Основные принципы построения эффективной команды (Определение и основные признаки команды))

Содержание:

Введение

Успех организации во многом зависит от того, насколько правильно менеджмент использует особенности каждого члена коллектива и его способности оказывать влияние на поведение сотрудников организации. Все эти вопросы анализируются наукой управления персоналом.

Авдеев В.В. отмечает, что предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. команда командный работа совместимость ролевой

Можно с уверенностью заявить, что в условиях современных реалий общий уровень развития и доступности достижений техники и технологии настолько высок, что только за их счет выиграть в конкурентной борьбе на рынке невозможно. Требуется использование более мощного, перспективного и эффективного ресурса. Этим ресурсом может быть только личность с ее творческим и физическим потенциалом способностью к саморазвитию. По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию А. Корневейла, в 90-е годы соотношение источников экономического роста такое: за счет повышения уровня квалификации работников, роста качества рабочей силы - 2,1% (в том числе за счет обучения на рабочем месте - 1,2% и образования - 0,9%), за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5 % .

Определение и основные признаки команды

Как правило, личность, являясь частью организации сталкивается в своей повседневной работе с другими личностями, которые также являются частью этой организации. Иными словами, где бы мы ни работали, мы являемся членами той или иной команды.

Каждая группа лиц, работающих в структурных подразделениях организации, представляет собой команду. Персонал организации, распределенный по ее организационной структуре, также является командой.

В то же время не все объединения сотрудников, какими бы высокопрофессиональными они ни были, можно назвать командой в полном значении.

Команда это не просто группа лиц, объединенная общими целями и задачами. Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основными отличительными признаками команды являются:

- Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

- Профессионализм каждого из членов;

- Положительное мышление - ориентация на общий успех;

- Способность согласованно работать на общий результат;

- Гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

- Возможность достижения синергетического эффекта

Возможность, что сможет перерасти в эффективную команду определяется как личностными особенностями каждого, так и обладанием определенных навыков:

- Навыки участия (в совместной деятельности);

-Навыки управления (планирования, организации, логистики и проведения встреч);

- Навыки продумывания процесса;

- Навыки разрешения проблем;

- Навыки представления результатов (презентаций).

Целенаправленное преобразование группы в команду предполагает развитие навыков командной работы и личностный рост членов команды. Практики предлагают трехкомпонентную стратегию усиления такого участия:

- подготовку;

- инициацию;

- поддержание.

Плюсы и минусы командной работы

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:

- Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели;

- Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

- Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Для достижения максимальной эффективности работы команды, необходимо наличие грамотно выстроенной системы коммуникаций. Так, в компании Х (компания, в которой я работаю) общее управление основано на ярко выраженной системе «сдержек и противовесов», когда между структурными подразделениями кроме здоровой конкуренции существует противопоставление друг другу. Первым руководителем порой подстегивается конфликт между подразделениями, главной задачей становится поиск виноватого, а не поиск решения сложившейся проблемы. Невыполнение плана отгрузок отдел продаж связывает с невыполнением плана производства (вина производственного отдела - не выполнили план), сотрудники производственного подразделения связывают с отсутствием необходимого количества материалов (вина отдела снабжения - не обеспечили поставку), сотрудники отдела снабжения связывают с неправильным планированием продаж (вина отдела продаж). Вместо оперативного поиска необходимого решения - улучшение качества планирования, создание определенного запаса материалов, как правило, разгорается бурный конфликт с нулевым итогом, связанный в провалах коммуникационных процессов.

Положительным примером развития команды может послужить опыт одного из отделов компании, где каждые 2 недели один из сотрудников отдела готовит краткую презентацию, касающуюся его должностных обязанностей. Тема презентации и сроки определяются заблаговременно руководителем отдела при согласовании с его сотрудниками. Таким образом достигается понимание содержательности труда каждого из членов команды, а также достигается эффект сплоченности за счет совместных обсуждений различных тем.

Командная работа имеет и отрицательные черты. Среди них можно отметить:

- сложность подбора персонала в команду, так как специалисты должны быть не только высококлассными профессионалами, а также близкими по духу личностями;

- требуется наличие повышенного фонд стимулирования;

- для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что несет дополнительные затраты;

- необходимо иметь в виду, что команды могут распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Иное дело - интеллектуальная сфера, где целью деятельности команды обычно является не конкретная задача, а проблема, где сроки четко не определены, а условия могут меняться в зависимости от внешних обстоятельств и от результативности команды. Соответственно, поведенческая мотивация отдельных членов команды может меняться или же они перестают быть адекватными изменившимся внешним условиям деятельности команды. Тому много примеров в творческих коллективах, в фирменных управленческих командах, в политических партиях и др.

Поэтому при создании, выращивании команд важно оценить ожидаемый жизненный цикл команды в конкретной сфере деятельности и заранее оговаривать «правила игры» при возможных форс-мажорных обстоятельствах.

Типология команд

Основные типы команд: функциональные команды и творческие команды. Функциональные команды характеризуются выполнением ее членами одной функции, под руководством одного человека. Например, бригада электриков на предприятии, подразделение фасовки, подразделение водоподготовки и т.д.

Творческие команды решают задачи интеллектуального характера, их члены могут представлять различные сферы деятельности и быть на одном уровне по иерархии управления. Например, научно-исследовательская группа.

Коваленко А.В. предлагает следующую типологию команд:

Таблица 1

Функциональные команды
Консультативно экспертные команды	Группа консультантов Кружки качества
Производственные команды	Бригада ремонтников Экипаж самолета Судовая команда
Творческие команды
Команда, работающая над проектами	Команда по разработке продукта Команда по планированию
Действующая команда	Спортивная команда Экспедиция Театральная труппа

Каждая команда устанавливает свои собственные цели, которые задаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии.

Работа команды может быть разбита на три части:

- определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;

- разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;

- выполнение этих рекомендации.

В соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации

группа, выделяют следующие команды:

- занимающиеся подготовкой рекомендаций;

- производственные команды;

- управляющие команды.

Каждая из этих команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий -- эффективности взаимодействия членов группы:

- рабочая группа;

- псевдокоманда;

- потенциальная команда;

- реальная команда;

- высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, члены которой взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы, или для определения перспективы и принятия решений. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму индивидуальных преимуществ.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это.

В псевдокомандах негативная Университет - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины.

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Ролевые отношения в команде

Каждый работник в организации играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно, три или даже четыре командные роли, которые являются для него вполне естественными. При определенных условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощно.

Командные роли и их характеристика

Таблица 2

Виды командных ролей	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Возможные недостатки
«Генератор идей»	Творческая направленность; богатое воображение; неординарность мышления; стремление к новаторству; источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения; психологическая неустойчивость; потеря времени на рассмотрении интересных идей
«Исполнитель»	Претворение идеи в практические действия; превращение решения в легко выполнимые задания; внесение упорядоченности в деятельность команды	Недостаточная гибкость; неприязнь к фантастическим идеям; неприязнь к частым изменениям планов
«Доводчик»	Усердие и добросовестность; отслеживание своевременного выполнения задания полностью; нормативное оформление выполненного задания	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел; склонность к внутренним переживаниям; нежелание перепоручать свои обязанности; неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
«Эксперт»	Критический анализ ситуации; стратегический подход и проницательность в оценках; точность суждений; стремление рассматривать все возможные варианты решения	Недооценка факторов стимулирования и воодушевления; недостаточность вдохновения и творческого воображения; способность сбивать других, подавляя их инициативу
«Исследователь ресурсов»	Владение искусством проведения переговоров; разнообразие контактов; умение импровизировать; изучение благоприятные возможности; проявление активности и коммуникабельности	Потеря интереса по мере угасания энтузиазма; перескакивание от одной задачи к другой; потребность в повышен- ном внешнем давлении
«Коллективист»	Способность гармонизировать отношения в команде и устранить разногласия; внимательное выслушивание собеседника; уважение мнения других; чуткость; отсутствие чрезмерной самоуверенности	Нерешительность в кризисных ситуациях; стремление избегать острых ситуаций; воспрепятствование решающим действиям в ответственный момент
«Координатор»	Четко формулирование цели; выполнение функции ведущего во время дискуссий; способствование эффективному принятию решений; владение коммуникативными навыками	Склонность к манипуляциям, к переложению своих обязанностей на других; приписывание себе заслуги всей команды
«Специалист»	Профессионализм; целеустремленность; способность концентрировать усилия; инициативность; готовность всецело отдаваться работе	Ориентация в узкой профессиональной сфере; слабые коммуникативные навыки; увлечение конкретными фактами и результатами

Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективной командной работы эти роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.

Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего, инновационные идеи, нужен «генератор идей», затем следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи («исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший «координатор», в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает «исследователь ресурсов». Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть «эксперт».

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются «коллективистом», тогда как благодаря наличию «специалиста» команда имеет в своем распоряжении редко встречающие навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль «доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых естественные недостающие командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах.

К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям, но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

Психологическая совместимость членов команды

Одним из важнейших факторов успешной работы команды является психологическая совместимость ее членов. Только при наличии сплоченности формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой.

Психологическая совместимость включает целый ряд качеств:

- физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности);

- психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей);

- собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения);

- социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания).

Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы.

Учет и оптимальное сочетание разнообразных личностных характеристик являются важным фактором групповой совместимости и эффективности.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости. Наиболее важными из них являются следующие:

- Подобие и взаимодополнение личностных качеств взаимодействующих работников. Подобие качеств необходимо, например, при формировании экипажей самолетов или судов, при работе на конвейере с заданным темпом.

- Контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, в финансовом отделе в настоящий момент работают сотрудники, которых можно условно разделить на две группы по возрасту: сотрудники старше от 40 до 53 лет и сотрудники от 20 до 30 лет. Первые отличаются основательностью в работе, внимательным отношением к деталям, но для них характерна относительно небольшая скорость выполнения работы. Вторые, напротив, очень быстро выполняют свою работу, но упускают некоторые детали. Вторая группа, в основном, сосредоточена на сборе и обработке информации, первая на анализе и контроле. Таким образом, достигается эффективность работы команды.

- Гомеостаз - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостаза наиболее ярко наблюдается в высокомотивированных, сплоченных коллективах и проявляется, в частности, в том, что группа под влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее, сама перераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например, заболевших), изыскивает скрытые резервы. Строго говоря, гомеостаз, не исключая действия первых двух механизмов психологической совместимости, отражает качественно новые, системные свойства группы как целостности.

Следует отметить, что несмотря на важность значения психологической совместимости команды, необходимо пристальное внимание уделять профессиональным качествам ее членов.

Осознание руководителем психологических особенностей команды позволяет выделить пять ключевых областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке:

- миссия команды;

- достижение целей;

- наделение полномочиями;

- открытые честные коммуникации;

- положительные роли и нормы.

При условии контроля над этими ключевыми функциями команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.

Этапы формирования команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) разработал теорию групповой динамики (известна как модель развития команды по Такману), состоящую из четырех этапов:

1. Формирование.
2. Шторм.
3. Нормализация.
4. Выполнение.
   1. Формирование

Самая быстрая и позитивная стадия, когда команда только создается, люди заряжены и питают большие надежды на интересный проект. Они вежливы и осторожны, присматриваются и узнают друг друга. Зачастую роли еще не распределены и четкие обязанности не прописаны. 

• 1. Шторм

Возникает реальное взаимодействие, и людей начинает штормить. У каждого специалиста свои интересы, и в первую очередь он старается удовлетворить свои базовые потребности. Однако желание достичь цели требует от специалистов кооперироваться. Зачастую конфликты возникают в связи с разными стилями общения, полномочиями и подходами к работе членов команды. Любая команда через это проходит, данного этапа не нужно бояться. Если стадия шторма не пройдена, значит – команда осталась в первоначальном, зачаточном состоянии и не сможет гармонично развиваться.

• 1. Нормализация

Команда договаривается о нормах и правилах взаимодействия. Все участники чувствуют себя уверенно и комфортно, ценят сильные стороны друг друга, готовы помочь, а также выслушать конструктивный фидбэк. Руководитель должен отойти на второй план, а команда – начать работать с минимальным его участием. Если руководитель по-прежнему сильно вовлечен, значит, какие-то моменты не проговорены и есть шанс скатиться обратно до стадии шторма. Эти колебания могут происходить достаточно долго, если на этапе поступления новой задачи не проговаривать правила «игры».

• 1. Выполнение

После того как бури улеглись, а правила взаимодействия выработаны, команда начинает работать эффективно. Теперь это сплоченный коллектив единомышленников:

• все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто;
• люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга;
• отношения между коллегами становятся доверительными;
• руководитель может делегировать большую часть своей работы и сконцентрироваться на развитии сотрудников.

Таким образом, из обычной группы незнакомых людей получается слаженная команда. 

Принципы формирования команды

Принцип № 1. Выбор лидера команды.

От личности лидера зависит все. Who you are is how you lead. На базовом уровне от личности лидера зависит то, насколько успешно он формирует отношения с командой. И насколько успешно члены команды формируют отношения друг с другом. По сути, понимая особенности личности лидера, мы можем прогнозировать результат.

Есть 3 вопроса, на которых стоит заострить внимание:

• Кто занимается отбором лидера? (Совет директоров, акционеры, собственники, партнеры по бизнесу?) В процессе отбора лидера команды зачастую присутствует много подковерных игр, решения принимаются по политическим причинам. В результате во главе команды становится удобный, но не самый компетентный лидер.
• Принимается ли в расчет при выборе лидера команды фаза развития команды и организации (стартап, выход/прорыв на новые рынки, удержание доли рынка в кризис и т. д.).
• Какие личностные качества ставятся во главу угла при выборе лидера?

Если проигнорировать особенности личности лидера и не разобраться с тем, какими критериями руководствуются ключевые стейкхолдеры при выборе лидера, может быть допущена классическая ошибка и команда начнет формироваться в большей степени «под лидера», то есть под его личностные особенности, и в меньшей степени с учетом соответствия компетенций членов команды функциональным задачам.

Принцип № 2. Определение тактических и смысловых стратегических целей для команды.

Принцип № 3. Определение структуры внутри команды, которая нужна для достижения поставленных целей.

Принцип № 4. Определение баланса психологических ролей внутри структуры команды, который нужен для достижения поставленных целей.

Что такое психологические роли?

Помимо функциональных ролей, члены в команде «играют» и психологические.

• Результат – члены команды, которые нацелены на достижение результата, организуют и распределяют работу других людей, ставят цели.
• Отношения – члены команды, которые нацелены на поддержание отношений, беспокоятся по поводу внутренней атмосферы в команде и прикладывают максимум усилий, чтобы улаживать конфликты.
• Процессы – члены команды, которые нацелены на соблюдение правил и поддержание бизнес-процессов. Они надежны, организованы, последовательны и трудолюбивы.
• Инновации – члены команды, которые нацелены на изменения и инновации, они чувствуют, когда команда должна адаптироваться к новым условиям и, как правило, сами же их и создают.
• Прагматизм – критично настроенные прагматики и реалисты, критично оценивающие проекты. Они готовы прямолинейно высказывать свою точку зрения.

Важно, чтобы в команде были правильно распределены не только функциональные, но и психологические роли

Понимая тактические и стратегические цели, которые стоят перед командой, и опираясь на функциональную структуру, лидер может на этапе формирования команды определить, какой баланс ролей ему необходим для достижения результатов.

Например, если речь идет про классический стартап и команду из 10 человек, то идеальное соотношение ролей может быть следующее:

• 70 % членов команды про результат.
• 40 % членов команды про отношения.
• 20 % членов команды про процессы.
• 50 % членов команды про инновации.
• 20 % членов команды – прагматики.

Следует отметить, что команда – это не конструктор Lego с понятной инструкцией, а люди – не кубики. Даже если у вас есть четкие цели и KPI (что тоже редкость) и лидер принимает решение опираться на концепцию ролей при формировании команды, то даже в этом случае идеального баланса и состава достичь невозможно. Реальность, экономический контекст, «черные лебеди», неизбежные политические нюансы вносят свои коррективы в то, как в финале будет выглядеть состав команды. Ключевая нагрузка, ответственность ложится на лидера, как он управляет процессом отбора команды и далее занимается ее управлением. Это великое искусство, у некоторых лидеров есть талант к этому, у некоторых нет и вряд ли может быть развит до нужного уровня.

Принцип № 5. Инструменты, которые использует лидер для отбора правильных людей в команду, под структуру и роли.

Собеседование, неструктурированное интервью – один из наименее эффективных методов подбора людей в команду.

Один из самых эффективных – это комбинация тщательно собранных рекомендаций, структурированный раунд интервью с ключевыми стейкхолдерами, личностная оценка (ассессмент-центр или личностные опросники), бизнес-кейсы или симуляции.

Более тщательная оценка с использованием дополнительных инструментов на входе позволяет лучше понять в том числе и так называемую «темную» сторону личности кандидата (деструкторы) и его ключевые мотиваторы, которые им движут. Владея данной информацией и, возможно, с помощью квалифицированного HR ее структурируя, лидер команды получает возможность принимать обоснованные решения (не «на кофейной гуще») относительно будущих членов команды, а также получает мощную прогностическую аналитику для грамотного управления людьми в команде.

Использование инструментов оценки личности позволяет более осознанно формировать команду и прогнозировать ее результат

Команда – это ключевая квинтэссенция лидерства, его неизменный элемент. Ибо лидерство – это способность сформировать команду и поддержать ее высокоэффективную деятельность для того, чтобы экологично победить в конкурентной борьбе.

Эффективность командной деятельности

Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

- удовлетворение потребностей индивидуального членства;

- успешное взаимодействие в команде;

- решение поставленной перед командой задачи.

Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.

К составляющим эффективной работы команды относятся:

- умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды;

- ясное представление о возможном вкладе других;

- извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание;

- создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом;

- стремление создать в команде «зону безопасности», когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями.

Не существует набора правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний.

На сегодняшний день как исследовательская, так и методическая литература более благосклонно относится к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Более того, в результате углубленного анализа было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел в организации в целом К личным проблемам, возникающим в самоуправляемых командах относятся следующие:

- Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних статусов.

- Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на себе большую ответственность, чем другие.

- Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.

- Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность.

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми постоянно сталкиваются.

Для определения эффективности исследователи предложили «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

- услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;

- должна существовать групповая поддержка;

- должно происходить удовлетворение потребностей членов группы.

Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Согласно модели групповой эффективности на групповую эффективность влияют три фактора:

- групповой процесс;

- групповая структура;

- организационная среда.

В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.

К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

- Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.

- Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.

- Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной. Поскольку группы -- открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах.

 Уровни командной эффективности

Информационный бум 90-х годов XX века потребовал от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации. В этом случае эффективность работы команд можно рассматривать также с позиций их целесообразности. Для этих целей можно использовать трехуровневую модель командообразования.

Уровень А Сплоченная рабочая групп А. На этом уровне члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно следующее:

- наличие разделяемой всеми цели;

- каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень B. Эффективная рабочая команда. На уровне B внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели.

Также как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

-функционирует как автономное подразделение в организации;

- члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

- имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С Эффективный организационный комплекс. На уровне С эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово «комплекс» используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

-каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

-командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;

-команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;

-люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

На степень эффективности работы команды влияет обучение или тренинги. Особо значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

Полезно периодически выходить за рамки работы и «встряхнуться». Это позволяет, как освежить навыки, уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.

Часто высказывается мнение, что опыт для руководителя, работающего под постоянным грузом текущих организационных задач, и практика важнее любого обучения. Результатом этого являются ошибки, разорительные для организации.

Обучение руководителей позволяет решить одновременно несколько задач, таких как:

- Подготовка к новым задачам, которые придется выполнять руководящим кадрам.

-Углубление знаний и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям - это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление персоналом. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

- Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях.

Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу.

Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Другая задача при обучении руководителей -- выработка профессиональных высочайших стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать инновации и готовность к поддержке организационных изменений.

При обучении руководителей нужно учитывать три их важнейшие характеристики:

- Речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование, и которые имеют большой опыт работы в руководящей должности;

- Это - лидеры, т. е. люди, имеющие высокий уровень ответственности, склонные к принятию самостоятельных решений;

3. Это - практики. В этой связи их отличает ориентация на конкретные результаты, а не на общие принципы, теории и т. п.

На сегодня уже сложились основные принципы, позволяющие добиться высокой эффективности при обучении руководителей управленческой команды:

- Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения);

- Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах;

- Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.

-Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в количестве 5--7 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую они должны проработать и дать предложения по ее решению.

Отечественный и зарубежный опыт в области командообразования

• 1. Зарубежный опыт развития команд

Многие специалисты в области менеджмента отправной точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой. Это объясняется тем, что образование является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности как стран в целом, так и отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд.

В конце 40-х годов появились группы рабочих, которых по ряду признаков можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая рабочая команда. Эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента. Например, идея внутригрупповой ротации рабочих возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на некоторых передовых заводах сталелитейной промышленности.

В 60-х годах внимание специалистов в области менеджмента стало смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды (self-managed teamwork). В конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.

Несмотря на некоторые ранние попытки внедрения рабочих команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х годов рабочие команды не имели особого успеха среди широкого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ.

80-е годы можно считать этапом становления теории и началом активного применения рабочих команд.

Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято считать 1987 год, когда Центр эффективной работы организаций (Center for Effective Organizations) Университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд.

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:

На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации. На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

Накопленный опыт в теории и практике менеджмента, его интеграция в рамках теории рабочих команд позволяют сегодня говорить о формировании нового направления в теории и практике менеджмента - инвестиции в человеческие ресурсы, основой которого может стать динамическая сетевая структура организации, состоящая из самоуправляемых рабочих команд.

Так же несколько примеров других организаций, повысивших свою эффективность за счет применения коллективного труда:

• Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.
• В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13%.
• В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6% и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20%.
• Компания Eli Lilly использовала команды высокой эффективности для вывода на рынок нового лекарственного препарата. Это было сделано в рекордно короткие сроки за всю историю компании.
• Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.
• Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.
• Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%.
• Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности.
  1. Коллективные формы организации труда в России

В условиях острой конкуренции со стороны зарубежных фирм, возникает потребность поиска путей укрепления конкурентоспособности российской продукции. Одним из вариантов решения этой проблемы является совершенствование управления производством и, в частности, применение адаптивных структур управления, в основе которых лежит использование наряду с внутриорганизационным предпринимательством коллективных форм организации труда.

Коллективные формы организации труда не являются, естественно, чем-то принципиально новым, востребованным только на настоящем этапе развития общества. Корни этого явления тянутся из глубины веков. Коллективные формы организации труда зарождались из родового быта. Также следует иметь в виду, что в России, в отличие от Западной Европы, богатство и частная собственность никогда не поощрялись церковью. Поэтому для России всегда были свойственны и естественны две формы собственности: государственная (казенная) и общинная (общественная), а частная была как бы вторична.

Много общего с современными рабочими командами имели торговые товарищества ("складничества") и артели. Артель может быть сегодня охарактеризована как автономная производственная организация с полной материальной ответственностью за конечные результаты коллективного труда и имущество, коллективно владеющая средствами производства.

Особенности каждой артели определялись, прежде всего, характером производимых работ. Общими для всех артелей являлись полная ответственность членов артели за результаты труда и имущество, широкий круг самостоятельно решаемых вопросов, а также высокая роль договора в регулировании отношений внутри артели и с внешним миром.

Успешная трудовая деятельность, самоуправление, заинтересованность в конечном результате труда стимулировали процессы рационализации и технического творчества. В итоге только за первые три года существования артели производительность труда выросла более чем в 10 раз.

Первые объединения рабочих в бригады появились в 1920 году. Объединяясь в небольшие группы, наиболее активные молодые рабочие пытались совместно решить отдельные производственные вопросы. Такие группы принимали на себя обязательства укреплять дисциплину, бороться за бережливое расходование материалов, за чистоту и порядок на рабочих местах. Подобные группы рабочих получили название "ударные бригады", так как в основе их функционирования лежал энтузиазм рабочих, стремящихся максимально увеличить производительность труда за счет активной, ударной работы. Так, в уставе ударной бригады одного из цехов Златоустовского металлургического завода были записаны такие требования: член бригады к производству относится честно и сознательно, стремится произвести больше металла хорошего качества, борется с прогулами и разгильдяйством на производстве; член бригады везде и всюду стремится поднять свою квалификацию и политическую грамотность, активно участвует в производственных совещаниях; член бригады должен быть везде передовым, быть примером не только на производстве, но и в общественной жизни, личном быту. Число обязанностей при этом явно превышало число прав и полномочий.

В шестидесятые годы в российской экономике обнажились противоречия между уровнем технического развития производства и формами организации труда, заметно упал уровень рентабельности производства, фондоотдача и другие экономические показатели. С целью исправления такой экономической ситуации было решено осуществить хозяйственную реформу. Главным инструментом предлагаемого реформирования была выбрана принципиально новая для того времени система планирования и экономического стимулирования, переход на которую осуществлялся путем внедрения в народном хозяйстве полного хозяйственного расчета (хозрасчета). Полный хозрасчет означал перевод на его принципы работы всех структурных ячеек экономики – от производственной бригады до отраслевого управления и Всесоюзного промышленного объединения (ВПО).

Идеологию хозрасчетных бригад можно с уверенностью назвать аналогом теории рабочих команд в Советском Союзе, поскольку в условиях командно-административной политической системы хозрасчетные бригады явили собой пример наибольшего делегирования прав и обязанностей на уровень рабочих. В бригадах, работающих в условиях хозяйственного расчета, наряду с планами по объему производства и улучшению качества работы, устанавливаются плановые задания по фонду заработной платы, нормы расхода по сырью, материалам, топливу, энергии и другим ресурсам. Наибольшее количество таких бригад было в промышленности.

В современных условиях становится все более заметной пассивность работников по отношению к работе, социальному статусу, который она обеспечивает, профессиональному росту. Это сегодня, в первую очередь, определяется факторами непроизводственного характера, в том числе социальной окружающей средой (социумом).

Немаловажным фактом является также то, что в основе бригадной организации труда в СССР лежали коммунистическая идеология и контроль со стороны партийных органов, которые более неактуальны в связи с произошедшими коренными изменениями в политическом и экономическом устройстве России.

Однако история развития коллективных методов труда в России и, в частности, успешная деятельность таких форм организации труда и управления, как артели, хозрасчетные бригады и т.п., показывают, что потенциал коллективных методов труда для России чрезвычайно высок. Поэтому в рыночных условиях рабочие команды могут и должны найти свое применение и в России.

Применение принципов построения эффективной команды в АО «РЛК Республики Крым».

Акционерное общество «Региональная лизинговая компания «Республики Крым» (далее - Общество) создано 13.11.2020 года.

Общество создано Министерством экономического развития Республики Крым для предоставления льготной лизинговой поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства.

Штатная численность Общества составляет 22 работника. На 2020 год запланировано и заполнено 17 вакансий.

На сегодняшний день команда в своем развитии находится на стадии «шторма». Это связано со сменой Генерального директора в марте 2020 года и приходом новых членов коллектива.

Каждый член команды проходит тщательный отбор.

На данном этапе развития команды, Генеральным директором применяются меры по выведению команды на стадию нормализации.

Дополнительно, для сплочения коллектива проводятся командообразующие мероприятия.

Заключение

В современных условиях главным ресурсом эффективного социально-экономического развития является деятельность профессионалов. В сложных современных экономических структурах постоянно возрастает роль профессионалов, осуществляющих процесс управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят эффективность и перспективы развития фирмы, учреждения, социально-экономического региона.

Одним из наиболее востребованных персонифицированных качеств, в совокупности с профессионализмом, является способность специалиста совместно действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена работать на совокупный и заданный результат.

Особое место в достижение результативности в профессиональной командной работе отводится менеджерам в процессе формирования эффективно работающей команды.

Возможность работать в команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста.

Сегодня профессиональная деятельность ставит человека перед необходимостью работать в команде. Энергия команды позволяет начинающим и уже состоявшимся фирмам и организациям сделать прорывные результаты, занимая достойное место на рынке.

Работа в командах актуализирует внутренние человеческие и организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

Просто собранные вместе люди еще не есть команда. Команда - это группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели, которая сама определяет конкретную цель и способы ее достижения.

Список использованных источников

1. Абрамов Г.С., Степанович В.Л. деловые игры: теория и организация. Екатеринбург: Деловая книга, 2007г.

2. Авдеев В.В. Управление пресоналом. Технологи формирования команды. Москва "Финансы и статистика" 2002.

3. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12 М.: ИНФРА-М, 2007г.

4. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. М.6 Русская редакция, 2003г.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.

6. Белолипецкий В.К., Павлова Л.Г. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ МарТ, 2004. - 384с.

7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М: Финансы и статистика, 2001г.

8. Гибсон Дж. Л., Иващевич Д. М, Донелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 8-е изд.: Пер. с англ.-- М.: ИНФРА-М, 2000.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. 3-е изд.: Учебник для вузов.-- Н.Новгород: НИМБ, 2001.

10. Исаенко А. Н. Новое в теории и практике управления персоналом. -- США, № 3, 1991.

11.Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер. с англ. А. Багрянцевой. М.: Изд-во Института психологии, 2001 г.

12. Келли Г., Армстроунг Р. Тренинг принятие решений. СПб.: Питер, 2002г.

13. Коваленко А.В.Создание эффективной команды. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009.

14. Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2007г.

15. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.: Речь 2001г.

16. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003г.

17. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2001г.