Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация - от теории к практики (дисциплина: Организационное поведение)

Содержание:

Введение

На протяжении всего времени человек является главной действующей силой прогресса и перемен в обществе. Перемены могут затрагивать политические экономические и социальные структуры общества. Для высокой производительности, при управлении человеком как основным трудовым ресурсом, необходимо постоянное воздействие. Как следствие, происходят глубокие трансформации в ценностнях и мотивационных структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит существовать, на какие идеалы опираться.

Основным инструментом повышения эффективности деятельности любой организации является механизм мотивации. Мотивированный персонал, обладающий набором компетенций необходимого уровня, делает возможным развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентное преимущество на рынке.

Мотивация, как инструмент управления поведением персонала, является мощным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, а также основным рычагом воздействия на персонал организации.

Определение: Что такое «мотивация»

Согласно психологическим словарям и справочникам мотив (от лат. «приводить в движение, толкать») — это внутренний побудитель деятельности, придающий ей личностный смысл. Мотивация — это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Это совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели.

Мотивацию можно определить по-разному:

это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.
это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

Мотивация оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу и повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Мотивация — это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата.

Мотивация это стимул к работе для любого человека. Мотивированный сотрудник с радостью идет на работу, внутренне нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее удовольствие.

Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним потребностям и ценностям людей, работающих в компании. В каждой отдельно взятой компании систему мотивации можно сформулировать как комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе за заработную плату, но и к активному желанию работать именно в этой компании, к получению наиболее высоких результатов в своей ежедневной деятельности, к лояльности по отношению к руководству компании.

Построение эффективной системы мотивации в компании — это очень важный и, пожалуй, самый сложный вопрос в организации. Он затрагивает такие этапы, как разработка системы мотиваторов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационной среды. И если первичные потребности заложены в человеке от природы, с момента рождения, то вторичные возникают в процессе развития и накопления опыта. Важно помнить, что для выявления мотивов необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику. Мотивы меняются в зависимости от возраста, воспитания, достигнутых целей, жизненных перипетий и прочих обстоятельств. Один сотрудник, имея первичные жизненные блага, стремится всех остальных достичь постепенно, а его коллега, не нуждаясь в заботе и любви, более амбициозен и жаждет уважения со стороны руководства и прихода к власти. Но в любом случае ни один из них не сможет обойтись без удовлетворения базовых нужд.

Таким образом, мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Теории мотивации

Содержательные теории мотивации

Одним из основоположников теорий мотивации является психолог Абрахам Маслоу, который в своей теории потребностей объясняет, что мотивирует людей действовать так или иначе, исходя из потребностей сотрудников, как источников мотивации. Согласно этой теории, поведение людей на работе ориентировано на удовлетворение потребностей. Потребность – это необходимость выживания и достижения благополучия. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
Социальные потребности, иногда называемые потребностями в принадлежности (причастности), — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении и статусе включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, представлены на рис.

Иерархия потребностей Маслоу

Рис. Иерархия потребностей по Маслоу

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Руководитель должен отслеживать изменения в потребностях человека, чтоб иметь возможность своевременно решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей:

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.
Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.
Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы — мотиваторы.

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании.	Достижения
Условия труда.	Повышение по службе
Зарплата.	Признание заслуг
Межличностные отношения с начальниками	Ответственность
Степень контроля	Возможности для роста

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 1.3).

Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Рис. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности — под влиянием гигиенических факторов.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В теории ожиданий можно выделить три составляющие, которые в совокупности обеспечивают высокую мотивацию.

«Усилия — результаты» — ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.
«Результаты — вознаграждение» — ожидание определенного вознаграждения за результаты.
Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Но для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Руководитель должен сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат свои силы.

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большую награду, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять психоз и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Таким образом, некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, а какие-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

Сокращение собственных затрат энергии
Попытка увеличить вознаграждение за свой труд.
Изменение самооценки .
Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
Выбор для себя другого объекта сравнения.
Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Для мотивации подчиненных руководитель должен учитывать теории и аспекты мотивации. Внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду.

Методы осуществления мотивации персонала

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Важно учитывать, что у любого наемного труда есть особенность. Она состоит в том, что условия труда предопределяются менеджерами организации. Они не всегда устраивают тех, кто приходит в организацию трудиться, нередко вынужденно. Если интересы работника и предоставленные ему условия труда не совпадают, то труд будет порождать разное отношение у работников

По отношению работника с своему труду, выделяют пять типов мотивации.

Работники, которым интересны профессиональный рост, сам предмет деятельности по своей сути, кто любит разбираться со сложными задачами, вникать и получать удовлетворение от того, что он смог решить то, что другие не смогли. Такие работники получают интерес от содержания работы и, как правило, впоследствии становятся высококвалифицированными специалистами.
Работники, для которых не очень большое значение имеет работа, но очень важное значение имеет оплата работы. Для таких работников рекомендуется применять инструментальный тип мотивации: они делают ту работу, за которую хорошо платят, и не делают ту работу, за которую нет никакого дополнительного вознаграждения.
Работники, которые работают с полной отдачей, если для них созданы комфортные психологические условия в коллективе. Эти работники ценят свое рабочее место, ценят отношения в коллективе, ценят отношения к ним работодателя, для них очень важны чисто человеческие моменты. Им важны поощрение, признание их заслуг в коллективе и руководителем. Такие работники будут трудиться с полной отдачей, понимая, что их усилия видны и заметны.
Работники, для которых очень важна самостоятельность. Они любят получить свой надел, кусок, участок, принимать на нем самостоятельные решения и отвечать по конкретным результатам. Им важно быть хозяевами в тех блоках задач, которые им поручены работодателем.
Работники, у которых никакой собственной мотивации нет. Они не имеют никаких личных интересов, потребностей, и единственный способ, который заставит их работать, — это контроль со стороны работодателя. Они не могут сами себя мотивировать, заставлять и контролировать. Такие работники, к сожалению, есть, и в аграрном секторе производства их довольно много.

Предприятия добиваются успеха на рынке, если работники трудятся более производительно, повышают квалификацию, поддерживают дисциплину. Для этого работодатель в лице соответствующих специалистов использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

Мотивационный механизм обеспечивает рост заинтересованности персонала в повышении эффективности производства путем совершенствования системы оплаты и стимулирования труда, а также путем получения других различных выгод. К материальному стимулированию в рамках мотивационного механизма относят: применение «плавающих» коэффициентов (рыночный компонент), с помощью которых корректируются базовые тарифные ставки и должностные оклады в зависимости от планового и фактического фондов заработной платы; определение основного состава и уровня заработной платы всех категорий работников в зависимости от загрузки подразделений и выполнения плановых объемов производства или оказания услуг; внедрение системы премирования, которая мотивирует заинтересованность персонала в результатах труда, обеспечении высоких качественных характеристик, четкой работе в заданном режиме. К нетрадиционным формам материального стимулирования относятся бонусы и различные формы участия в акционерном капитале.

По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного предприятия, а также материальное положение, возраст и пол работника.

Таким образом, использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

а) Методы материального стимулирования

Ничто не стимулирует персонал так, как заработная плата, премия и бонусы.

Существуют следующие формы оплаты труда

Повременная система оплаты труда. Используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.
Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются: непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются: возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.
«Ставка плюс надбавка за высокие индивидуальные результаты» (в виде премий, комиссионных и прочих). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов. Не способствует росту групповой отдачи. [8, c.104]
«Ставка плюс надбавка на группу» (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является: хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.
«Ставка плюс надбавка по результатам работы всей фирмы» (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением. Возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов. Разновидностью данной системы стимулирования является премирование по результатам полученной прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и работниками компании прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или участка, а не отдельного сотрудника. Существует несколько разновидностей премирования, например «система Скэнлона», «система Ракера», «система Импрошейр». Первая и вторая из указанных систем направлены на минимизацию затрат на заработную плату и предполагают стимулирование работников к сокращению фактических издержек по сравнению с плановыми и распределение высвободившихся средств между сотрудниками и компанией, формирование за счет появившихся средств премиальных фондов. Последняя система направлена на экономию рабочего времени и снижение трудоемкости продукции. Но данные системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.
Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника (бонусы). Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника. Используются, как правило, следующие системы бонусов: премирование руководящего состава компании по итогам определенного календарного периода, специальное премирование руководителей среднего звена за выполнение особо сложных заданий в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристической путевки, награждения ценным подарком, премирование уникальных сотрудников, премирование за полезные предложения, премирование за коллективные предложения работников, а также фиксированные надбавки-бонусы за выслугу лет, персональные надбавки к должностному окладу для удержания наиболее квалифицированных специалистов, надбавки за обладание более высокой квалификацией (за знание иностранных языков, несколько высших образований, наличие ученой степени и тому подобные), надбавки для некурящих сотрудников. [8, c.106]
Выплаты комиссионных.
Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Для достижения указанной цели руководство компании использует следующие методы: «бесплатные» акции — компания выпускает акции по цене ниже рыночной и продает или дарит их своим сотрудникам; опционы — сотрудникам компании предоставляется возможность приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене.

Таким образом, основными принципами построения систем оплаты труда отечественных предприятий и организаций являются сдельная оплата, индивидуальная оплата по результатам труда, оплата результатов группы, общефирменное стимулирование, оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.

б) Методы нематериального стимулирования

Система нематериальной мотивации — это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно, веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д.

К наиболее эффективным методам нематериальной мотивации персонала без затраты существенных материальных средств относят.

Улучшение климата внутри трудового коллектива

На практике наиболее распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога работников с руководителями. Отдаленность руководства от насущных трудностей работников является серьезной проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном взаимодействии. Высший пилотаж для руководителя — знать буквально все о своих сотрудниках, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем, из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, — весомый плюс для коллектива в целом. В трудовом процессе важен баланс управленческих решений и человеческого отношения к персоналу.

Особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами

Одним из способов нематериальной мотивации может выступать дисциплинированность работодателя. Так, последнему стоит устранить задержки по зарплате, начислению отпускных и т.д. Действительно, в кризисной ситуации это достаточно сложно сделать, но, если в компании и так произошло сокращение и уменьшение зарплаты, регулярные задержки негативно отразятся на трудовом климате и трудоспособности сотрудников. Если работодателю все-таки не удалось избежать задержек или изменений размеров выплат, важно не скрывать этого, а обратиться к сотрудникам с разъяснениями.

Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования

Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий результат работы сотрудника награждается, низкий результат — штрафуется. Несмотря на то что в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы. Так, результативных сотрудников можно награждать символическими бонусами по результатам конкурсов. Некоторые руководители при командных проектах награждают самую быстро выполнившую или лучше всего выполнившую задание команду дополнительным интересным проектом или возможностью реализации каких-либо индивидуальных профессиональных инициатив. Такие бонусы помогают достичь высокого уровня личной и командной инициативной реализации и способствуют признанию талантов на конкурсной основе, что в дальнейшем задает высокую планку работы и при хорошей конкуренции способствует развитию всей компании. При балансе заслуг и штрафов важно также обращать внимание на их соразмерность. В случае если в компании применяются материальные штрафы и в кризисной ситуации происходит снижение зарплаты сотрудников, логично будет соразмерно снизить и штрафы. Следует отметить, что если в компании все-таки существует система штрафов, то она изначально должна быть комплексной и применяться для всех сотрудников, т.е. и для руководителей в том числе.

Улучшение условий труда

Встречаются ситуации, когда фирмам приходится отказаться не только от ряда сотрудников, но и от комфортабельного и большого офиса в центре города и перебраться в менее обустроенное место на окраину. Даже в такой момент работодателю, несмотря на все сложности, нужно искать определенную выгоду для мотивации персонала. В первую очередь необходимо выявить потребности работников в обустроенности рабочего пространства, обеспечить должные условия для выполнения сотрудником работы.

Исключения в условиях рабочего графика

Мерой нематериальной мотивации персонала может быть индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику возможность прийти на следующий день позже. При верном применении такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников, конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для сотрудников.

Важно не только разработать эффективную систему нематериальной мотивации персонала на предприятии, но и верно ее внедрить. С правовой точки зрения существует несколько способов закрепления способов мотивации. Это - издание отдельных приказов по организации, внесение изменений в кодекс корпоративной этики и стиля, разработка и внедрение программы мотивации персонала.

Современны взгляд на практическое применение управления поведением персонала

А. Фридман в своих работах «Вы или Вас», «Как наказывать подчиненных» подробно и развернуто описывает методы применения мотивации, пути построения целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления посредством внедрения системы «регулярного менеджмента».

В данном контексте предполагается рассматривать мотивацию не как отдельное проявление воздействия на сотрудника, а в составе поля оперативного управления. При построении «векторной диаграммы» используется три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку.

При корректном применении поля оперативного управления мы стремимся к следующим результатам:

Правильно организованное моральное наказание приводит к:
1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно.
2. Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов.
3. Подчиненному психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель.
4. Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.
5. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов.
6. Подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.
7. Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов
Результаты правильно организованного морального поощрения проявляются в следующем:
1. Подчиненный понимает, что именно он сделал правильно.
2. Подчиненному психологически приятно то, что вы с ним проделали.
3. Подчиненный хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий.
4. Подчиненный понимает, что если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку от руководителя и/или от системы управления. В случае невозможности предоставления поддержки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
5. Подчиненный понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления.
6. Подчиненный понимает, что если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз — корректирующую, а в случае необоснованного продолжения негативной тенденции непременно последует наказание без учета его прошлых заслуг.

Заключение

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может высказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель фирмы должен сам избирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если тот самый отбор произведен удачно, то руководитель получает вероятность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Следует помнить, что руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии. Готовность человека исполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации.

Библиографический список

А.Ю.Антонов: "Формирование мотивационного механизма как фактор устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики» Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012г.
О.Берг Мотивация на «ура» Кадровый вопрос. 2013г.
И.Варданян Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. 2012г.
Н.Г.Ермолова Сидорова В.Н. Формирование системы мотивации (теория и практика современной компании) // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012г.
Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. 2014. N 3. С. 8 — 17.
А.Маслоу Мотивация и личность: пер. с англ.- СПб.: Питер,2013.
П.А.Михненко Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. 640 с.
А.Фридман: «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» 2010г., 496с.