	7	0,1	0,7
		Хвалить сотрудников за достигаемые или результаты
		Выделять и поощрять лучшего сотрудника месяца
	Затраты на материальное стимулирование превышают прибыль	Сократить материальные затраты на мотивацию, ввести штрафную систему

Риск, что команда проекта не справиться с выполнением своих прямых функциональных обязанностей в организации	Некачественно выполненные или вовсе не выполненные обязательства в компании в соответствии с должностью	Делегировать операционные обязанности другим сотрудникам в компании, с сохранением обязанностей контроля их выполнения	5	0,1	0,5
Риск отсутствия связи между результатами труда и вознаграждением	Снижение активности персонала, в связи с отсутствием информации о показателей, за достижение которых осуществляется вознаграждение	Своевременная подача информации и обратная связь о правильном понимании поставленной задачи	6	0,2	1,2
	Несвоевременное вознаграждение сотрудника за результат	Периодический контроль результатов поставленных задач
	Снижение заинтересованности в связи с отсутствием вознаграждение или недостаточным вознаграждением	Своевременное вознаграждение, первоначально оговоренное, в соответствие с ожиданиями и потребностями сотрудника
Риск увеличения сроков или бюджета проекта	Отклонение от плана проекта	Обязательный промежуточный контроль над ходом реализации проекта	7	0,2	1,4
	Нехватка финансовых средств	Своевременные корректировки при необходимости по срокам и ресурсам
	Ухудшение финансовых показателей проекта	Гибкое перераспределение ресурсов

В данном проекте наибольшую значимость имеет риск отсутствия заинтересованности в работе и достижении результатов среди сотрудников организации. Сотрудники, не получающие должного мотивационного настроя и стимулирования, начинают вести себя более расслабленно, они уже не стремятся показывать наилучшие результаты. Особенно это сказывается на сотрудниках, отработавших в организации более трех лет без должного развития, выполняя один и тот де функционал.

Следующими по значимости рисками являются риск, что материальная мотивация будет доминировать над нематериальной, и риск увеличения сроков и бюджета проекта, эти риски по шкафе опасности занимают 7 из 10.

Исключительно материальная мотивация имеет ряд своих недостатков. Разовое премирование или повышение оклада за результативность сотрудника быстро перестают быть для него мотиватором, спустя некоторое время, его стремление достигать больших результатов начинает угасать. Из чего следует, что ему опять потребуется материальная стимуляция. Постоянный рост материального благосостояния существенно отразиться на затратах, особенно в крупной организации.

Риск увеличения сроков и бюджетов проекта так же является опасным для проекта. Если не оказывать проекту должной поддержки, не контролировать ход реализации каждой отдельной задачи, то может образоваться отставание от сроков, что приведет и к большей затратности задачи и проекта в целом. При возникновении подобной ситуации, необходимо балансировать и своевременно вносить корректировки, сокращая возможные временные и материальные издержки по другим задачам.

Следующим по значимости является риск отсутствия связи между результатами труда и вознаграждением. Важно грамотно ставить задачи своим сотрудникам, для руководителя лучше придерживаться системе SMART (это аббревиатура пяти английских слов: speсifiс – конкретно, measurable –измеримо, aсhievable – достижимо, relevant – согласовано, time – время) в постановке цели.

Как правило, руководитель ставит невыполнимую задачу, в условиях чрезмерно ограниченного времени или других ресурсов. Или после выполнения поставленной задачи, руководитель, прикрываясь трудной экономической ситуацией в компании, переносит, сокращает, а то и вовсе лишает сотрудника должного материально вознаграждения.

Следующим по значимости риском является риск демоцивации сотрудников организации. При правильном подходе, верной кадровой политики, содействии руководителей и менеджеров подразделений можно легко устранить эту проблему. Необходимо выяснить причины, почему сотрудники потерями интерес к работе и применить необходимые мероприятия для устранения недовольств и несовершенств системы мотивации и поощрения.

Следующим является риск, что команда проекта не справиться с выполнением своих прямых функциональных обязанностей в организации. Этот риск является возможным, если руководитель проекта неверно спланирует временные рамки задач по проекту или неправильно распределит обязанности между членами команды. Недостаточно отведенного времени или трудовое наслаивание одной задачи на другую вынудит сотрудника отложить основные обязанности в пользу задач проекта, чтобы не привести к увеличению его бюджета.

Выводы по третьей главе

В третьей главе работы были предложены мероприятия по повышению эффективности деятельности компании ООО «Монэкс Трейдинг». Для этого был разработан проект по сознанию системы обучения и мотивации сотрудников организации и применен следующий организационный инструментарий управления проектами:

• разработана концепция проекта;
• составлена структурная декомпозиция работ по проекту;
• организован состав команды проекта;
• составлена матрица распределения обязанностей;
• разработаны сетевой и календарный графики проекта;
• определены мероприятия по снижению рисков проекта;
• составлена информационная таблица проекта;

Структурная декомпозиция работ по проекту выступает основой планирования проекта, является базовым инструментом для создания системы управления проектами, так как позволяет решать проблемы организации работ распределения ответственности, оценки стоимости.

С помощью программного продукта – Spider Projeсt была построена компьютерная модель проекта по всем работам и этапам проекта. В результате были определены продолжительность и последовательность работ проекта, которые наглядно демонстрирует диаграмма Ганта и сетевой график.

Определение основных рисков проекта и мероприятий по снижению их влияния позволяет организации вовремя идентифицировать риск и избежать или снизить его негативное влияние.

В рамках разработки информационной таблицы были определены коммуникации проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектом – это сложная управленческая система, включающая в себя ряд различных мероприятий, которые выполняются членами команды на протяжении жизненного цикла проекта в зависимости от полномочий и компетенций сотрудников. Проект направлен на эффективное достижение его целей, путем применения современных методов, технологий управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Методы управления проектом включают:

• сетевое планирование;
• календарное планирование;
• структурное планирование;
• ресурсное планирование и т.д.

Методы управления проектом позволяют:

• определить цели и задачи проекта;
• определить структурную декомпозицию проекта;
• подобрать команду исполнителей, подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;
• рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• прогнозировать возможные риски и способы их устранения;
• обеспечить контроль этапов выполнения работ.

В рамках работы был разработан проект по созданию системы обучения и мотивации сотрудников организации ООО «Монэкс Трейдинг», работающей по системе франчайзинга, специализирующейся на продаже розничных товаров народного потребления.

В первой главе были раскрыты понятия и сущность управления проектом, основные этапы разработки проекта, а также проведен обзор важности такого направления как кадровая политика. Были проанализированы такие направления как обучение и мотивация с целью увеличения результативности и эффективности кадров организации.

Во второй главе был проведен комплексный анализ деятельности организации ООО «Монэкс Трейдинг», который реализует данный проект: характеристика организации, организационный анализ, анализ внутренней и внешней среды, анализ финансово-хозяйственной деятельности, SWOT-анализ. С помощью анализа финансовой деятельности были определены основные финансовые характеристики организации, динамика объема выручки, а также объемы прибыли организации. Благодаря SWOT-анализу были определены основные проблемы и перспектив организации. В связи с этим был разработан проект по созданию новой системы обучения и мотивации сотрудников организации ООО «Монэкс Трейдинг», чтобы увеличить заинтересованность персонала в достижении высочайших результатов, улучшить профессиональные навыки, знания и компетенции, соответствовать стремительно развивающемуся прогрессу.

В третьей главе при разработке проекта был использован проектный инструментарий, комплекс инструментов в сферах управления временем, стоимостью и рисками проекта, такие как: структурная декомпозиция работ, календарный график Ганта, матрица разделения административных задач управления, расчет трудоемкости работ и загруженности трудовых ресурсов проекта. Продолжительность проекта составляет 65 дня при его стоимости 534 000 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• Андерсен Э., Груде К., X. Топ. Сфокусированное управление проектом. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012
• Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. под ред. А.Д. Баженова - М.: ДМК Пресс, 2012
• Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник для вузов. 2-е изд., -М.: ЮНИТИ, 2012. -560с.
• Бирюков А.П. Функционально-стоимостной анализ как инструмент определения отклонений между важностью и стоимостью реализации целевых программ// Экономика и предпринимательство № 6 (83) 2017 г. (Vol. 11 Nom. 6)
• Бирюков А.П., Шаракин В.С. Оценка эффективности и рисков Проекта комплексного развития промышленной территории с частичным сохранением производственной функции // Материалы 22-й Международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления-2017"
• Брикошина И.С., Никитин С.А., Никитина Е.В. Методические указания к практическим занятиям по учебной дисциплине «Программное обеспечение разработки проекта» для подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 Менеджмент. – Издательский дом ГУУ, - М.: 2019. – 39 с.
• Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь. - 2014. - № 15. - сентябрь. -С. 61. - С. 63
• Гусева М.Н., Коготкова И.З. Качество коммуникаций в проектном управлении, //Экономика и предпринимательство. - 2017. № 12(2)-89. –с.1005-1009
• Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 713 с.
• Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; -СПб.: СПбГАСУ, 2013 – 312 с.
• Инновационный менеджмент: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2012. – 295 с.
• Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2014
• Коготкова И.З. Гусева М.Н., Сороко Г.Я. Исследование новых способов реализации внутренней коммуникационной стратегии проектно-ориентированных компаний //Экономика и предпринимательство. - 2018. № 1
• Кудряшов, В. С. Основы формирования системы обучения персонала организации / В. С. Кудряшов, Е. А. Мосеева // Juvenis sсientia. — 2017. — № 2. — с. 19–24.
• Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2013 – с. 664.
• Менеджмент. Маркетинг. Персонал. Под ред. А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, Ю.В. Якутин. -М.: .ГАУ, 2013.-294с.
• Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами/ Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2012. – 729 с.: ил.
• Организационный инструментарий проектного управления: учебное пособие для подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 Менеджмент / Р.Н. Ким, С.М. Сычёва, Т.Ф. Чернова; Государственный университет управления, институт отраслевого менеджмента ГУУ. – М.: Издательский дом ГУУ, 2017. 81 с.
• Основы менеджмента: учебник для ВУЗов/ Под ред. Д.Д.Вачугова.-М.:Высш. шк., 2011. -367
• Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. -208 с. – (Учебник для программы MBA)
• Продвижение проекта через PR в СМИ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ain.ua/event/prodvizhenie-proekta-сherez-pr-v-smi/
• Разу М. Л., Управление проектами. Основы проектного управления учебник. – М.: КноРус, 2018
• Риск-менеджмент: Учебник/ В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза и др.; Под ред. И. Юргенса. -М.: Издат.-торг.корп. "Дашков и К", 2013. -493с.
• Риск-менеджмент: учебное пособие / Под ред. д.т.н., Е.А. Олейникова; Л.П. Гончаренко, С.А. Филин. – 2-е изд., стер.‑ М.: КНОРУС, 2011. – 216с.
• Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Пятое издание, Projeсt Management Institute, Four Сampus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ASQ Handbook. Ameriсan Soсiety for Quality, 2013. – 401 с.
• Система взаимодействия со СМИ и целевыми аудиториями. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://propel.ru/pub/385.php
• Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинговые исследования. Учебник. –М.: МГИМО(У) МИД РФ, 2013
• Сычёва С.М. Взаимосвязь организационной культуры компании и системы внутрифирменного обучения (научная статья). Вестник университета. - 2015. - № 3. С.131- 140 (перечень ВАК № 531) https://elibrary.ru/сontents.asp?issueid=1394430
• Сычёва С.М., Черских А.А. Командный подход в реализации маркетинговой стратегии организации (научная статья) //Журнал Экономика и предпринимательство, № 4 часть 1 (81-1), 2017, с. 807-811, https://elibrary.ru/сontents.asp?issueid=1832188
• Сычёва С.М., Шрамченко Т.Б. Стратегическое мышление в проектно-ориентированных организациях (тезисы доклада). Материалы22-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления-2017» (28-29 ноября 2017 г.)
• Титов С.А. Исследование организационной культуры с помощью моделей социальных сетей/ С.А.Титов // Сloud of Sсienсe. – 2015. – Т. 2. - №2. – С. 236-246
• Управление проектами. Практическое руководство. – М.: «ЮРКНИГА», 2013. – 288с.
• Управление проектами: стандарты, методы, опыт. / Товб А.С, Ципес Г.Л. - М.: «Олимп-Бизнес» 2013. - с. 240
• Управление проектом. Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л.,- М: КНОРУС, 2016 г. – 768 с.
• Чекан, А. А., Жураховская И. М. Проблемы развития персонала организации: анализ практики использования неформального обучения//Вестник Государственного университета управления. 2014. — № 14. — с. 350–355.
• Чекан, А. А., Шолотонова Е. С. Современные тренды в обучении и развитии персонала//Приоритетные научные направления: от теории к практике. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2014. с. 45–48.
• Шлендер, П. Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер, В. В. Лукашевич, В. Д. Мостова; под ред. П. Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.
• http://www.spiderprojeсt.ru/ - официальный сайт компании Спайдер Прожект
• http://offiсe.miсrosoft.сom/ru-ru/projeсt/ - официальный сайт Projeсt - Реализация успешных проектов
• http://www.сontrolsystems.ru/?_openstat=ZGl официальный сайт компании "Системы управления"
• http://www.moneks.ru/ официальный сайт компании «Монэкс Трейдинг»