Особенности управления и принятия кадровых решений на Европейском предприятии малого бизнеса.

Содержание:

Аннотация:

Работа посвящена исследованию особенностей принятия кадровых решений и управления на предприятии малого бизнеса численностью 10 человек, а также культурным особенностям Европейской организации малого бизнеса- анализу возможных преимуществ и недостатков.

Введение

Как известно особенности кадровой политики компании и принятия решений зависят от многих факторов. Одним из решающих факторов является стратегия самой организации – ведь именно исходя из нее выстраиваются дальнейшие стратегии в том числе и кадровая. В тех случаях, когда речь идет о больших корпорациях – в большинстве случаев присутствуют и большие отделы кадров с распределенными внутри сотрудников обязанностями – уставами по кадровой политике и тд. – и каждый сотрудник любого из отделов уже при приходе на работу снабжается рядом должностных инструкций. Что касается предприятий малого бизнеса – тут все обстоит значительно иначе- ведь в большинстве случаев – отдел кадров играет лишь формальную роль – занимается подготовкой докуметов следит за соблюдением графика отпусков и зачастую состоит лишь из одного сотрудника. Зачастую часть функций отдела кадров в данного рода организациях берут на себя сами руководители, занимающиеся сами поиском новых сотрудников и проведением собеседованием – полагаясь в данном случае лишь на свой собственный опыт в бизнесе, что не всегда сказывается положительно на самой организации и уже работающих в них сотрудниках. С другой стороны у работающих на малых предприятий есть возможность более плотно взаимодействовать с руководящим составом, так как управление осуществляется в более демократическом стиле- что дает сотрудникам возможность доносить идеи до руководства – а руководству быстрее внедрять данные идеи- тем самым оперативно реагируя на изменения внешней среды.

Основная часть.

Компания Vision UPS Systems начала свое сушествование в 2013 году в Люксембурге – как предприятие малого бизнеса и изначально включила в себя 5 сотрудников. Область деятельности компании – продажи источников бесперебойного питания под собственным брендом. Сотрудники компании обладают большим опытом в технической сфере обслуживания и разработки оборудования. Миссия компании: «Инновации в области эко.систем для всех клиентов»

Стратегией компании были выбрана стратегия конкрурентного преимущества.

Конкуретное преимущетво формируется на основе создния предприятием потребительской ценности. Для достижения конкуретного преимущества компании выбирают рынки на которых они отличаются от своих конкурентов.(Портер 1985) [3]

Для достижения конкуретного преимущества была выбрана стратегия инновации- производства уникального товара- соершенствования и изменения оборудоания представленного на рынке. Данный уникальный товар разрабатывался параллельно с продажами уже существующих изделий.

Все решения на всех уровнях – принимались основателем компании в том числе и на уровне кадров – наема новых специалистов или увольнения старых. Начиная со своего основания –руководители придерживались стретегии гибкого подхода к УЧР- предписывающему относится к работникам компании как к ценным активам – создающим главное преимущество засчет своей приверженности к работе. [3]

При этом руководство компании, как и большинство компаний малого бизнеса в своей кадровой политике осуществляло вмешательство в деятельность сотрудников в пассивном режиме.

Пассивная кадровая политика характеризуется полным отсутствием четкого плана в потребности кадров и анализа кадровой ситуации на предприятии.[4]

К 2019 году компания значительно увеличила свои обороты – так как благодаря идеям сотрудников, и внедрению нового инновационного оборудования, а также идеям технического отдела и правильному отношению руководства к данным идеям было принято решение переориентировать продажи компании в область систем хранения солнечной энергии. Несмотря на то, что при увеличении объемов продаж появиллась необходимость в новых сотрудниках и увеличении штата компании- речь о возможном внедрении кадровой службы так и не велась. В настоящий момент персонал компании составляет 10 человек и есть планы о дальнейшем привлечении новых сотрудников в свяи с новыми планами развития и невозможностью оперативно спраляться с постоянно возникающими новыми задачачами в связи с ростом оборота.

Схема 1 сотрудников организации.

Как известно существенное влияние на теорию и практику принятия кадровых решений оказывает национальная культура страны. При этом под национальной культурой мы понимаем основные духовные и исторические ценности, а также особенности поведения людей в той или иной стране, которые формируют ее принципиальные отличия от других стран, составляют ее уникальность и неповторимость по сравнению с другими странами. [1] так как Люксембург находится в Европе и это в свою очередь определяет, то что даже готовя схему сотрудников руководители включили себя не ставя при этом выше остальных участников процесса.

Г. Хофштеде обратил внимание на высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма в обществе и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские – относительно низкими. [1] данная теория очень хорошо отражается на примере компании – все инициативы сотрудников поощряются руководством. В политики компании – большую роль отводят индивидуальным особеностям сотрудников и развитии их навыков. Широко практикуется проведение встреч – так называемых ‘’мозговых штурмов’’ во время которых сотрудники вместе с руководством обсуждают вопросы дальнейшего развития компании и возможных путей.

Основные подходы к управлению персоналом компании отражены в таблице 2.

Подходы к управлению персоналом в компании на основе [2] представлены ниже:

Основные правила действующие в компании	Подробное описание с примерами
Рассмотрение сотрудников как человеческий капитал	Каждый сотрудник в компании, не смотря на занимаемую должность расматривается руководством в равном отношении. При возникновении любых вопросов или пожеланий – напрямую обращается с ними и получает очень быстрый ответ. При необходимости дополнительного обучения – обучается самостоятельно или с помощью компании.Все сотрудники рассмтариваются – с точки зрения долгой перспективы сотрудничества.
Внутренние коммуникации	Играют очень большую роль в компании. Все работники должны чуствовать – что находятся в коллективе где они услышаны – и они хотят обмениваться идеями, между собой а после и с руководителями.
Информированность сотрудников прозрачность	При каких-либо нововведениях со стороны руководства или о таких планах сотрудники получают полную информацию. Исключена возможность скрытия какой либо информации от кого либо из сотрудников.
Социальная составляющая	Все работники равно социально защищены и могут расчитывать на все социальные льготы со стороны компании.
Методы стимулирования	Основные методы стимулирования в компании не являются материальными а направлены на другие потребности сотудников – основаны на их индивидуальных особенностях ( к примеру возможность работать из дома – для тех кому это интересно - или работать не полный рабочий день. Для технического отдела – в качестве таких возможностей выбрано профессиональное обучение – которое часто оплачивается компанией.

Благодаря вышеперичисленным подходом- все сотрудники компании очень лояльно относятся к организации – и готовы делать всё для её развития – так как понимают что с ростом компании и для них открываются новые возможности – что очень важно .

Компания осуществила быстрый переход из этапа становления к этапу быстрого роста становления.

Этап становления характизовался отличительными чертами рассмотренными ниже.

Таблица 3 Становление компании.

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах

Правильно был осуществлен подбор персонала – были подобраны молодые специалисты в данной области- уже обладающие опытом – и хотящие развиваться в направлнии работы организации.

Правильно была подобрана компенсационная политика – зарплаты были назначены чуть выше рыночных, а также возможные бонусы свзанные с персональными успехами сотружников – особенно вовлеченных в развитие нового оборудования организации.

Обучение- с каждым сотрудником проводились беседы – о профессиональном развитии – об участии компании в данном развитии и для каждого из сотруников был составлен план о профессиональном обучении на год. После чего также каждому сотруднику выделялось время для того- чтобы помимо этого иметь возможность обучения в рабочие часы. ( 2-3 часа в неделю) на онлайн курсах исходя из специфики деятельности работника.

После этапа становления – увеличив объем продаж более чем в 2 раза компания перешла к новому для себя этапа – Бурного роста в 2019 году.

Таблица 3. Характеристики Стадии Роста организации [1]

Жизненный цикл организации		Подбор персонала		Система компенсаций		Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий		Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации		Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров		Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы

[1]

Разбирая таблицу подробно - соотнося её с реальным положением дел в компании- очевидно – что теотертическая информация соотносится практически полностью с реальным положением дел:

В связи с бурным ростом компании – появляется необходимость в новых сотрудниках – так как работники компании постепенно уже достигают лимит использования своих возможностей – и так как все решения по наему персонала замыкаются на руководстве компании – которое уже тоже работает в режиме перегрузки – то возможности быстрого и правильного подбора персонала нет- начинает возникать недовольства сотрудников – которые до этого выполняли дополнитльные функции без ущерба основных функий. Теперь им уже приходится выбирать – приоритеты. В силу Европейской ментальности – сотрудники не готовы задерживаться после завершения рабочего времени на работе – и поэтому часть заданий – которые они получают начинают выполняться дольше чем обычно. Руководство же не может также оперативно реагировать и контроллировать всех работников – в силу большой занятости – что в свою очередь часто приводит к выставлению сотрудниками неправильных приоритетов.

Проблема равенства оплаты труда – также является одной из новых проблем возникших на данном этапе развития компании – ведь часть сотрудников – выполняющая свои задания очень оперативно всё еще берет на себя всё больше дополнительных функций – в то время как другая часть коллектива брать на себя эти функции больше не готова, что в свою очередь рано или поздно приводит к возникновению недовольства – так как руководство которое раньше принимало участие во всех происходящих процессах сейчас видит лишь небольшую их часть- и видя что сотрудники выполняют дополнительные функции – загружает их ими ещё больше в связи с отстуствием достаточного количества кадров. – при этом из-за отсутствия должностных инструкций и инструкций по дополнительным выплатам может вызывать недовольство.

Обучение и развитие – на этапе быстрого роста руководству нужно пересмотреть и данную политику. В связи с началом выпуска нового оборудования необходимо произвести обучение всего технического отдела и продажи. В реалии руководство компании – уже не может управлять данным процессом так как для них – он не является первоочередным в связи с большим колличеством коммерческих задач – которые ставятся в приоритные. Вопросы развития и обучения поднимаются – но к сожалению с большим опозданием – что сказывается на эффективности огранизации и возможность влияния на внешние изменения.

Трудовые отношения- данный пункт в силу отсутсвия отдела кадров не реализуется полностью. В силу быстрого перехода на ступень роста руководство не смогло адаптировать кадровую политику к данной стадии. Возможное перераспределение обязанностей или формирование дополнительных групп из сотрудников не произведено.

Организация до момента перехода в режим бурного роста развивалась очень правильно и лаконично. Но период перехода был очень быстрым и в свою очередь стал проблемной точкой со стороны кадровой политики в настоящее время, что в дальнейшем может повлиять на эффективность труда. Необходимо быстрое внедрение новых норм регулирования между компанией и сотрудниками – для быстрой их адаптации к новому

Необходимо менять систему вознаграждения. Больше уделять внимание «оплате личного вклада»

(Оплата личного вклада- вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов, уровня компетенции и умений) [3]

На уровне устава регулировать переработки а также создавать новую систему личных мотиваций также регулируя ее в письменном виде.

Большее внимание стоит уделять и нефинансому мотивированию сотрудников- признание повышение степени ответственности – предоставление возможностей для достижения трудовых показателей профессионального роста [3]

До настоящего момента данные мотивации всё более носили личностный характер – желание самих сотрудников. Но в связи с горазде большей загруженностью рассчитывать только на личностные мотивации не явлеяется достаточным и необходимо документированно фиксировать.

Исходя из анализа вышеуказанных данных и нового положения компании – очевидно что встает вопрос необходимоти создания отдела кадров. При этом исходя из небольшой численности персонала – это может быть на начальном этапе один человек. Исходя из теоритических сведений 1 специалист кадровой службы на 167 сотрудников.[2]

Необходима разработка кадровой политики организации.

Целью данного нововведения является- Упорядачение кадровой политики компании. И адаптация компании к изменению внешних и внутренних условий окр среды ( Резкий рост).

При этом можно изначально основываться на одну из практик департамента Труда США (1993) или других многочисленных практик [3]

К примеру для организации на данном этапе особенно важно разработать:

-Систему привлечения и отбора кадров. ( отсутствует на данный момент полностью)

-Четко прописанные должностные требования ( отсутствуют в компании на данный момент полностью)

-Формальные системы обмена информацией между сотрудниками. ( так как объем работы и число заказов увеличилось практически вдвое то системы передачи – которые использовались сотрудниками до этого стали менее эффективны сушествует возможность потери информации)

-Схемы карьерного роста и вознаграждения для материальной и нематериальной компенсации лучших сотрудников (в настояшее время в уставе компании не прописаны данные процедуры и мотивация сотрудников больше расчитана на их личное лояльное отношение к организации.

Возможные трудности-риски при внедрении данных стратегий на основе теории Граттона.[3]

-Вероятно у давно работающего персонало может возникнуть неприятие данных нововведений – так как оно может восприниматься как ограничение их свободы.

-Восприятие инициативы как угрозы.

- Бюрократическая культура – ведущая к инерции.

Возможно возникновение и других проблем.- о которых станет уже понятнее после того как начнут внедряться новые стратегии УЧР.

План внедрения изменений политики УЧР должен быть также полностью подготовлен и согласован с руководством компании. Также необходимо прописать все сроки возможных нововведений и обозначить ответственных за исполнение

Анализ затрат и выгод

( В данном случае в качестве затрат мы можем понимать зарплату одного нового сотрудника отдела кадров ) – выгоды в данном случае быстой оценке не подлежат – так как после начала создания кадровой службы и началу ее функционирования – со временем станет понятно сколько времени у руководства освободится –хотя и эта оценка не является точной. Финансовые удачи и неудачи также нельзя будет напрямую связывать с успехами или неуспехами данного проекта.

Тем неменее в дальнейшей перспективе осуществить эффективность работы кадровой службы станет проще по оценке эффективности работающего персонала.

Выводы:

Для каждой отдельной компании существует собтсвенный путь развития – при этом руководители компании зачастую имеющие большой опыт в бизнесе и имеют свой взгляд на возможности и перспективы. При этом нельзя забывать и мировые практики УЧР, которые развивались и совершеноствовались годами. Также очень важно отслеживать моменты изменений компании, связанные как с внешними так и внутренними, такими например как выход компании на новый уровень и быстро реагировать на данные изменения.- Ведь то что хорошо работало ранее – с большой вероятностью не даст таких же результатов при большом увелечении оборотов – так как кадровые ресурсы оказываются недостаточными. Именно поэтому нужно быстро адаптировать новую кадровую политику для сотрудников – ведь как известно главные ресурсы – это человеческие ресурсы и правильное их применение или неприменение – это основа успешной деятельности любой компании.

Для руководителей малого бизнеса очень важно не пропустить момент – когда компания выходит на точку бурного роста и начинать перестраиать УЧР на более профессиональный лад- ведь иначе можно легко вернуться к прошлому этапу – а персонал будет также будет уставшим и перегоревшим.

При всех существующих рисках – это единственный способ развития.

Список литературы:

1. Интернет-курс по дисциплине«Управление человеческими ресурсами» Cинегрия
2. Управление человеческими ресурсами Интернет –курс Синегрия Грацианова Л
3. Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами. Перевод с англ М. ИНФА М 2002 с 328
4. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие. М.: ИЦ РИОР, 2010. 160 с