Мотивация - от теории к практике

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Экономический кризис, затронувший все области жизни человека, жёсткая конкуренция на рынке труда выдвигают новые требования к самой организации и её сотрудникам. В последнее время проблема мотивации часто дискутируется в области управления персоналом. Поэтому мотивирование подчиненных к их профессиональной деятельности сегодня рассматривается как ключевая управленческая компетенция. В наше время современное предприятие должно не только функционировать, но еще и развиваться. А эффективность деятельности предприятия непосредственно зависит от качества управления не только его финансами, но и непосредственно персоналом. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако раньше они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения в виде зарплаты.

Функция мотивирования - является одной из ключевых функций управления персоналом. Реализация руководителем данной функции требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, Ли Якокка^[1] сообщает: "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигать вперед, вся суть в мотивации людей". Известен и основной в этом отношении тезис практики управления: лучшее средство заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение зависит от многих факторов, во многом индивидуального характера.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, какие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Второй тип мотивации основан на формировании определенной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с определенными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но его результаты существенно превосходят результаты первого типа.^[2]

ГЛАВА I. Теоретические основы изучения мотивов и мотивации человека

1.1. Общая характеристика понятий «потребность», «мотив» и «мотивация»

В поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца в конкретной ситуации. Психические процессы, явления и состояния: ощущения, восприятие, память, воображение, внимание, мышление, способности, темперамент, характер, эмоции - все это обеспечивает в основном регуляцию поведения. Что же касается его стимуляции, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представление о потребностях, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива.^[3]

Мотив - это внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека. Термин "мотивация" представляет более широкое понятие, чем термин "мотив". Слово "мотивация" используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, определяющих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Мотивация объясняет целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на достижение определенной цели.

Мотив в отличие от мотивации - это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется (отсюда название "потребность") организму (личности).

Наиболее распространенной является точка зрения, согласно которой потреб­ность — это не сама нужда, а ее отражение в сознании человека. Так, К. К. Плато­нов пишет, что потребность — это психическое явление отражения объективной нужды в чем-либо организма (биологические потребности) и личности (социальные и духовные потребности). М. М. Филиппов (1968) рассматривает потребность как психический образ нужды.^[4]

Второе после потребности по своему мотивационному значению понятие - цель. Целью называют тот непосредственно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность. Психологически цель есть то мотивационно-побудительное содержание сознания, которое воспринимается человеком как непосредственный и ближайший ожидаемый результат его деятельности.

Рассмотренные мотивационные образования: диспозиции (мотивы), потребности и цели - являются основными составляющими мотивационной сферы человека. Отметим, что каждая из диспозиций может быть реализована во многих потребностях. В свою очередь, поведение, направленное на удовлетворение потребности, разделяется на виды деятельности (общения), соответствующие частным целям.

1.2. Теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте (А.Х. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. МакКлелланд и др.) ^[5]

В науке разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессные.

Содержательные делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. Процессные - раскрывают, при каких условиях и каким образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют действие механизма мотивации.

Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически первым. В его рамках существует несколько концепций. Патерналистская предполагает, что люди готовы работать, если им гарантируется вознаграждение, зависящее, однако, не от достигнутых результатов, а от стажа в организации, исполнительности, лояльности администрации. Гарантированность вознаграждения снижает текучесть кадров, но не оказывает прямого воздействие на производительность. Поэтому в конечном счете его эффект не столь уж велик.

Первую научную теорию мотивации в рамках содержательного подхода обосновал Фредерик Тейлор^[6], выступивший с ее классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги.

В основу своей модели Тейлор положил систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение отдельных операций. Такие нормы были получены опытным путем из наблюдений за действиями наиболее сильных и сноровистых исполнителей. При достижении более высокой производительности труда, чем та, которую они предусматривали, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии. Это и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам. Все это заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Иерархия потребностей по Маслоу. Одним из первых ученых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы XX в., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.^[7]

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, например, включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем, например, является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.^[8]

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Согласно его теории, потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих, Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG Клейтона Альдерфера (теория существования, связи и роста). К.Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

-экзистенциальные (existence);

-социальные (relatedness);

-развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи.

В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.^[9]
А.Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.

Концепция мотивации К.Мадсена предполагает, что людьми движут 4 основные группы потребностей:

1) органические - голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, холода (самосохранение), необходимость выделений и проч.;

2) эмоциональные - стремление к безопасности, агрессивности и реализации бойцовских качеств;

3) социальные - в контактах, власти (отстаивании своих претензий), деятельности;

4) деятельные - в опыте, физической, интеллектуальной (любопытство), эмоциональной (возбуждение), комплексной (творчество) деятельности.

Реализация этих потребностей, по мнению К. Мадсена, позволяет получить удовлетворение от работы.

В концепции Эриха Фромма^[10] выделены следующие виды социальных потребностей:

- в человеческих связях, принадлежности к группе;

- в самоутверждении;

- в привязанности, любви, теплых отношениях;

- в самосознании, в том, чтобы быть индивидуальностью;

- в системе ориентации, объекте поклонения, принадлежности к определенной культуре.

Еще одна модель мотивации, по моему мнению, заслуживающая внимания: двухфакторная модель Фредерика Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем их изменение происходит независимо друг от друга.

Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

-факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

- факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.^[11]

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий В.Врума, который считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением. Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности. Если их ценность высока, то валентность положительна; если нет - отрицательна; при безразличном отношении к ним - нулевая. Валентность весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения), называется ожиданием.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Эта теория дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий, или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Эдвина Лока^[12]. Согласно данной теории, люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы. Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.п.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны, и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается. В то же время, стремясь заслужить благоприятную оценку, человек может брать на себя заниженные обязательства; если же не выполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, это приводит к его демотивации.

В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, МакКлелланда с идеями процессного подхода В.Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами.

Теория Портера - Лоулера оперирует 5 переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности. Ценность ожидаемого вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности (способностей, характера) исполнителей, осознание своей роли в процессе труда обусловливают их усилия, а соответственно, и результаты. Последние влияют на реальное внутреннее (самоуважение, осознание своей компетентности) и внешнее (рост заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение. В результате возникает удовлетворение (с учетом их справедливости), оказывающее влияние на эффективность работы в будущем.^[13]

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная Б.Ф. Скиннером^[14] в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта. Скиннер считал, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию. Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение. Но нужно иметь в виду, что на аналогичные стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а близкие результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание -в 11 % ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются.

Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Это, кроме того, облегчает привлечение персонала в организацию и его сохранение, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции; положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в будущем. Для этого используются штрафы, снижение социального статуса, должности, заработной платы, создание атмосферы нетерпимости и т.п. Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на запросы потребителей, поскольку отпадает надобность обращаться к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения сотрудников трудом вследствие выполнения более ответственной работы;

3) дает возможность более тесного общения с потребителями, стимулирующего предложения по улучшению их обслуживания.^[15]

В то же время наделение властью влечет за собой большие затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.

1.3. Мотивация в системе управления персоналом на предприятии

Мотивация труда — это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении значимых для человека потребностей. По мнению Е.П. Ильина, мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы. Таким образом, общие мотивы трудовой деятельности реализуются в конкретных профессиях и на определённых рабочих местах. ^[16]

Структура мотивации трудовой деятельности, с точки зрения В.А. Ядова, включает в себя:

- материальные мотивы;

- моральные (нравственные) мотивы, связанные с взаимоотношениями в группе;

- идейные мотивы, опирающиеся на определённые профессиональные принципы, взгляды, идеи;

- содержательные мотивы, то есть побуждения, возникающие на основе содержания трудовой деятельности, например удовлетворённости от творческого напряжения сил, эстетического удовлетворения от самой работы и пр.

В качестве основных мотивов трудовой деятельности до сих пор остаются:

- престиж профессии;

- содержание труда;

- возможность продвижения по службе и повышения квалификации;

- возможность заработка;

-установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе;

- степень гарантированности работы

Можно говорить о высокой мотивации сотрудника, если:

- специалист надёжно, с высоким уровнем самоотдачи и увлечённости исполняет свои должностные обязанности;

- он готов прилагать дополнительные усилия, например, в сверхурочной работе;

- демонстрирует удовлетворённость работой, не высказывает намерения поменять место работы;

- проявляет инициативу и отзывается на инновационные мероприятия.

Исследования личностной заинтересованности людей своей работой свидетельствуют о важности для человека материального стимулирования, деловых контактов, перспектив карьерного роста, повышения квалификации.

Для каждого типа сотрудников должны разрабатываться и использоваться различные системы стимулирования, как материальные, так моральные и организационные. Привлечение сотрудников к участию в управлении организацией, умелое распределение нагрузки и ответственности между сотрудниками приводит к росту мотивации, интереса к выполняемой работе. Сотрудники приобретают новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля, что позволяет устранить проблему пресыщения однообразием и рутиной. Также очень важно выделять креативных сотрудников, демонстрировать, что они уже кандидаты на дальнейший рост по карьерной лестнице.^[17]

ГЛАВА II. Анализ мотивации труда, как фактора повышения эффективности процесса управления в ООО «Росинжиниринг Строительство»

2.1. Общие сведения о компании

ООО «Росинжиниринг Строительство» является самостоятельным подразделением, входящим в Группу Компаний ЗАО «РОСИНЖИНИРИНГ», оказывающих весь спектр услуг, связанных с проектированием, строительством, комплектацией, вводом в эксплуатацию и дальнейшим обслуживанием горнолыжных комплексов на всей территории Российской Федерации. Компания сертифицирована по ISO 9000 и собственными силами выполняет весь комплекс работ: технико-экономические обоснования, экономическое и бизнес моделирование, разработка концепции, предпроектные проработки, инженерные изыскания, рабочее проектирование всех разделов, организация и проведение строительных работ, техническое сопровождение, авторский надзор, ввод объектов в эксплуатацию.

Обширная работа компании по возведению Олимпийских объектов «СОЧИ-2014» позволила накопить кадровый потенциал ведущих профильных специалистов, сформировать для нашей компании значительный пул международных связей с Партнерами, обладающими практическими знаниями проектирования спортивных объектов предыдущих Олимпиад, а также опытом их проведения.

Благодаря слаженной командной работе, применению новейших технологий и передовой методологии в управлении проектами, «РОСИНЖИНИРИНГ» выполняет все поставленные задачи по строительству самых современных объектов.

Росинжиниринг работает с 1995 года. Сегодня в нашей компании трудится более 3500 человек. Долгие годы успешного сотрудничества превратили Росинжиниринг в единую сплоченную команду, нацеленную на результат и способную реализовать проекты любого уровня сложности.

Наш лозунг: Вместе мы достигнем большего!

2.2. Организационная структура управления в компании

ООО «Росинжиниринг Строительство» является обществом с ограниченной ответственностью, во главе которого стоит Генеральный директор. В состав высшего руководства компании также входят: исполнительный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по развитию, директор по персоналу. На уровне компании применяется дивизионально-региональная структура управления на основе стратегических бизнес-единиц, при которой вся деятельность компании в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона, что очень важно для компании, осуществляющей строительство горнолыжных курортов и сопутствующих объектов на всей территории РФ.

Организационные структуры управления компании на каждом уровне постоянно совершенствуются. Руководители всех уровней управления постоянно проходят различные тренинги, ездят на обучение и в целях обмена опытом в другие города, два раза в год все проходят аттестацию.

Ярко выраженным стилем управления в компании является демократический стиль управления, он характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам; по важным рабочим вопросам проводятся ежедневные совещания. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

2.3. Стратегия управления человеческими ресурсами, система и методы мотивации персонала в ООО «Росинжиниринг Строительство»

В компании «Росинжиниринг Строительство» понимают, что люди – это одна из главных составляющих любой организации и 80%успехов в работе зависит именно от сотрудников. Кадровая политика компании основывается на следующем:

- максимально эффективное использование компетенции имеющегося персонала;

- система отбора новых работников, ориентированных на развитие;

- разработка комплекса мероприятий по оценке труда и совершенствованию профессиональных навыков персонала компании в рамках корпоративной культуры;

- применение современных personal-технологий (система мотивации персонала, система непрерывного образования персонала).

В компании принято:

- поддерживать стремление каждого сотрудника к повышению своего профессионализма путём обучения;

- развивать карьеру сотрудников, создавать возможности для роста коллег;

- организовывать внешние и внутрикорпоративные обучения, тренинги;

- изучать и применять переданные знания, методики;

- формировать систему оплаты и материального стимулирования труда в соответствии с результатами деятельности предприятия, структурного подразделения и личного вклада каждого работника.

Кадровый потенциал компании «Росинжиниринг Строительство» достаточно большой и состоит из двух основных составляющих – это сотрудники, уже непосредственно работающие в компании (среди них много опытных руководителей и специалистов, проработавших в компании много лет) и люди, потенциально заинтересованные работать в ней. По последним в каждом регионе присутствия имеется своя картотека, состоящая из анкет.

ООО «Росинжиниринг Строительство» имеет развитую систему работы с кадрами. Постоянно ведётся работа по повышению квалификации сотрудников: проводятся обучения, тренинги, аттестации, внедряются новые технологии. Также в компании подготавливают новые управленческие кадры из числа работников. Так как компания приветствует карьерный рост своих сотрудников, в отделе кадров всегда есть резерв на выдвижение на новые должности, и он постоянно обновляется.

На среднем и низшем уровнях управления с успехом применяется система ротации кадров. Руководители этих уровней управления очень часто совершают командировки в другие города или регионы. Это не только позволяет руководителям получить больший опыт работы, но и избавляет компанию от коррупции на местах.

Но всё же главным достоинством в части управления персоналом является применяемая в компании ООО «Росинжиниринг Строительство» комплексная система мотивации персонала, которая включает в себя две подсистемы: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование делится на два вида: денежное и неденежное. В качестве денежного стимулирования выступает оплата труда. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемы­ми подразделением и всей организацией.

Организация оплаты труда в организации состоит из следующих последовательных действий:

- определение систем оплаты труда и способа учета при оплате в соответствии с результатами труда;

- определение трудовых обязанностей, норм трудовых затрат;

- определение условий оплаты труда, т.е. оплату за норму труда;

- определение порядка изменений всех вышеназванных элементов и условий труда.

Все сотрудники компании работают по повременно-премиальной системе. Это означает, что их фонд оплаты труда состоит из оклада и премии. Оклады устанавливаются по тарифной сетке для каждого города отдельно. Все тарифы оплаты труда оговорены в трудовых договорах работников и установлены индивидуально, в зависимости от условий найма на работу.

Из материального неденежного стимулирования в компании является предоставление сотрудникам различных льгот. К действующим льготам можно отнести:

- компенсация затрат сотовой связи,

- бесплатное питание сотрудников,

- доставка к рабочему месту и обратно корпоративным транспортом компании,

-сотрудники, представляющие особую ценность для компании, обеспечиваются компенсацией аренды жилья,

- кредитование сотрудников компании на выгодных условиях,

- бесплатное посещение тренажерного зала, бассейна,

- медицинское страхование.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования, которые очень многообразны. В их состав входят:

- гигиенические факторы (организация труда, условия труда, стабильность заработка),

- факторы-мотиваторы (социальные, моральные, социально-психологические и творческие стимулы).

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, помещение фотографии на Доску Почета, присвоение различных званий, формирование высокого общественного мнения коллектива о работнике.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Важное место среди социально-психологических стимулов принадлежит тому климату, настрою, который складывается в коллективе. Социально-психологический климат воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми.

Творческие стимулы исходят из потребностей работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и сосредоточены в содержании труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе этого процесса творческих задач. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, дающего ему возможность вносить в процесс труда что-то свое, проявлять свои способности, испытывать удовлетворение от самого процесса труда.

В ООО «Росинжиниринг Строительство» нематериальное стимулирование сотрудников выполняется в следующем объеме:

1. В области улучшения гигиенических факторов применяется:

- расширение трудовых функций, т.е. внесение разнообразия в работу персонала;

- улучшение условий труда (автоматизация и компьютеризация рабочих мест, собственная столовая с профессиональным поваром, обеспечение чистоты на рабочих местах);

- выдача зарплаты точно в срок и в полном объеме, что особенно актуально для нашей страны в настоящее время.

2. В области внедрения мотивирующих факторов используется следующее:

- развитие сотрудника компании, как сильной личности, имеющей свои убеждения и четкие жизненные цели (обучения, тренинги, работа с психологами);

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к компании, как к семье (мощная корпоративная культура, дружный и сплоченный коллектив, совместное проведение праздников, дней рождения, знаменательных дат и просто корпоративные выезды);

- развитие у персонала чувства престижа работы в компании, как в солидной процветающей корпорации;

- знание и понимание сотрудниками стратегических целей и задач развития компании, для осознания своей роли в работе организации (организация ежедневных и ежемесячных итоговых собраний, с участием в последних региональных менеджеров);

- поощрение стремления сотрудников к самообразованию и карьерному росту (при появлении вакантной должности, всем сотрудникам соответствующим определенным критериям предоставляется возможность занять эту должность);

- поощрение стремления сотрудников к созданию новых идей по развитию бизнеса компании (каждый сотрудник компании, придумавший какой-либо новый вид бизнеса, может отправить разработанный им бизнес-план высшему руководству компании, и если этот проект понравится руководству, то компания инвестирует в него средства, а данного сотрудника назначают руководителем проекта).

2.4. Разработка системы мотивации персонала к труду в ООО «Росинжиниринг Строительство», оценка мотивации при подборе кандидатов на должность

В качестве примера рассмотрим разработку системы мотивации персонала к труду в ООО «Росинжиниринг Строительство».

Когда руководством была поставлена цель построения оптимальной мотивационной системы персонала компании, первым делом сотрудниками отдела персонала была произведена общая оценка работников в результате аттестации каждого работника. Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

1. «Знания»: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.
2. «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать со сторонними организациями (знание всего спектра услуг компании), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов работы, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей, нацеленность на карьеру в данной компании.
3. «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию компании, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Нередко менеджеры по персоналу сталкиваются с такой ситуацией: подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджер по персоналу ООО «Росинжиниринг Строительство» рассматривает весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, всегда помнит, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволяет эйчару ООО «Росинжиниринг Строительство» сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу являются ясные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?

2. Имеется ли у него мотивация развития?

3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

В качестве эталона используется специально разработанная корпоративная карта мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, в ООО «Росинжиниринг Строительство» оценивают кандидатов по следующим факторам:

-принадлежность;

-власть;

-достижение успеха;

-защищенность;

-развитие;

-избегание неудач.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование, тестирование и анкетирование.

В ООО «Росинжиниринг Строительство» собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

-как человек понимает ситуацию?

-какие задачи перед ним стоят?

-какие действия он предпринимает?

-какие результаты он получил?

При собеседовании также используются вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

«Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»

«Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, кандидатам на должность в ООО «Росинжиниринг Строительство» задаются следующие вопросы:

-«Почему вы уволились с предыдущего места работы?»

-«Почему вы выбрали нашу компанию?»

-«Что для вас главное в работе?»

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. В ООО «Росинжиниринг Строительство» в штате такого специалиста нет, поэтому приходится привлекать профессионального психолога из сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями.

Анкетирование предполагает более мягкие инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

По результатам собеседования в ООО «Росинжиниринг Строительство» кандидату обязательно дается обратная связь. Заранее готовится «Бланк обратной связи», в который эйчар заносит вопросы соискателя.

Проанализировав ответы кандидата, эйчар выделяет мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составляет «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата выясняется:

-Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?

-Что побуждает его делать работу лучше или хуже?

-При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования выясняются как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

“Жене – цветы, детям – мороженое” – вот он принцип успешной мотивации персонала. Правда, только при условии, что жена любит цветы, а дети – мороженое. Система мотивации, учитывающая индивидуальные потребности каждого сотрудника, для многих компаний стала единственным выходом, когда стандартные системы перестали работать.

2.5. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Росинжиниринг Строительство»

В общем, большинство сотрудников компании довольны настоящими условиями труда и считают их очень благоприятными и, тем не менее, на основании проведенного анализа руководству организации предложены следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала с целью улучшения эффективности процесса управления организацией:

- стимулировать персонал свободным временем (система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, семья, занятия спортом, хобби или просто отдых);

- применять гибкие рабочие графики;

- для психологической разгрузки организовывать разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей (выезды на природу, экстрим-игры, походы).

Все перечисленные выше мероприятия направлены на удовлетворение так называемых «первичных» потребностей, после удовлетворения, которых на первый план выходят потребности высших уровней, для удовлетворения которых рекомендуется:

- предлагать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

- создавать на рабочих местах дух единой команды;

- проводить с персоналом периодические совещания;

- не разрушать возникшие неформальные группы, если они не противоречат целям организации;

- социальная активность персонала должна быть поддержана, и существовать и вне предприятия;

- не создавать излишний контроль и больше доверять сотрудникам;

- предлагать сотрудникам более содержательную работу;

- обеспечивать сотрудникам положительную обратную связь (результаты увеличиваются и вознаграждение растет);

- высоко оценивать и поощрять достигнутые персоналом результаты;

- привлекать персонал к формулировке целей и принятию решений;

- делегировать персоналу дополнительные права и полномочия;

- продвигать сотрудников по служебной лестнице;

- обеспечивать обучение и переподготовку персонала, которые повышают уровень его компетентности;

- давать персоналу сложную и важную работу, требующую от него полной отдачи;

- обеспечивать сотрудникам возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их внутренний потенциал и внешние факторы;

- поощрять и развивать у персонала творческие способности и инициативу;

- создавать условия для самомотивации персонала;

- создавать на предприятии инновационный организационный климат;

- поддерживать дух высокой культуры: меньше затрат, больше выпуск, экономия всех видов ресурсов, рационализация трудовых и технологических операций, системы стимулирования, контроля, управленческие процедуры.

Основным недостатком организации работы сотрудников компании является значительная переработка. Реально сотрудники находятся на работе по 10-12 часов в сутки. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки, но ввиду хорошо оплачиваемой переработки, многие работники всё же проявляют инициативу задержаться на работе, выйти в выходные и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Наиболее актуальными целями разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала являются:

- повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

- поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

- создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

- укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

В настоящее время менеджеры рассматривают работника как человека целостного с его реальными целями, жизненными ценностями и установками, ожиданиями и нуждами и через них управляют его поведением.

Идея самоуправления работником является одним из высших достижений указанного подхода. Сотрудник, разделяющий цели и ценности предприятия, самостоятельно устанавливает для себя задачи, находит способы их решения и контроля. Руководствуясь самомотивацией, без принуждения извне, он достигает существенных результатов в труде.

В данном реферате рассмотрена мотивация от теории к практике, различные методы повышения мотивации труда. Было выполнено исследование теоретических аспектов мотивации и проецирование их на практику управления организацией, рассмотрены и проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации, рассмотрены методы повышения трудовой мотивации персонала, а также новые тенденции к мотивации персонала в российских компаниях на примере компании, в которой я работаю.

Дописывая реферат, я уверена, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо.

На примере своей компании могу точно сказать, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. И это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

В данной работе также проведен анализ мотивации труда как фактора повышения эффективности процесса управления в ООО «Росинжиниринг Строительство», рассмотрена структура компании, а так же исследованы методы повышения трудовой мотивации работников, используемые в рассматриваемой организации. Проделанный анализ показал, что компания ООО «Росинжиниринг Строительство» использует комплексный подход к мотивации персонала. Он состоит из систем материального и нематериального стимулирования труда. Такой подход позволяет воздействовать на низшие и высшие потребности работников одновременно, тем самым, мотивируя их на высокопроизводительную деятельность.

Также мною даны практические рекомендации по совершенствованию системы трудовой мотивации в компании ООО «Росинжиниринг Строительство», главными из которых, как я считаю, являются рекомендации, касающиеся улучшения условий труда работников и пересмотра графиков работы.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что главной концепцией в проблеме мотивации персонала является нахождение такого уровня заинтересованности работника, который будет обусловлен для работодателя минимумом затрат и вместе с тем будет вести к повышению эффективности деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / Москва: Эксмо, 2012.
2. Гиппенрейтер Ю.Б., Фаликман М.В., Психология мотивации и эмоций / М.: ЧеРо-Омега-Л, 2006.
3. Григорьев Л.Ю. «Менеджмент по нотам. Технология построения эффективных компаний», 2010г.
4. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 2002.
5. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента, СПб.: Речь, 2005.
6. Ньютон Р. «Управление проектами от А до Я», 3-е изд., 2011г., пер. с англ. ООО «Альпина Паблишер».
7. Пирсон Б., Томас Н. «МВА в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления», Москва, 2011г. пер. с англ. ООО «Альпина Паблишер».
8. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент, Москва, 2001.
9. Ильин Е.П., Мотивация и мотивы (Серия «Мастера психологии») / Учебник, СПб, Питер, 2002.
10. http://ru.wikipedia.org/ Википедия.
11. http://do.gendocs.ru/docs/index-259837.html / Мотивация как функция менеджмента.
12. http://abital.ru/teorij_erg_alderfera.html / Консалтинг, Обучение, Коучинг.
13. http://uchebnik-online.com/132/312.html / Электронный учебник.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………..……………………………………………………… 2-3 стр.

ГЛАВА I. Теоретические основы изучения мотивов и мотивации человека ..…..... 4-17 стр.

• 1. Общая характеристика понятий «потребность», «мотив» и «мотивация» .... 4-6 стр.
  2. Теории мотивации ……………………………………………………………... 6-16 стр.
  3. Мотивация в системе управления персоналом на предприятии ………….. 16-17 стр.

ГЛАВА II. Анализ мотивации труда, как фактора повышения эффективности процесса

управления в ООО «Росинжиниринг Строительство» …………………………..... 18-32 стр.

2.1. Общие сведения о компании …………………………………………………….. 18 стр.

2.2. Организационная структура управления в компании ……………………… 19-20 стр.

2.3. Стратегия управления человеческими ресурсами, система и методы мотивации

персонала в ООО «Росинжиниринг Строительство» ………..……………… 20-25 стр.

2.4. Разработка системы мотивации персонала к труду в ООО «Росинжиниринг

Строительство», оценка мотивации при подборе кандидатов

на должность …………………………………………………………………...25-30 стр.

2.5. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Росинжиниринг

Строительство» ….……………….………………………………………….… 30-32 стр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………...…… 33-35 стр.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………...…. 36 стр.

1. Американский менеджер, бывший президент автомобилестроительной компании Ford и председатель правления корпорации Chrysler / http://ru.wikipedia.org/wiki/ Википедия ↑

2. http://do.gendocs.ru/docs/index-259837.html / Мотивация как функция менеджмента ↑

3. Немов Р.С., Психология, Книга 1, 4-е издание, Москва, ВЛАДОС, 2001, с. 461-463 ↑

4. Ильин Е.П., Мотивация и мотивы (Серия «Мастера психологии») / Учебник, СПб, Питер, 2002, с.21-25 ↑

5. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 2002, с.12-14 ↑

6. Американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента /http://ru.wikipedia.org/wiki/ Википедия ↑

7. http://ru.wikipedia.org/wiki/ Википедия ↑

8. Немов Р.С., Психология, Книга 1, 4-е издание, Москва, ВЛАДОС, 2001, с.477-479 ↑

9. http://abital.ru/teorij_erg_alderfera.html / Консалтинг, Обучение, Коучинг ↑

10. Немецкий социолог, философ, социальный психолог, психоаналитик, представитель Франкфуртской школы, один из основателей неофрейдизма и фрейдомарксизма / http://ru.wikipedia.org/wiki/ Википедия ↑

11. http://uchebnik-online.com/132/312.html Электронный учебник ↑

12. Американский психолог Эдвин Лок (Edwin A Locke) – профессор бизнес-школы Университета штата Мэриленд, автор целевой теории мотивации / http://ru.wikipedia.org/wiki/ Википедия ↑

13. Гиппенрейтер Ю.Б., Фаликман М.В., Психология мотивации и эмоций / М.: ЧеРо-Омега-Л, 2006. ↑

14. Бе́ррес Фре́дерик Ски́ннер (англ. Burrhus Frederic Skinner) — американский психолог, изобретатель и писатель. ↑

15. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент, Москва, 2001, с.66-78. ↑

16. Ильин Е.Г. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2000, с.65-70 ↑

17. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента, СПб.: Речь, 2005, с. 12-14 ↑