Участие работников в управлении

Содержание:

Введение

В качестве темы для реферата я выбрал “Участие работников в управлении”.

Почему именно ее? На то есть несколько причин.

Во-первых, данная тема является действительно актуальной последние годы. Большинство современных конференций и семинаров по менеджменту просто наполнены докладами о бирюзовых организациях, о самоуправляемых командах, о переходе от директивного управления к коучингу. Также про это написано много современных книг, об этом говорят консультанты, над этим задумывается руководство многих современных компаний. Все это, безусловно, подтверждает актуальность выбранной темы.

Во-вторых, некоторое время назад мне довелось очень плотно заниматься данным вопросом в рамках работы в своей компании, где мы выстраивали эффективный уровень линейного менеджмента с подключением обычных линейных сотрудников в процессы управления. На том этапе мне удалось изучить множество материалов, статей и литературы, просмотреть множество докладов. Поэтому тема мне действительно близка.

В-третьих, те самые результаты, которых мы добились в своей компании, позволяют не только порассуждать о данной теме в теории, но и продемонстрировать реальные практические примеры, которые мы сами создавали, тестировали, из которых делали выводы. Я надеюсь, что наш опыт сможет обогатить данную работу реальными примерами.

В данной работе я хочу рассмотреть вопрос привлечения сотрудников к управлению в 2 плоскостях:

1. Почему это полезно для организации
2. Почему это полезно для сотрудников и какие дает эффекты для организации

Как итог, основной фокус будет, конечно, на пользе для организации. Иными словами, зачем это все нужно бизнесу.

Основная часть

Начнем с вопроса, почему это полезно для организации.

В поисках ответа, мне, в первую очередь, хотелось бы обратиться к книгам Ицхака Адизеса, описывающим его модель менеджмента, его подход к управлению, который был опробован его институтом в тысячах организаций и показал свою реальную эффективность.

В книге Адизеса “Управляя изменениями” наиболее ярко описана организационная структура, которая состоит из 2 направлений:

1. Иерархическое управление сверху-вниз - классическая схема иерархии, где у начальников есть подчиненные, у которых в свою очередь могут быть свои подчиненные и т д; в подобной схеме решения и задачи спускаются сверху, ровно как и любые изменения, которые требуются организации, от стратегических до тактических, и далее до операционных
2. Обратное направление идентификации напряжений снизу-вверх - схема, в которой необходимость каких-то полезных изменений возникает и идентифицируется на самых нижних операционных уровнях, и есть механизмы и процессы для эскалации принятия решений на более верхние уровни; данная схема предполагает наличие рабочих групп для решения каких-то проблем и задач, состоящую из линейных сотрудников, наличие специального комитета, который регистрирует подобные рабочие группы и проблемы, которые они идентифицируют и обрабатывают, а также процессы специального пересмотра списка проблем руководством, для приоритезации и контроля.

Что это все может означать? На самом деле одну очень простую, то фундаментальную вещь. Зачастую проблемы компании скрываются на самых нижних операционных уровнях ее функционирования, но они плохо видны для высокоуровневых руководителей, даже в компаниях с достаточно хорошо выстроенными информационными потоками. Поэтому наличие механизмов идентификации проблем снизу является просто необходимым для достижения высокого уровня гибкости организации, а подключение таким образом линейных сотрудников компании к процессам управления является просто необходимым для эффективности проводимых изменений.

Короткий вывод, который можно сделать: вовлечение сотрудников в управление организацией является полезным для организации, так как позволяет выявлять и исправлять проблемы, невидимые для менеджмента организации.

Двигаемся дальше. Следующая концепция, которую хотелось бы рассмотреть, это спиральная динамика. Для этого обратимся к книге Фредерика Лалу “Открывая организации будущего”.

В данной книге достаточно подробно описана модель развития организаций по спирали, от самого иерархического и формализованного красного уровня до максимально самоуправляемого бирюзового. Интересно, что по мере развития компании, все меньше фокуса смещается с роли лидера в компании и наличия сильного и эффективного менеджмента в сторону большей ответственности самих сотрудников, большей самоорганизованности команд.

Почему так? Ответ достаточно прост. Человеческий ресурс конечен, и даже очень сильный и качественный управленец может управлять эффективно лишь ограниченным количеством сотрудников и процессов. Далее по мере масштабирования компании приходится использовать какие-либо инструменты, которым можно это управление как-то делегировать.

На самом нижнем уровне развития организации это формальные правила и инструкции. Это хорошие инструменты, но имеют существенный недостаток - они работают только в спокойных и неизменяемых организациях. Для реальных компаний и реальных бизнесов, находящихся в условиях постоянных изменений, этот инструмент теряет свою силу и требует постоянной переработки и адаптации. Что чаще всего, превращается в бюрократию и очень сильно снижает эффективность работы сотрудников такой организации.

Поэтому на более совершенных уровнях развития организации появляются инструменты, которые являются более гибкими, более верхнеуровневыми, а фокус управления смещается на самостоятельность сотрудников в принятии решений на базе этих инструментов. Это KPI и метрики для оранжевых организаций, ценности для зеленых, цели и миссия для бирюзовых.

Безусловно, такой подход требует больше внимания к подготовке сотрудников, накладывает определенные ограничения на их зрелость и готовность к самостоятельной работе. Но и результаты того стоят. В таких организациях бюрократия сводится к минимуму, вмешательство менеджмента в работу также на достаточно низком уровне. А команда является достаточно высокоорганизованной, скиллованной. И в целом оргструктура является максимально устойчивой, потеря менеджера, даже достаточно высокого уровня, легко переживается за счет общей синьорности всех сотрудников и способности подхватить его задачи.

Таким образом, следующий короткий вывод, который можно сделать: вовлечение сотрудников в управление организацией является полезным для организации, так как снижает нагрузку на менеджмент, делает организацию более гибкой и позволяет воспитывать более скиллованную и самоорганизованную команду.

В качестве примера бирюзовой организации хотелось бы рассмотреть модель Холакратической организации, описанную в книге Брайана Робертсона “Холакратия”. В данной книге представлена придуманная и пропагандируемая Робертсоном организационная структура с одноименным названием. Основную суть можно изложить в нескольких базовых характеристиках:

1. Основная власть принадлежит конституции - формальный документ, задающий правила игры
2. Роли вместо должностей, круги вместо департаментов
3. Специальный процесс изменения организационной структуры, позволяющий инициировать изменения на любом уровне и управлять ими
4. Процессы проведения собраний, регламентирующие основные необходимые ритуалы для компании

Данная схема, по сути, фиксирует определенные полномочия за каждый сотрудником согласно его роли (или набору ролей), наделяет его полной самостоятельностью в выполнении задач и принятию решений в рамках своих полномочий, а также дает возможность выявлять проблемные места и действительно влиять на их исправление, а как следствие на жизнь компании, и даже ее стратегию.

Холакратия закрепляет за каждым сотрудником его непосредственное влияние на управление компанией, тем самым подтверждая идеи Адизеса по управлению изменениями снизу, и идею спиральной динамики по передаче власти в организации от личности менеджера к сотрудникам и формальным правилам. А тот факт, что холакратия, как организационная структура, является очень распространенной в современном мире бизнеса, подтверждает реальность и работоспособность этих идей.

И, соответственно, короткий вывод, который можно сделать: вовлечение сотрудников в управление организацией является работающим механизмом не только в теории, но и в реальной практике, что доказывают примеры реальных холакратических организаций.

Следующий автор, которого хотелось бы рассмотреть в контексте данной темы, это Джон Уитмор. В своей книге “Внутренняя сила лидера” Уитмор подробно описывает новый на тот момент подход к управлению людьми - коучинг. Сегодня коучинг является очень распространенным инструментом, в том числе и в менеджменте. Особенно этот подход характерен для организаций, находящихся согласно спиральной динамике на зеленом уровне и выше.

В чем суть коучинга? Уитмор характеризует коучинг как инструмент раскрытия максимального потенциала человека, а главными принципами выделяет осознанность и ответственность.

Как это применимо в бизнесе? Идея очень простая. Чаще всего максимально качественно выполнить задачу может только непосредственный исполнитель. Но иногда корпоративная структура, иногда личные качества руководителя, иногда какие-то еще внешние обстоятельства мешают ему это сделать. Мешают ему полностью разобраться в проблеме, найти верное решение, и взять на себя ответственность за это решение.

Поэтому очень часто сотрудники перекладывают решение и ответственность за него на своих руководителей, что отнимает у руководителей время и при этом не добавляет сотруднику никакой мотивации и не развивает его. Коучинг через механизм вопросов и наводящих советов позволяет сотруднику самому разобраться в проблеме, как бы под присмотром своего опытного начальника, и далее взять на себя смелость принять решение вместе с ответственностью за это решение.

Таким образом, систематическое применение коучинга развивает людей, взращивает в них чувство ответственности. Кроме того, с другой стороны, коучинг дает сотрудникам возможность брать на себя новые и более сложные задачи, что, несомненно, положительно влияет на мотивацию сотрудника, на его лояльность к компании. И самое главное, все это безопасно, так как руководитель в позиции коуча контролирует все, что происходит, все решения, которые принимает сотрудник, и всегда может направить его мысли в нужную сторону.

Коучинг, как подход, позволяет вовлекать сотрудников в управление организацией посредством делегирования им задач и полномочий. При этом одним из основных эффектов такого подхода является безусловный рост мотивации и лояльности сотрудников, ведь возможность самореализации является едва ли не самым мощным мотиватором для современного сотрудника (естественно, после утоления всех гигиенических потребностей, как например безопасность и финансы).

Таким образом, можно сделать следующий вывод: вовлечение сотрудников в управление организацией является полезным для сотрудников, так как дает им возможности для развития и самореализации.

Но и это еще не все. Есть еще второй вывод, с точки зрения пользы организации: вовлечение сотрудников в управление организацией является полезным для организации, так как повышает мотивацию и лояльность сотрудников, что позволяет несколько снизить фокус внимания на финансовой мотивации.

Так, используя коучинг Уитмора, мы плавно перешли ко второй стороне вопроса - польза для сотрудника, дающая положительные эффекты для организации.

И завершить этот блок хотелось бы отсылкой к собственному опыту построения структуры линейного менеджмента в компании и привлечению сотрудников непосредственно к процессам управления.

Когда мы открывали новый офис в Саратове, мы очень сильно испытали на себе дефицит менеджерского внимания. И долгое время не могли увеличить офис больше чем до 15 человек. Тогда мы решили попробовать разработать и внедрить систему линейного менеджмента, которая предполагала выделение части рабочего времени специально выбранных и подготовленных сотрудников для делегирования им некоторых менеджерских задач, в частности управление людьми, их развитием и эффективностью.

Мы разработали программу подготовки таких линейных менеджеров, а также набор инструментов для контроля их работы руководителями из других локаций, что давало необходимую прозрачность и создавало триггеры для привлечения внимания руководства и эскалирования проблем.

Как итог, нам удалось снизить текучку, вырастить офис в 2,5 раза за год. Кроме того, мы получили крайне устойчивую структуру, в которой не было проблемы с заменой руководителей в случае необходимости, так как уже было несколько подготовленных и выращенных в рамках компании перспективных управленцев. Ну и одно из главных достижений в разрезе сотрудников, это возможность попробовать себя в менеджменте, понять для себя, насколько это интересно. И кто-то далее осознанно принял решение развиваться как менеджер, и сейчас эти люди управляют отделами, и делают это качественно и успешно.

Таким образом, мой личный опыт позволяет мне сделать следующий короткий вывод: вовлечение сотрудников в управление организацией является полезным для сотрудников, так как дает им возможность попробовать новые для себя задачи. И это является полезным для организации, так как позволяет воспитывать управленцев внутри организации и делает управленческую структуру компании более устойчивой.

Заключение

Разобрав материалы нескольких современных авторов, а также проанализировав свой собственный опыт, хочется собрать все выводы и подвести общий итог проделанной работы.

Вовлечение сотрудников в процессы управления организацией является полезным для организации, так как:

1. Позволяет выявлять и исправлять проблемы, невидимые для менеджмента организации более высокого уровня
2. Снижает нагрузку на менеджмент
3. Делает организацию более гибкой
4. Позволяет воспитывать более скиллованную и самоорганизованную команду
5. Повышает мотивацию и лояльность сотрудников, что позволяет снизить фокус внимания на финансовой мотивации
6. Позволяет воспитывать управленцев внутри организации
7. Делает управленческую структуру компании более устойчивой

Современные тренды менеджмента, описанные в приведенных книгах, а также наблюдаемые в блогах, на конференциях, свидетельствуют, что данным выводам можно доверять, они показывают реальную действительность.

Безусловно, есть и обратная сторона в привлечении сотрудников к управлению. Как минимум, это увеличивает сложность коммуникаций и накладные расходы при этом. Кроме того, время, потраченное на такие задачи, убирается из общего рабочего времени сотрудника, а значит падает эффективность по основной деятельности сотрудника.

Но как нам удалось определить в ходе работ, и я готов подтвердить это своим практическим опытом, оно того стоит.

А значит, главный вывод: привлечение сотрудников к процессам управления организацией является хорошей практикой, и ее стоит применять.

Список использованной литературы

1. Адизес, И. Размышления о менеджменте.- Москва.- МИФ.- 2016
2. Адизес, И. Управляя изменениями.- Москва.- МИФ.- 2016
3. Лалу, Ф. Открывая организации будущего.- Москва.- МИФ.- 2016
4. Робертсон, Б. Холакратия.- ЭКСМО.- 2018
5. Уитмор, Д. Внутренняя сила лидера.- Альпина диджитал.- 2009