Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация - от теории к практике (Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления предприятием)

Содержание:

Аннотация

В современном мире для предприятия было очень важно эффективно замотивировать и/или стимулировать сотрудников двигаться в одном направлении, преследуя одну общую цель.

Мотивация - это побуждение к какому-либо действию, это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, который задает ему направление и стремление к достижению определенной цели, его организацию, устойчивость и активность, а также дает способность человеку достаточно деятельно удовлетворять все свои желаемые потребности. Мотивация заставляет людей быть настойчивыми и преодолевать препятствия в работе. Обеспечение мотивированности сотрудников является одной из важнейших обязанностей руководителя.

Для создания продуктивно работающих команд сотрудников, необходима четкая и эффективная система мотивации персонала. Соответственно, таким образом, можно улучшить производительность, качество и ориентацию на потребителя, а также поощрить сотрудников быть более гибкими.

На сегодняшний система мотивации персонала предприятия, а также контроль данного механизма - актуальная задача для многих российских предприятий.

Таким образом, перед руководителем стоит трудная задача – научиться понимать, чего люди хотят и ожидают от своей работы. Также стоить отметить, что, когда системы мотивации как таковой на предприятии нет, обычно наблюдается высокая текучесть кадров, отсутствие лояльности сотрудников.

Данная работа состоит из введения, трех разделов, составляющих основную часть, заключения, списка использованных источников.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, поставлены основные цели и задачи работы.

В первом разделе рассмотрены теоретические основы мотивации сотрудников на предприятии.

Второй раздел посвящен исследованию традиционных теорий мотивации персонала.

В третьем разделе определены обоснования связи мотивации и качества труда.

В четвертом разделе представлена современная система мотивации сотрудников.

Пятый раздел посвящен практическим аспектам мотивации топ-менеджмента различных компаний.

В заключении подведены итоги настоящего исследования.

ВВЕДЕНИЕ

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. Персонал – это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования высокой эффективности добиться невозможно.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и вполсилы. Также он может стремиться брать более легкую работу, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Поэтому можно утверждать, что человек – это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными факторами, влияющими на эффективность работы этого ключевого звена.

Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование».

Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства. Мотивация персонала в значительной степени определяет, как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала

Человеческие ресурсы - наибольшая ценность компании. И хотя ее не учитывают в квартальных и годовых балансах, она значительнее влияет на прибыль предприятия, чем любой другой актив. Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

Развитие персонала является одним из ключевых способов оптимизации бизнеса, повышения рентабельности и, следовательно, конкурентоспособности компании. Более того, капиталовложения в новое оборудование и современные технологии, рекламные кампании и PR-акции не принесут желаемого эффекта, если подготовка персонала не соответствует уровню развития предприятия.

Процедуры поиска и отбора и привлечения персонала должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Элементами системы управления персоналом являются:

планирование потребностей в трудовых ресурсах, управление численностью персонала;
профессиональный отбор и найм сотрудников;
профессиональная и социальная адаптация сотрудников;
организация труда на предприятии;
организация оплаты и стимулирования труда;
деловая оценка персонала;
внутрифирменное развитие человеческих ресурсов;
социальная политика компании.

Предмет исследования – Управление мотивацией сотрудников российских компаний.

Объект исследования – российские компании

Ц۬е۬л۬ь р۬а۬б۬о۬т۬ы – исследовать теоретические и практические основы мотивации сотрудников.

И۬с۬х۬о۬д۬я и۬з у۬к۬а۬з۬а۬н۬н۬ы۬х ц۬е۬л۬е۬й۬, в۬ы۬д۬е۬л۬я۬ю۬т۬с۬я с۬л۬е۬д۬у۬ю۬щ۬и۬е з۬а۬д۬а۬ч۬и۬:

1.рассмотреть теоретические аспекты мотивации труда;

2. изучить управление мотивацией труда персонала в компаниях;

Информационной базой для написания работы послужили:

а) нормативно-законодательные акты;

б) учебно-методическая литература;

в) периодические источники;

г) материалы справочно-правовых систем;

д) собственные наблюдения и рассуждения.

В процессе написания работы использовались следующие методы научного познания:

а) наблюдение;

б) аналитический метод;

в) статистический метод исследования.

Поставленная цель и задачи предопределили структуру работы.

Она состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы.

1 Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления предприятием

Мотивация – вот что заставляет людей быть настойчивыми и преодолевать препятствия в работе.

Обеспечение мотивированности сотрудников – одна из важнейших обязанностей менеджера. Это означает, что перед менеджерами стоит трудная задача – научиться понимать, чего люди хотят и ожидают от своей работы, и помочь им этого достигнуть. Культурные различия в отношении к работе делают такую задачу еще сложнее.

Исследование сущности мотивации стоит начинать с определения этого слова. Слово «мотивация» произошло от «movere» - латинского слова, т.е. двигать^[1].

Мотивация побуждает к действию, дает способность человеку удовлетворять потребности занимаясь какой-либо деятельностью. Это динамический процесс, который управляет нашим поведением и определяет его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Выделим следующие виды мотивации:

Внешняя – это мотивация, которая обусловлена определенными обстоятельствами, например, участие в соревнованиях или в конкурсе, для того чтобы получить вознаграждение.
Внутренняя – это мотивация, связанная с каким-либо видом деятельности, например, занятием спортом, рыбалка, охота и любой другой вид деятельности, который доставляет человеку положительные эмоции.
Положительная – это мотивация, которая основывается на положительных стимулах, к примеру, если я буду хорошо себя вести, родители мне позволят поиграть в компьютерные игры.
Отрицательная – это мотивация является противоположной положительной мотивации, приведу почти тот же пример, если я буду хорошо себя вести, родители ругать меня не будут.
Устойчивая – это мотивация, основывается на естественных наших потребностях, таких как утоление жажды, утоление голода и т.д.
Неустойчивая – в отличие от устойчивой эта мотивация требует постоянной поддержки, например сбросить вес, бросить курить и т.п.^[2]

Неустойчивая и устойчивая мотивация различается по типам. Есть два основных типа: «к чему-то» и «от чего-то» (в народе это называют «кнут и пряник»). Однако существуют и дополнительные виды мотивации:

Индивидуальная, она направленна на поддержку саморегуляции (голод, жажда, поддержка температуры, избегание боли, и т.д.);
Групповая, имеется ввиду забота о потомстве или поиск своего места в социуме, поддержание структуры общества и т.д.;
Познавательная – это игровая деятельность или исследовательское поведение^[3].

Кроме видов мотиваций, различаются отдельные мотивы, которые тоже движут поступками и решениями людей:

Мотив самоутверждения – это стремление утвердиться в обществе, получить какой-то статус, уважение среди других людей. Такое стремление иногда относят к мотивации престижа, т.е. стремление к достижению более высокого статуса.
Мотив идентификации – это стремление к тому, чтобы быть похожим на кого-то, например, авторитета или кумира, родителей и т.д.
Мотив власти – это стремление человека влиять на окружающих, направлять их действия, т.е. руководить ими.
Процессуально-содержательные мотивы – это побуждение к действию содержанием и процессом деятельности.
Внешние мотивы – это мотивы, которые побуждают к действиям вне деятельности, т.е. престиж или материальные блага и т.д.
Мотив саморазвития - это стремление к своему личностному росту и реализации его потенциала.
Мотив достижения – это стремление достигать самых лучших результатов и владеть мастерством в чём-либо.
Просоциальные мотивы или общественно значимые – это мотивы, которые связаны с ответственностью или чувством долга перед людьми.
Мотив аффилиации или присоединения – это стремление установить и поддержать связь с людьми и приятному общению с ними^[4].

Таким образом, мотив и мотивация являются обширной сферой изучения в психологии, предметом создания многочисленных концепций, теорий и школ^[5].

Однако, несмотря на различия в определениях, это понятие все же имеет некий смысловой стержень, кроющийся в словах «побуждение», «причина», «внутренняя направляющая сила», «субъективная необходимость»^[6].

По мнению А.Я. Кибанова, рассматривающего мотивацию и стимулирование как стратегию и тактику выхода из кризиса труда, эти методы управления трудом разнонаправлены^[7].

Поскольку мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов^[8].

Хотя на практике довольно часто руководители употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению. На самом деле это не так.

К.В. Козлов под мотивацией понимает процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. По моему мнению, это определение не совсем верно, поскольку побуждение других к деятельности относится к понятию «стимулирование»^[9].

Можно дать еще одно определение мотивации. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Это определение показывает связь мотивации и стимулирования. Человек формирует мотивацию под воздействием внешних факторов – стимулирования.

Таким образом, мотив поведения – это внутреннее побуждение к поступку.

В мотиве отражен личностный смысл совершаемого действия. В каждой конкретной ситуации личность действует сообразно значимым именно для нее мотивам в мотивационном поле психологического пространства.

Мотив порождают многочисленные внешние и внутренние факторы, к которым относятся:

Потребности;
Эмоции и чувства;
Ценности;
Интересы;
Объективные обстоятельства.

Потребности считаются ведущим мотивообразующим фактором. Возникновение потребности предшествует формированию мотива приобретения^[10].

Чувства и эмоции личности также являются распространенным мотивом потребительской активности. Однако, чтобы стать мотивом, чувство должно быть осознано личностью именно в качестве причины, вызвавшей активность. В ином случае эмоции и чувства остаются лишь фоном.

Интересы личности, определяемые как «потребностное отношение или мотивационное состояние», также являются мотивирующим фактором активности^[11].

Ценностные ориентации личности, отражающие ее отношение к явлениям социальной среды, также выступают мотивом активности.

Разновидностью ценностных ориентаций являются социальные установки. Именно ценности и установки определяют особенности восприятия социальной действительности, готовность личности действовать тем или иным образом в каждой конкретной ситуации, принимать решение.

Ценностные ориентации связаны с мировоззрением, которое представляет собой систему взглядов и убеждений.

Все вышеперечисленные мотиваторы поведения делятся на рациональные и эмоциональные.

Рациональные мотивы:

- практичность и целесообразность;

- забота о здоровье;

- надежность, стабильность и осторожность.

Эмоциональные мотивы:

- удовольствие;

- гордость;

- одобрение;

- страх;

- сентиментальность.

Зачастую именно эмоциональные мотивы преобладают над рациональными при совершении поступка^[12].

Очевидно, что мотивационно-потребностная сфера настолько сложна, насколько и значима для изучения человеческого поведения. Облегчить изучение и анализ мотивов поведения возможно благодаря структурированной схеме факторов, определяющих эти мотивы (таблица 1).

Таблица 1 ‑ Факторы, мотивирующие поведение

Группа	Фактор	Характеристика
Социальные	Референтная группа	Группа значимых людей, способная влиять на установки и поведение человека: друзья, близкие знакомые, уважаемые соседи и коллеги, начальство, кумиры
	Семья	Наиболее значимая группа
	Социальная роль	Роли мужа/жены, родителя, ребенка, профессионала и т.д.
	Статусное положение	То, как высоко общество ценит каждую из данных ролей
	Принадлежность к определенному социальному классу	Обширные и однородные социальные группы, объединенные сходным социально-экономическим положением, ценностями и правами
	Возраст	Количество прожитых лет
	Жизненный цикл (совокупность стадий развития) семьи	Состав семьи, иерархия ее членов, характерные для данного этапа особенности взаимоотношений, потребности, ценности
	Сфера деятельности	Род занятий, профессиональная принадлежность
	Образ жизни	Новаторство, консерватизм, безразличие, «массовое» сознание
	Социальное положение	Место в обществе на основе определенных критериев (благосостояние, профессия, авторитет и уважение)
Экономические	Доходы	Конечная денежная сумма с учетом всех выплат, находящаяся в распоряжении индивида
Культурные	Культура	Сфера духовной жизни человека
Культурные	Субкультура	Отождествление себя с определенной группой и общение с себе подобными
Психологические	Личностные характеристики	Комплекс психологических особенностей социального восприятия и реагирования, поведения
	Мотивы	Побуждения, направленные на удовлетворение собственных потребностей
	Восприятие	Особенности отбора и первичной обработки поступающей от внешнего и внутреннего мира информации
	Опыт	Приобретенные навыки, способы реагирования
	Установки	Убеждения
	Отношения	Определенный взгляд и подход к чему-либо

Все вышеперечисленные побудительные факторы в действительности редко выступают в чистом виде, чаще всего они комбинируются в сложные мотивы, формируемые одновременно и потребностью, и чувствами, и мировоззрением человека^[13].

Данные модификации представлены в таблице 2.

Таблица 2 ‑ Модификации цели трудовой мотивации в зависимости от подхода к персоналу

Подход к персоналу как к затратам организации	Подход к персоналу как ресурсу организации	Цель трудовой мотивации
1	2	3
Предпочтение отдается организационной структуре, системе должностных обязанностей. Кандидат на трудоустройство должен четко соответствовать организационным требованиям, а работник – строго выполнять свои обязанности	Предпочтение отдается творческому отношению работника к труду, инициативе. Организация отдает приоритет трудоустройству высококвалифицированных работников, вплоть до создания для них специальных рабочих мест, соответствующих их личным особенностям	Разработка организационных стандартов трудового поведения с учетом личностных характеристик работников
Организация практикует жесткие системы оплаты труда и материального стимулирования, не зависящие от трудового вклада работника	Организация практикует системы дифференцированной оплаты труда, создает условия для получения работниками максимально возможного дохода, при этом размер дохода не ограничивается	Разработка системы вознаграждения
Предпочтение отдается количественному аспекту трудоустройства работников, поэтому организация использует неизбирательный подход к приему кандидатов на трудоустройство, при этом стоимость рабочей силы низка	Предпочтение отдается качественному аспекту трудоустройства работников. Организация ведет поиск кандидатов, имеющих высокую квалификацию и высокую стоимость рабочей силы на рынке труда	Разработка персонального подхода к отбору кандидатов для трудоустройства
Поиск руководителей на вакантные должности осуществляется вне организации. Работники организации практически не имеют возможности для должностного роста	Организация создает условия для подготовки руководителей внутри самой организации посредством создания системы воспитания кадрового резерва	Разработка системы карьерного роста персонала
Организация проводит отбор и закрепление на рабочих местах работников, полностью удовлетворенных условиями, содержанием работы, ее оплатой	Организация изменяет условия, содержание и оплату труда с целью сохранения ценных для нее работников, при этом приоритет отдается факторам удовлетворенности трудом	Разработка системы внутриорганизационного регулирования рынка труда
Организация проводит формализованную оценку персонала	Организация использует индивидуальный подход к оценке персонала	Разработка системы оценки трудовых достижений работников

Как видно из таблицы 2 модификации цели трудовой мотивации осуществляются в зависимости от подхода к персоналу – как к затратам или как к ресурсам организации.

Появление новых мотивов трудовой деятельности сопровождается появлением принципиально новых стимулов трудовой активности, направленных на повышение квалификации, освоение смежной профессии, обогащение содержания труда, реализацию социальных целей работников^[14].

Поэтому существует проблема разработки новой концепции трудовой мотивации работников, поскольку их социальная самореализация происходит в условиях отказа от ранее существующей практики трудового коллективизма.

Однако межличностное отношение как выражение психологического и социального взаимоотношения работников в совместной трудовой деятельности реально существует и его нельзя игнорировать.

В противном случае социализация работников в организации будет длительной и «болезненной» и для самого работника, и для организации.

Вместе с тем, влияние социализации на формирование трудовой мотивации работников, несомненно, и обусловлено тем, что работник, как носитель социально-экономических отношений, в одном лице совмещает две основные роли: является производственно-экономическим объектом и социальной личностью.

При том, что каждый работник строго индивидуален по своему трудовому потенциалу и собственным мотивам к труду, в то же время он всегда является частью какой-либо социальной группы.

Отсюда адекватность ожидаемого организацией поведения работника, его действий или, напротив, непредсказуемость этого поведения^[15].

Очевидно, что с позиций организации первая роль работника (производственно-экономическая) является приоритетной, а вторая, связанная с реализацией социальных потребностей, – вторичной.

Именно в этом, по нашему мнению, заключается главная проблема обеспечения баланса потребностей организации и работника, обусловленная существующими противоречиями между экономической и социальной эффективностью трудовой мотивации.

2 Традиционные теории мотивации и их практическое применение в современных компаниях

Каждый вид мотивации играет важную роль в психологии каждого человека. Но что может повлиять на мотивацию? Какие могут быть факторы? Для изучения данных вопросов ученые применяют теории мотиваций. Теорий мотиваций в нашем времени разработано достаточно, большинство новых теорий просто копируются из старых источников. Однако поскольку времена меняются, меняются ценности, люди, уровень жизни, благосостояние и т.д., то меняется и мотивация у людей. Из-за того, что желания молодых людей, мотивированные чем-либо, не совпадают с ожиданиями старшего поколения, возникают конфликты. Такие конфликты были все существование человечества. Из-за психологических особенностей людей они неизбежны и как их предотвратить, есть лишь рекомендации психологов, но решения данной проблемы нет.

Ни один существующий подход к мотивации не дает полной картины. Современному менеджеру, определенно, трудно применить теорию мотивации непосредственно на рабочем месте.

Ватсон утверждает, что менеджеры не должны сосредоточиваться исключительно на «мотивах» людей. Скорее они должны рассматривать, что люди делают и думают, работая в организации, как своеобразную форму взаимного обмена (в более широком контексте организации как форму обмена между сторонами)^[16].

Для обмена требуются переговоры, в которых обе стороны идут на уступки и стараются подстроиться друг к другу. Этого невозможно достичь без диалога и хорошего знания личных обстоятельств, предпочтений и мотивов индивидуума. Например, будете ли Вы постоянно подбрасывать сотруднику новые сложные задания, чтобы тот приобрел значительный опыт развития и был готов к большей ответственности и возможному карьерному росту?

Или будете ли Вы поручать человеку одну и ту же работу несколько раз, поскольку знаете, что он ее отлично и абсолютно компетентно выполнит?

Такие решения принимаются менеджером на основании достаточного знания как самого сотрудника, так и его ожиданий.

Промежуточное положение между подходом Ватсона и более традиционными теориями мотивации занимает психологический контракт – современная концепция, опирающаяся на довольно многочисленные исследования. С ее точки зрения мотивация – это сложное понятие, меняющееся от человека человеку и от ситуации к ситуации. Суть концепции состоит в том, что у сотрудника есть ожидания относительно того, что должен обеспечить работодатель, и у работодателя есть ожидания относительно того, что должен обеспечить сотрудник.

Неоправдавшиеся надежды приведут к разрыву или «нарушению» психологического контракта, что может вызвать разочарование или конфликт. Менеджер может исследовать эти ожидания и попытаться решить конфликт или хотя бы понять его причину.

Психологический контракт определяется как: восприятие взаимных обязательств, взятых на себя двумя сторонами трудовых отношений – организацией и наемным работником. Такое восприятие может быть результатом формального контракта или следствием ожиданий относительно друг друга, которые передаются множеством различных способов.

Психологический контракт характеризует ожидания организации и отдельного сотрудника относительно друг от друга по поводу различных обязательств, привилегий и прав^[17].

Он отражает, что человек ожидает дать организации и получить от нее и что организация ожидает дать и получить взамен. Эти ожидания могут касаться как собственно условий делового обмена, таких как оплата или часы работы, так и характера взаимоотношений, таких как доверие и приверженность. Если у сотрудников и работодателей нет общего представления о взаимных ожиданиях, могут возникнуть проблемы.

Конечно, некоторые формальные обязательства и ожидания работодателя/наемного работника оговариваются в формальном договоре найма, например, сколько часов нужно отработать и какая плата будет получена.

Но есть неявные ожидания, которые не указывает ни одна сторона, например, доверие и справедливость, вопросы удовлетворенности работой, баланс жизнь – работа, мотивация и нагрузка [17, c.89].

Вот что является содержанием психологического контракта: то, что относится к психологическим обязательствам и ожиданиям. В качестве примера можно привести ожидание сотрудником поддержки и обучения, если его попросят выполнить новое задание, или ожидание того, что от него не потребуют работать сверхурочно.

Психологический контракт

Рисунок 1 - Модель психологического контракта^[18]

Что происходит, когда надежды не оправдываются? Обычно обе «стороны» не осознают существования подобных ожиданий, пока не происходит некоторый «сбой».

Например, возникло разочарование или конфликт, потому что сотруднику не предложили помощи и поддержки при выполнении нового задания или попросили поработать допоздна. Именно поэтому менеджеры должны с осторожностью вводить любые изменения, которые могли бы нарушить контракт. Многие менеджеры предпочитают заранее обсуждать изменения со всеми, кого они могут коснуться. Это помогает выявить любые возможные трудности «с контрактом».

Вместе с тем концепция психологического контракта не свободна от недостатков как теоретического, так и практического характера. Например, она не обеспечивает систематический подход к управлению взаимоотношениями сотрудник – организация.

Тем не менее она служит моделью выявления и избегания проблем. В психологическом контракте на первый план выдвигается необходимость регулярных переговоров менеджера со своими подчиненными, а в условиях изменений – всеобъемлющего и систематического консультирования. Такое общение может стать частью ежедневных встреч руководителя и подчиненного и использоваться во время аттестационных собеседований^[19].

Широко известны две теории мотивации – теория возрастания мотивации Маслоу и гигиеническая теория мотивации Герцберга. В течение многих десятилетий обе теории пользуются популярностью у менеджеров и одновременно подвергаются суровой критике из-за недостаточной обоснованности^[20].

Теория возрастания мотивации Маслоу основана на принципе, что все люди обладают одинаковыми потребностями или желаниями, которые необходимо удовлетворять. Организации и менеджеры воспринимают данный тезис так: если понять эти потребности, можно организовать работу таким образом, что работники смогут удовлетворить свои потребности.

Маслоу (Maslow, 1943) выдвинул предположение, что потребности человека представляют собой иерархию. Когда первый уровень потребностей удовлетворен, люди идут дальше – к удовлетворению потребностей второго уровня и т. д., пока не достигнут пятого, высшего уровня – самореализации, когда личностный потенциал человека полностью реализован.

Иерархия Маслоу от базового уровня до высшего представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Иерархия потребностей Маслоу^[21]

Физиологические потребности – еда, питье и жилище. Потребности в безопасности – защищенность от физической и эмоциональной угрозы или вреда, желание предсказуемости. Социальные потребности – любовь, привязанность и принятие как члена социальной группы. Потребности в уважении – иметь высокую самооценку и уважение других (престиж, статус).

Потребности в «самореализации» – реализовать свой потенциал, став тем, кем, мы считаем, можем стать.

Однако самореализация – понятие дискуссионное, и, вероятно, в организационном контексте эта потребность вряд ли может быть удовлетворена. Не существует доказательств обязательной последовательности движения вверх по иерархии. Все это не означает, что выявленные Маслоу потребности не являются важными для человека, способными мотивировать поведение.

Гигиеническая теория мотивации Герцберга также оперирует потребностями, но она более сложна и возникла как результат исследований рабочих мест и условий труда. Герцберга и его исследовательскую группу интересовали вопросы удовлетворенности от работы, поэтому они изучали, какие факторы работы приводят к удовлетворенности, а какие вызывают неудовлетворенность^[22].

Они просили людей вспомнить случаи, когда они чувствовали себя особенно удовлетворенными или неудовлетворенными своей работой, и описать, какие факторы вызывали эти чувства. Исследователи обнаружили два полностью различных комплекса факторов. Герцберг и его команда назвали факторы, связанные с удовлетворенностью, «мотивирующими факторами», а связанные с неудовлетворенностью – «гигиеническими факторами». Например, человек, упомянувший низкую зарплату в качестве источника неудовлетворенности, необязательно считал высокую зарплату как источник удовлетворенности.

Таким образом, Герцберг пришел к выводу, что традиционная модель, описывающая мотивацию как непрерывный континуум – от удовлетворенности до неудовлетворенности, неверна.

Оказалось, что улучшение некоторых условий (которые были названы «гигиеническими факторами») может устранить неудовлетворенность, но не увеличит удовлетворенность, то есть эти факторы не будут мотивировать людей. Например, отсутствие информации о происходящем в организации может стать причиной неудовлетворенности, но предоставление такой информации человеку необязательно увеличивает его удовлетворенность. Это значит только то, что неудовлетворенность была устранена^[23].

Важно отметить, что исследователи задавали вопрос: «Когда Вы ощущали удовлетворенность?», а не «Когда Вы чувствовали себя мотивированным?»

Это ставит под сомнение заявление Герцберга, что он исследовал мотивацию. К тому же теорию достаточно трудно применить на практике, например, для проектирования работы. Несмотря на сказанное, она помогает обратить особое внимание на важность как внутреннего вознаграждения – связанного с самой работой (факторы мотивации Герцберга), так и внешнего – вознаграждения по результатам работы, ценность которого можно измерить (гигиенические факторы Герцберга).

Теории Маслоу и Герцберга страдают одинаковыми проблемами – отсутствием четкой взаимосвязи между потребностями и поведением, расплывчатостью в определении потребностей. В обеих теориях также игнорируется способность людей выстраивать собственное восприятие потребностей.

3 Обоснование связи мотивационных факторов и качества труда

На каждом предприятии на качество работы влияют самые различные факторы, как внутренние, так и внешние.

Система и эффективность мотивации – один из главных факторов, который самым существенным образом влияют на качество продукции. Именно поэтому внедрение эффективная система стимулирования персонала – залог выпуска конкурентоспособной продукции, основа предоставления качественных услуг.

В разрезе данной проблемы необходимо рассмотреть одну из теорий мотивации – теорию ожидания.

Теория ожидания представляет собой широко известную теорию мотивации для оперативного управления. В ней утверждается, что мы совершаем конкретные действия в ожидании определенных результатов, полученных в результате предшествующего опыта. Теория ожидания была предложена Врумом (Vroom, 1964). В ней особо подчеркивается, что в мотивации поведения главную роль играет связь между усилием и вознаграждением, а не простое наличие вознаграждения или стимула. Определенные виды вознаграждений существуют независимо от приложенных усилий, но они вряд ли выступают как эффективные факторы мотивации^[24].

Например, в добровольных волонтерских и общественных организациях Великобритании оплата традиционно привязана к работе (должности), которую выполняют люди, а не к результатам их деятельности. Некоторые формы вознаграждения связаны с прилагаемыми усилиями напрямую, и тогда они могут мотивировать людей.

Другие формы вознаграждения связаны с усилиями «вероятностным» способом: для того чтобы вознаграждение повлияло на решение человека упорно трудиться, нужно, чтобы он поверил, что приложенное усилие увеличит вероятность получения награды.

Вероятностную связь между усилием и вознаграждением можно показать пунктирной линией.

Усилия

Вознаграждения

Рисунок 3 - Связь между усилиями и вознаграждением

В цепи, приведенной на рисунке 3 нужен еще один элемент - «выполнение работы».

Он необходим, потому что обычно вознаграждаются результаты усилий (например, увеличение продаж или увеличение качества выпускаемой продукции), а не сами усилия. Оплата по результатам работы обычно привязана к измеримым целям (подобно приведенным выше). Вместе с тем если работодатель редко вознаграждает усилие, не приведшее к хорошим результатам, это означает, что вознаграждается выполненная работа (или результат, качество работы), а не просто усилие.

На рисунке 4 добавлена идея «затрат» – противоположность вознаграждению. Например, если мы работали недостаточно усердно и результаты нашей работы неудовлетворительны, например качество произведенного продукта низкое, то нас могут наказать.

Усилия

Выполнение работы

Вознаграждение

Рисунок 4 - Связь между усилиями, выполнением работы и вознаграждением/затратами

Упорная работа может привести к более чем к одному виду вознаграждения или затрат. В теории ожидания утверждается, что люди думают о подобных затратах и выгодах, используя расчеты для обоснования решений относительно выбора своих действий. Иногда затраты на более усердную работу, такие как усталость, напряжение или уменьшение времени для семьи и досуга могут быть больше выгод, таких как более высокая зарплата или статус^[25].

Принимая решение о дополнительной работе или соглашаясь на предложение о повышении в должности, люди руководствуются соотношением «жизнь – работа».

В качестве способа объяснения мотивации в теории ожидания больший интерес проявляется к связи между выполнением работы и усилием, чем природе конкретного вознаграждения или затрат. Если связи понятны и ярко выражены, то вознаграждение или затраты будут иметь сильный мотивирующий или демотивирующий эффект.

Если же связи слабы или отсутствуют – вознаграждение или потенциальные затраты не обладают мотивирующей властью. Важно отметить, что для того чтобы вознаграждение или затраты оказывали какое-то влияние на мотивацию человека, он должен хотеть либо получить вознаграждение, либо избежать затрат.

Таким образом, мотивация - это побуждение к какому-либо действию, это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, который задает ему направление и стремление к достижению определенной цели, его организацию, устойчивость и активность, а также дает способность человеку достаточно деятельно удовлетворять все свои желаемые потребности.

4 Современные системы мотивации. Система KPI

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Для его обозначения в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности (КПЭ).

В настоящее время многие используют термин KPI для обозначения показателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов.

Рассмотрим рисунок 5:

KPI

План работы

Цель

Стратегия и понимание бизнес-процессов

Приоритеты Что сделать? Как сделать?

Измерение

Рисунок 5 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов^[26]

На рисунке 5 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

Из рисунка видно, что для определения KPI сначала необходимо определить цель.

На рисунке 6 показан непосредственно процесс построения целей.

Рисунок 6 - Процесс построения целей^[27]

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям.

Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:

- Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности).

- Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

- Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%.

- Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

- Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

- Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.

- Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях^[28].

Таким образом, для улучшения качества работы предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на кадры и совершенствовать систему стимулирования персонала.

5 Практические аспекты мотивации топ-менеджмента Различных компаний

В настоящее время формирование эффективной системы мотивации деятельности топ-менеджмента является одной из важнейших задач системы корпоративного управления. Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер.

В международной практике подходы к долгосрочному вознаграждению совета директоров и исполнительных органов несколько различаются. Система вознаграждения членов совета должна быть прозрачной, должна обеспечивать сближение интересов членов совета с долгосрочными финансовыми интересами акционеров и не должна создавать каких-либо конфликтов интересов для членов совета. Как правило, система вознаграждения членов совета состоит из трех частей: фиксированная часть, дополнительные надбавки и переменная часть.

Фиксированная часть зависит от размера и статуса (публичная/непубличная) компании, временных затрат директора на работу в совете.

Дополнительные надбавки складываются из выплат за:

- выполнение функций председателя совета (30-100 %);

- выполнение функций председателя комитета (10-20 %);

- участие в работе комитетов (или доплата за комитеты с большими затратами времени) (10 %).

Переменная часть вознаграждения должна носить долгосрочный характер, не создавать конфликтов интересов для членов совета:

- для публичных компаний — вознаграждение акциями с отсрочкой права продажи не менее года после окончания полномочий;

- для непубличных — отсутствует или (в край- нем случае) выплачивается как отложенная часть фиксированного вознаграждения. Дополнительно членам совета директоров, как правило, компенсируются расходы, связанные с выполнением ими своих функций. Компенсация расходов может производиться в соответствии с нормами, установленными для топ-менеджмента, и включает проезд, проживание в гостинице и международную связь (при необходимости)^{^[29]}.

Согласно исследованиям компании Spencer Stuart, можно сделать вывод, что уровень вознаграждения директоров несколько различается в разных странах в зависимости от роли, активности и уровня ответственности директоров. Фактический же размер вознаграждения членов совета директоров крупнейших российских компаний с государственным участием существенно отличается как от рекомендованного Росимуществом, так и от средне рыночного уровня. В убыточных компаниях, как правило, вознаграждение членам совета не выплачивается совсем. Так, например, в 2013 году средний уровень вознаграждения составил 3,7 млн руб.

Выплаты выше данного показателя имеют члены совета директоров таких компаний, как Роснефть, Ростелеком, Газпром, Транснефть, Сбербанк и Банк ВТБ. При этом долгосрочные инструменты вознаграждения совета директоров практически не при- меняются. Исключением является компания Роснефть, которая в 2013 году выплачивала вознаграждение членам совета директоров акциями^{^[30]}

Долгосрочная часть вознаграждения с горизонтом 3-5 лет должна зависеть от динамики стоимости, достижения стратегических целей компании. Может включать в себя вознаграждение на основе:

акций,
производных инструментов,
денежного вознаграждения.

Основными целевыми показателями для долгосрочных программ вознаграждения, как правило, являются показатели роста стоимости (EPS, TSR, ROE) либо специфические показатели, отражающие достижение компанией своих стратегических целей. Ряд компаний при принятии решения о выплате долгосрочной части вознаграждения менеджменту компании проводит сравнение (бенчмаркинг) со своими ключевыми конкурентами, и только в случае, когда действия менеджмента привели к тому, что компания смогла превысить показатели конкурентов, выплачивается долгосрочное вознаграждение. В последнее время, после кризиса 2014 года, получили широкое распространение отложенные формы вознаграждения.

В частности, Financial Stability Board Principles for Sound Compensation Practices (принципы вознаграждения, рекомендованные Советом по финансовой стабильности) рекомендуют, чтобы отложенная часть вознаграждения составляла не менее 40-60 % переменной части вознаграждения менеджмента, позволяя совету директоров пересмотреть размер вознаграждения, в случае если имели место «отложенные негативные последствия» действий конкретных менеджеров^{^[31]}.

Согласно требованиям Центрального банка Российской Федерации, с 2015 года отложенное вознаграждение для банковских сотрудников, принимающих риски, должно составлять не менее 40 % нефиксированной части оплаты труда (с возможной последующей корректировкой). Что касается длительности программ долгосрочной мотивации, то в России в среднем она составляет 3 года. Международная и российская практика в последнее время также уделяют внимание «золотым парашютам». Так, согласно российскому Кодексу корпоративного управления, «золотые парашюты» не должны превышать двукратного размера годового фиксированного вознаграждения. Краткий обзор российских программ долгосрочного вознаграждения менеджмента крупнейших компаний показывает, что структура, критерии и размеры выплат членам правления, условия долгосрочных программ вознаграждения большинства крупнейших российских компаний пока остаются непрозрачными.

Таким образом, в настоящее время в российских компаниях инструменты долгосрочного вознаграждения в целом применяются слабо. При этом в отношении советов директоров данные инструменты практически не применяются, а долгосрочные программы вознаграждения менеджмента требуют серьезного пересмотра в связи с изменившимися экономическими условиями, и при этом большинство из действующих программ остаются непрозрачными для заинтересованных сторон.

Задача по внедрению долгосрочной мотивации в российских компаниях с государственным участием является актуальной, учитывая существенное влияние государственных «гигантов» на развитие всей экономики, и находится в русле реализации поручений Президента РФ и Правительства РФ по установлению взаимосвязи вознаграждения членов органов управления компаний с результатами реализации долгосрочных программ развития.

Основной ошибкой, которую допускают собственники, разрабатывая систему мотивации генерального директора, является использование краткосрочных и стандартных стимулов. В результате, через два-три года, после завершения проекта и получения полагающегося бонуса, генерального директора уже ничего не держит в компании.

В разных компаниях используются почти одни и те же методы мотивации и удержания топ-менеджеров, преимущество может получить та из них, которая сможет предложить нестандартные решения мотивации генерального директора, которые станут по-настоящему действенным стимулом долгосрочного и успешного сотрудничества. Мы рассмотрим некоторые из них.

Совсем несложно навести справки о том, с какими проблемами топ-менеджер вынужден сталкиваться в личной жизни. Так, в одной компании женщине - финансовому директору, имеющей маленького ребенка, была предоставлена возможность периодически работать удаленно, а также работать по гибкому графику. Другая компания предоставила своему иногороднему топ-менеджеру беспроцентный кредит для выплаты первого ипотечного взноса. Учитывая, что деятельность топ-менеджеров сопряжена с постоянными стрессами, можно попытаться снизить их количество, периодически меняя обстановку в кабинете, устраивая чайные церемонии, которые помогают расслабиться и отдохнуть.

Это не отменяет и других популярных инструментов мотивации – оплаты обучения, абонементов в бассейн, спортзал или спа-салон, служебного автомобиля с водителем^{^[32]}.

Долгосрочная мотивация генерального директора с помощью рассрочки выплаты бонуса. Рассрочка предполагает, что бонус не будет выплачен в полном объеме после завершения проекта. Выплатить можно только его большую часть, например, 80%, а оставшуюся сумму по 10% выплачивайте в последующие первый и второй год. Чтобы повысить мотивацию, эти 10% могут выплачиваться не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. В этом случае, если проект будет доходным, сумма бонусов увеличится и мотивация генерального директора тоже.

Мотивация генерального директора с помощью отчислений на корпоративную пенсию уже используется в ряде компаний, и эффективность ее доказана на практике. Они открывают счет в одном из надежных и популярных пенсионных фондов с хорошей репутацией и перечисляют туда дополнительные пенсионные взносы. Это более удобно, чем когда топ-менеджер получает на руки дополнительную сумму – ему ее необходимо будет ежемесячно откладывать и перечислять самостоятельно. Когда это будет делать компания, она продемонстрирует заботу, используя в то же время инструмент удержания, ведь после увольнения высокие пенсионные отчисления уже не будут перечисляться.

Самая сильная мотивация генерального директора – свобода действий и участие в собственности. Для опытного управленца такой карт-бланш является свидетельством и показателем высокой степени доверия, и сильнейшим мотивирующим инструментом. Собственники компании должны отказаться от тотального контроля, позволяя топ-менеджеру в полной мере проявить такие личностные качества, как ответственность, нестандартный и инновационный подход к решению типичных задач, предпринимательское мышление. Чтобы эффективный топ-менеджер действительно выложился в полной мере, он должен воспринимать успех компании как свой собственный. Можно сделать его акционером компании.

Например, в компаниях Соса-Cola и «Лукойл» решено было ввести систему ежегодного премирования высших управленцев акциями компании. Условием приобретения акций генеральным директором может быть срок не менее трех лет и увеличение за это время совокупной прибыли на одну акцию не менее 8%^{^[33]}

Заключение

Таким образом, исследуя международные мотивационные проблемы, становится ясно, что при задаче замотивировать сотрудника следует изучать несколько аспектов мотивации: ее признаки, теории, способы, а также, учитывать мотивацию других стран.

В этом исследовании учитывалась сама сущность мотивации, а также ее применение в различных странах и ее особенности. Помимо этого, эту теорию требовалось применить на практической части, чтобы найти способ решения международных мотивационных проблем. Опрос в российской компании «Мелодия сна» показал, что материальная мотивация там является самой эффективной, следовательно, опираясь на этой практической части, можно исследовать и остальные российские, а также зарубежные компании. Несмотря на то, что в разных странах применяются различные методы мотивации, практика доказала, обратное - необходим индивидуальных подход к работнику.

Из исследования, можно сделать вывод, что эффективной мотивацией можно считать индивидуальную мотивацию, которая учитывает в себе все потребности человека, его характерные качества, вкусовые предпочтения, а также его национальность. Именно если все это соблюдать, то получится эффективная мотивация, человек будет качественно и своевременно выполнять свои должностные обязанности, и компания будет преуспевать.

Стоит также отметить, что чем успешнее компания, тем выше заработная плата персонала. Как пишет Максим Батырев в своей книге «45 татуировок менеджера»: «Ваши люди – это Ваши ресурсы, но используйте их грамотно, развивайте людей, они принесут Вам значительно больше плодов»^[34].

Из результатов данного исследования, можно сделать вывод, что систему мотивации персонала необходимо диагностировать и изменять, исходя из динамики экономического рынка. Все нововведения необходимо внедрять вовремя, но постепенно. В целях избежания «шоковой терапии» для сотрудников и непредсказуемых последствий, к любым организационным изменениям необходимо подходить обдуманно и постепенно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Университет «Университет», 2017 – 681с
Адлер Ю.П. Мотивация и вовлечение персонала на бережливых предприятиях // Методы менеджмента качества. 2017. № 1. С. 4-7.
«Буклет заданий по курсу «Управление организацией и персоналом» Часть 1. - Жуковский, АНО ВО «МИМ ЛИНК». 2017. - 567 с.
Батырев М. 45 татуировок менеджера, // Управление персоналом изд. «МИФ». 2016. - 783 с.
Дерновая А.О. Мотивация и ее влияние на развитие человеческого капитала // В сборнике: Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления материалы V международной научно-практической конференции. 2017. С. 34-37.
Дузельбаева Г.Б. Эффективная мотивация персонала – залог качества и успеха компании // Уральский научный вестник. 2017. Т. 3. № -1. С. 050-053.
Жемчугов М.К. Мотивы человека и мотивация персонала // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 3 (67). С. 3-6.
Жукова С.С. Оценка и мотивация персонала как важные направления HR-менеджмента на предприятии // Экономические исследования и разработки. 2017. № 3. С. 72-80.
Зайцева Т.Ф. Научные основы управления мотивацией труда // В сборнике: аграрная наука и образование на современном этапе развития: опыт, проблемы и пути их решения материалы VIII международной научно-практической конференции. 2017. С. 64-68.
Захарова Л.Н. Мотивация, как метод формирования личностной успешности обучающихся в образовательном учреждении среднего профессионального образования // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 25. С. 34-35.
Зубарева Л.В. Управление мотивацией труда молодых специалистов на предприятиях // В сборнике: Инновационные технологии в науке нового времени Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 86-89.
Игнатова В.В. Мотивация работников в рамках профессиональной деятельности // В сборнике: Научные достижения и открытия современной молодёжи сборник статей победителей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 739-742.
Капустина В.А. Мотивация персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономических исследований сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. НИЦ «АПРОБАЦИЯ». 2017. С. 48-49.
Кладикова И.И. Теоретический аспект проблемы формирования позитивный мотивация к здоровому образу жизни студентов // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 3-7 (23). С. 44-49.
Клевцова К.С. Мотивация персонала как инструмент управления // Молодой ученый. 2017. № 3 (137). С. 344-347.
Ключевский А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. 2017. № 2 (15). С. 54-58.
Кожамбердиева Д.В. Мотивация работников экономических специальностей при повышении квалификации // Экономика и предпринимательство. 2017. № 1 (78). С. 1193-1195.
Козлова Е.С., Жукова Е.О. Мотивация сотрудников и выгоды для организации // В сборнике: Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования Электронный сборник статей по материалам ХII студенческой международной научно-практической конференции. 2017. С. 145-149.
Коломиец Е.А. Мотивация самореализации как фактор профессионального развития личности. В книге: Актуальные медико-психолого-педагогические проблемы профессионального образования: интеграция науки и практики Материалы третьей международной научно-практической конференции. 2017. С. 43-47.
Конопельцева З.Д., Гаученова К.В. Мотивация развития личности в организации // В сборнике: Финансово-экономическое законодательство и его роль в современных реалиях сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 175-177.
Корель Л., Павлюк Е. Мотивация к труду работников российских промышленных предприятий в условиях реиндустриализации // Общество и экономика. 2017. № 2. С. 14-35.
Кулабухова М.А. Мотивация и стимулирование персонала в российских организациях. В книге: Актуальные вопросы современного экономического развития Ставропольское краевое региональное отделение Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». Ставрополь, 2017. С. 190-192.
Куликова Н.В. Мотивация трудовой деятельности интеллектуального потенциала в компании // В сборнике: Государственное управление и развитие России: модели и проекты сборник статей Международной научно-практической конференции. Институт государственной службы и управления (ИГСУ) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. 2017. С. 423-427.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат, учеб, дисц.) [Текст]Учеб. пос./ ГУУ- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст] Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦИНФРА-М. 2015. - 447 с.
«Книга для чтения. Курс «Управление организацией и персоналом». Часть 2. – Жуковский, МИМ ЛИНК. 2012. – 567 с.
Латышев А. Конструктор индивидуальных планов развития // Справочник по управлению персоналом. 2016. - № 11. - С. 56–66.
Литвиненко Д.К., Струнина В.В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности в ООО «ПИНТА», ООО «АГРООПТ» // Молодой ученый. 2017. № 3 (137). С. 353-355.
Маслова, Валентина Михайловна. Управление персоналом : учебник для бакалавров : [по специальности 080401 "Экономика труда"] / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с.
Мотивация и профессиональное обучение / Мария П., Пенка А., Мария К. // Евразийский союз ученых. 2017. № 1-2 (34). С. 11-14.
Объедкова Л.В., Росицкая Е.Н. Инновационный подход в управлении мотивацией персонала на российских предприятиях // В сборнике: Экономика и управление: актуальные исследования и перспективные направления развития сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. главный редактор: ПлесканюкТ.Н.. 2017. С. 70-78.
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2016. - 440 с.
«Сборник заданий по курсу «Управление организацией и персоналом» Часть 1. - Жуковский, МИМ ЛИНК, 2012. – 456 с.
Система работы с кадрами управления. / Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль. 2015. - 380 с.
Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 4. - С.86-95.
Якимовец Д.С. Мотивация труда персонала в нефтегазовых компаниях (на примере karachaganakpetroleumoperatingB.V.) // Наука и практика регионов. 2017. № 1 (6). С. 22-27.

Кожамбердиева Д.В. Мотивация работников экономических специальностей при повышении квалификации // Экономика и предпринимательство. 2017. № 1 (78). С. 1193-1195. ↑
Капустина В.А. Мотивация персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономических исследований сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. НИЦ «АПРОБАЦИЯ». 2017. С. 48-49. ↑
Захарова Л.Н. Мотивация, как метод формирования личностной успешности обучающихся в образовательном учреждении среднего профессионального образования // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 25. С. 34-35. ↑
Жемчугов М.К. Мотивы человека и мотивация персонала // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 3 (67). С. 3-6. ↑
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс. 2016. - 440 с. ↑
Игнатова В.В. Мотивация работников в рамках профессиональной деятельности // В сборнике: Научные достижения и открытия современной молодёжи сборник статей победителей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 739-742. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат, учеб, дисц.) [Текст]Учеб. пос./ ГУУ- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с. ↑
Латышев А. Конструктор индивидуальных планов развития // Справочник по управлению персоналом. 2016. - № 11. - С. 56–66. ↑
Козлова Е.С., Жукова Е.О. Мотивация сотрудников и выгоды для организации // В сборнике: Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования Электронный сборник статей по материалам ХII студенческой международной научно-практической конференции. 2017. С. 145-149. ↑
Жукова С.С. Оценка и мотивация персонала как важные направления HR-менеджмента на предприятии // Экономические исследования и разработки. 2017. № 3. С. 72-80. ↑
Зубарева Л.В. Управление мотивацией труда молодых специалистов на предприятиях // В сборнике: Инновационные технологии в науке нового времени Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 86-89. ↑
Капустина В.А. Мотивация персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономических исследований сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. НИЦ «АПРОБАЦИЯ». 2017. С. 48-49. ↑
Якимовец Д.С. Мотивация труда персонала в нефтегазовых компаниях (на примере karachaganakpetroleumoperatingB.V.) // Наука и практика регионов. 2017. № 1 (6). С. 22-27. ↑
Объедкова Л.В., Росицкая Е.Н. Инновационный подход в управлении мотивацией персонала на российских предприятиях // В сборнике: Экономика и управление: актуальные исследования и перспективные направления развития сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. главный редактор: ПлесканюкТ.Н.. 2017. С. 70-78. ↑
Зайцева Т.Ф. Научные основы управления мотивацией труда // В сборнике: аграрная наука и образование на современном этапе развития: опыт, проблемы и пути их решения материалы VIII международной научно-практической конференции. 2017. С. 64-68. ↑
«Сборник заданий по курсу «Управление организацией и персоналом» Часть 1. - Жуковский, МИМ ЛИНК, 2013. – 456 с. ↑
«Сборник заданий по курсу «Управление организацией и персоналом» Часть 1. - Жуковский, МИМ ЛИНК, 2013. – 456 с. ↑
Литвиненко Д.К., Струнина В.В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности в ООО «ПИНТА», ООО «АГРООПТ» // Молодой ученый. 2017. № 3 (137). С. 353-355. ↑
Кулабухова М.А. Мотивация и стимулирование персонала в российских организациях. В книге: Актуальные вопросы современного экономического развития Ставропольское краевое региональное отделение Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». Ставрополь, 2017. С. 190-192. ↑
«Сборник заданий по курсу «Управление организацией и персоналом» Часть 1. - Жуковский, МИМ ЛИНК, 2013. – 456 с. ↑
Корель Л., Павлюк Е. Мотивация к труду работников российских промышленных предприятий в условиях реиндустриализации // Общество и экономика. 2017. № 2. С. 14-35. ↑
Конопельцева З.Д., Гаученова К.В. Мотивация развития личности в организации // В сборнике: Финансово-экономическое законодательство и его роль в современных реалиях сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 175-177. ↑
Козлова Е.С., Жукова Е.О. Мотивация сотрудников и выгоды для организации // В сборнике: Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования Электронный сборник статей по материалам ХII студенческой международной научно-практической конференции. 2017. С. 145-149. ↑
Ключевский А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. 2017. № 2 (15). С. 54-58. ↑
Кладикова И.И. Теоретический аспект проблемы формирования позитивный мотивация к здоровому образу жизни студентов // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 3-7 (23). С. 44-49. ↑
Капустина В.А. Мотивация персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономических исследований сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. НИЦ «АПРОБАЦИЯ». 2017. С. 48-49. ↑
Захарова Л.Н. Мотивация, как метод формирования личностной успешности обучающихся в образовательном учреждении среднего профессионального образования // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 25. С. 34-35. ↑
Дузельбаева Г.Б. Эффективная мотивация персонала – залог качества и успеха компании // Уральский научный вестник. 2017. Т. 3. № -1. С. 050-053. ↑
Маслова, Валентина Михайловна. Управление персоналом : учебник для бакалавров : [по специальности 080401 "Экономика труда"] / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с. ↑
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85. ↑
Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 4. - С.86-95. ↑
Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 4. - С.86-95. ↑
Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 4. - С.86-95. ↑
Батырев М. 45 татуировок менеджера, // Управление персоналом изд. «МИФ». 2016. - 783 с. ↑