Мотивация – от теории к практике

Содержание:

Введение.

Тема мотивации персонала волнует многих работодателей. Трудно найти второй столь же актуальный на сегодняшний день вопрос для обсуждения в деловых кругах: продолжающийся финансовый кризис существенно уменьшил и количество оставшихся на рынке компаний, и их обороты, и количество работающих граждан. В этих условиях любой работодатель стремится найти универсальное средство для решения проблем. И большинству кажется, что искать следует именно в мотивации персонала.

Система мотивации персонала должна быть направлена на поиск взаимосвязей целей компании и целей самих сотрудников. Подобная состыковка личных и корпоративных целей эффективна, когда сотрудники четко осознают возможность влиять на свой доход (а не просто получать стандартный оклад, который не зависит от качества труда).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, чем работодатель может от него требовать. Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Поэтому и появляются у работника мотивы к более эффективному труду и реализации этого мотива в процессе труда.

Чтобы в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников с задачами компании, нужно разработать наиболее эффективную систему мотивации труда, что является основной задачей службы управления персоналом.

Разработка системы мотивации труда или совершенствование существующей системы мотивации, в свою очередь, позволит организации повысить свою конкурентоспособность и оптимизировать прибыль.

1. Теоритические основы мотивации

Под мотивацией персонала принято понимать систему стимулирующих воздействий, побуждающих сотрудников организации к трудовой деятельности. Общепринятая классификация делит ее на две большие группы - материальную и нематериальную мотивацию. В настоящее время в современных компаниях имеется явный перекос в сторону материальных стимулов. Почему этот перекос имеет место? У каждой личности есть потребности, которые необходимо удовлетворять. Для этого нужны деньги, которые люди зарабатывают, продавая работодателям свою рабочую силу. Таким образом, если поставить заработную плату в зависимость от выполнения целей компании, то люди станут лучше работать, повышать производительность труда, создавать дополнительную прибыль организации.

Когда речь идет о научной теории мотивации, в первую очередь упоминается имя Абрахама Маслоу (психолог, основатель гуманистической психологии). Многим известна так называемая пирамида Маслоу - общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение его идей. Изначально эта концепция была изложена в работе «Теория человеческой мотивации».

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив, что человек не может испытывать потребности более высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах (рисунок 1). В основании - физиология (утоление голода, жажды и т.п.). Выше разместилась потребность в безопасности, над ней - нужда в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень - необходимость в уважении и одобрении. Затем следуют познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации) и нужда в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). Наивысшая ступень пирамиды - духовные потребности (познание, самоактуализация, самовыражение и пр.).

Следует сделать несколько существенных оговорок. Во-первых, теория Маслоу, как и любая психологическая теория, носит статистический характер и объясняет человеческое поведение "в общем". Ее нельзя применить в качестве математической модели для объяснения поведения конкретного человека (сотрудника организации). Во-вторых, данная схема хорошо объясняет поведение людей в обыденной жизни, но не в критических или экстремальных ситуациях^[1].

Пирамида Маслоу

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ Духовные \

/ потребности \

/ (познание, \

/самоактуализация,\

/ самовыражение) \

───────────────────────

─────────────────────────

/ Эстетические потребности \

/ (жажда гармонизировать \

/ жизнь, наполнить ее красотой, \

/ искусством) \

─────────────────────────────────────

───────────────────────────────────────

/ Познавательные потребности \

/ (жажда знаний, желание воспринимать как \

/ можно больше информации) \

───────────────────────────────────────────────

─────────────────────────────────────────────────

/ Потребность в уважении и одобрении \

─────────────────────────────────────────────────────

───────────────────────────────────────────────────────

/ Потребность в привязанности и любви, принадлежности к \

/ какой-либо социальной группе \

──────────────────────────────────────────────────────────────

────────────────────────────────────────────────────────────────

/ Потребность в безопасности \

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

───────────────────────────────────────────────────────────────────────

/ Физиологические потребности (утоление голода, жажды и т.п.) \

───────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Рисунок 1

Ниже приведена краткая характеристика выделенных Маслоу потребностей, в контексте теории мотивации.

1. Поддержание жизнедеятельности.

Физиологические потребности стоят на первом месте у всех живых существ, в том числе у человека. К ним относится удовлетворение голода и жажды, наличие жилища, в котором можно не опасаться за свою жизнь. Пока эти потребности не будет удовлетворены, все остальные заботы или соображения не имеют значения.

Инстинкт выживания дает о себе знать во время войн, революций и стихийных бедствий, когда большое количество людей впадают в панику и в страхе начинают метаться. Единственное, о чем они способны думать, как остаться в живых.

В современном обществе потребность в выживании, как правило, удовлетворяется, кроме экстремальных случаев. По данным исследований, за период с 1732 года по настоящее время в Соединенных Штатах Америки ни один человек не умер от голода за исключением нетипичных или непредсказуемых ситуаций. Эта потребность в значительной мере удовлетворена и не может быть сильным фактором мотивации. Такое положение вещей характерно для всех развитых стран, уровень благосостояния которых позволяет найти достаточно ресурсов для обеспечения тех, кто сам не может себя обеспечить.

2. Безопасность.

Когда физические потребности удовлетворены, человека начинают волновать потребности следующего уровня иерархии - это дефицитарные потребности в физической, финансовой и эмоциональной безопасности.

Для обеспечения физической безопасности человеку необходимо иметь дом или крышу над головой, одежду и пищу, а также достаточно разных других ресурсов. Финансовая безопасность означает владение достаточным количеством денег для обеспечения всем необходимым себя и своей семьи. В наши дни один из самых сильных страхов, который испытывают взрослые люди, -это страх бедности или нищеты, страх потери денег. Этот глубинный страх лежит в основе многих лежит в основе многих политических и социальных проблем. Для удовлетворения потребности в эмоциональной безопасности человеку необходимо чувствовать себя защищенным в отношении с самыми близкими людьми. Он хочет знать, что его принимают, уважают и ценят дома и на работе. В противном случае он попытается каким-то образом восполнить этот дефицит.

3. Принадлежность.

Человек - существо социальное. С младенчества и раннего детства личность каждого человека формируется под влиянием окружающих людей.

Самооценка людей и самоуважение в значительной мере зависят от того, что думают о них другие. По этой причине отвергнутый обществом или группой людей человек испытывает огромную тревогу и стресс. Руководитель, воспитывающий высокоэффективного работника, обязан сформировать рабочую среду, в которой он мог бы работать с полной отдачей. Если люди чувствуют, что их принимают, ценят и считают хорошими сотрудниками, если они чувствуют себя частью чего-то большого и важного, потребность в принадлежности можно считать удовлетворенной. После этого человек направляет свое внимание на более высокие цели, такие как производительность, эффективность и внесение ценного вклада в компанию. В мире труда эти три основные потребности обеспечиваются за счет формирования безопасной рабочей среды, предоставления гарантированного дохода и создания у сотрудников ощущения принятия и уважения.

4. Самоуважение.

Под потребностью в самоуважении подразумевается стремление человека ощущать значимость, чувствовать, что его высоко ценят и одобряют. Маслоу называет это бытийными потребностями.

Сотрудник начинает развиваться только тогда, когда удовлетворяет потребность в самоуважении за счет качественного выполнения работы, достижения больших успехов, высокой эффективности и внесения значимого вклада в компанию.

Самоуважение лучше всего определить как способность человека нравиться самому себе. Чем больше вы нравитесь себе и уважаете себя, тем выше ваша самооценка и, соответственно, тем лучше вы выполняете свою работу. Чем больше вы нравитесь себе, тем большую симпатию испытываете к другим. Чем больше вы нравитесь себе и другим, тем большую симпатию они к вам испытывают и хотят работать вместе с вами.

5. Самоактуалuзация.

Первоначально самым высоким уровнем иерархии потребностей, выделенных Маслоу, была самоактуализация. Под этим ученый понимал стремление стать тем, кем вы способны стать. В каждом из нас заложена потребность полностью реализовать свой потенциал. Человек может испытывать счастье, вдохновение и мотивацию только тогда, когда он чувствует, что достиг в своей жизни максимума, на который был способен. Когда он учится, развивается, покоряет такие высоты, каких ему не удавалось достичь в прошлом, у него появляется чувство, что он перешагнул границы своих возможностей. Это и есть самоактуализация.

Люди, достигшие самоактуализации, чаще всего счастливы, спокойны, позитивно настроены, креативны, объективны, проницательны и честны, они относятся к другим с искренним уважением и благодарностью. По мнению Маслоу, самоактуализация - это самый высокий уровень потребностей, которого мы можем достичь.

В течение жизни потребность в самоактуализации может быть не удовлетворена в полной мере. Даже когда человек чувствует, что раскрыл весь свой потенциал, он ставит перед собой еще более высокие и интересные цели, стремится сделать больше и стать лучше. И каждый шаг в сторону более полной самоактуализации делает его еще более счастливым и повышает его мотивацию в достижении своих целей^[2].

Изучая теорию мотивации, следует обратиться к трудам другого знаменитого ученого - Фредерика Герцберга (социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний). В 50-х годах прошлого столетия он, как и Маслоу, изучал потребности человека. В результате проведенных исследований им была выдвинута доктрина, которую сейчас принято называть двухфакторной теорией мотивации Герцберга. В итоге своих экспериментов Герцберг и его сотрудники пришли к выводу, что все факторы, которые характеризуют степень удовлетворенности человека выполняемой им работой, можно условно подразделить на две категории (см. схему 1 и схему 2):

- факторы, которые удерживают человека на работе;

- факторы, которые мотивируют к работе.

Гигиенические факторы

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Гигиенические факторы │

└─────┬──────────────┬──────────────┬─────────────┬────────────────┬───────┘

\│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌──────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────┐ ┌─────────────┐ ┌───────────────┐

│ Кадровая │ │ Организация │ │ Общие │ │ Размер │ │ Межличностные │

│ политика │ │ рабочего │ │ условия │ │ заработной │ │ отношения с │

│ компании │ │ места │ │ труда │ │ платы │ │ коллегами и │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ руководством │

└──────────┘ └──────────────┘ └──────────┘ └─────────────┘ └───────────────┘

Схема 1

Мотиваторы

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Мотиваторы │

└──────────┬────────────────┬───────────┬────────────┬──────────────┬──────┘

\│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌────────────────────┐┌──────────┐┌───────────┐┌───────────┐┌──────────────┐

│Зона ответственности││Достижения││Возможность││ Признание ││ Возможности │

│ и самостоятельности││ ││ решения ││ заслуг ││для карьерного│

│при принятии решений││ ││ интересных││ ││ роста │

│ ││ ││ задач ││ ││ │

└────────────────────┘└──────────┘└───────────┘└───────────┘└──────────────┘

Схема 2

Первую группу ученый назвал «гигиеническими факторами», и в нее вошли кадровая политика компании, организация рабочего места, общие условия труда, размер заработной платы, межличностные отношения с коллегами и руководством и т.п. Вторую группу составили непосредственно мотиваторы - зона ответственности и самостоятельности при принятии решений, достижения, возможность решения интересных задач, признание заслуг, возможности для карьерного роста и пр.

Таким образом, именно Герцберг научно доказал, что заработная плата, как таковая, не может служить мотиватором для работы, она всего лишь является удерживающим фактором. То есть если за работу платить людям больше, они не будут работать лучше, но если платить меньше некоторого определенного уровня (который, собственно, необходим для удовлетворения базовых потребностей пирамиды Маслоу), то с большой вероятностью они уволятся и перейдут на другое место работы.

Вывод, таким образом, следующий - для нормальной работы компании надо создать персоналу минимальный уровень гигиенических факторов (в том числе заработной платы), который позволял бы им не чувствовать неудовлетворенности работой и удерживал бы их в компании.

Но для того, чтобы результаты труда сотрудников превосходили средний уровень, для повышения качества и объема работы, необходимы совсем не деньги, а то, что называется мотиваторами, - отличия за трудовые успехи, признание заслуг, процесс творчества в труде, степень ответственности за результат работы, карьерный и профессиональный рост, новые знания и т.п. Все эти факторы усиливают положительные мотивы трудового поведения.

Черту под научной разработкой методов мотивации персонала подвел еще один американский ученый - Дуглас Мак-Грегор (американский социальный психолог). Он предложил "Теорию X" и "Теорию Y" для объяснения факторов мотивации, каждая из которых иллюстрировала определенный тип менеджмента персонала.

"Теория X" базируется на постулате о том, что среднестатистический человек трудиться не любит и при любой возможности избегает работы. В связи с этим управленец должен использовать различные формы принуждения к труду, как жесткие (всеобщий контроль и система наказаний), так и мягкие (убеждение, разъяснение, поощрение). Далее ученый приходил к выводу, что оба эти метода неверны, поскольку упускают из вида причину нежелания трудиться, которая состоит в том, что любая форма принуждения препятствует самореализации личности и одного достойного вознаграждения за труд человеку недостаточно.

"Теория Y", напротив, утверждает, что желание трудиться для человека так же естественно, как стремление отдыхать или играть, что любой сотрудник изначально готов расходовать на работу моральные и физические силы. Поэтому работника стимулировать на труд можно, если дать ему полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации (схема 3).

«Теория X» и «Теория Y»

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Теория мотивации │

└─────────────────┬───────────────────────────────────────┬────────────────┘

\│/ \│/

┌──────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐

│ Теория X │ │ Теория Y │

└─────────────────┬────────────────┘ └─────────────────┬────────────────┘

\│/ \│/

┌──────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐

│ Человек работать не любит, │ │ Человек любит работу, │

│ мотивирован может быть только │ │ ответственность, инициативность. │

│деньгами, надо понуждать к работе,│ │ Ему характерна автономность и │

│ избегает ответственности │ │ самодисциплина │

└─────────────────┬────────────────┘ └─────────────────┬────────────────┘

\│/ \│/

┌──────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐

│ Авторитарный стиль управления, │ │ Демократический стиль управления,│

│ жесткий контроль │ │ делегирование полномочий, учет │

│ │ │ взаимоотношений в коллективе │

└──────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────┘

Схема 3

Известно, что Мак-Грегор начал работать над «Теорией Z», в которой планировал разработать и научно обосновать систему менеджмента персонала, которая учитывала бы интересы корпораций и желания отдельного человека. К сожалению, до своей кончины в 1964 году он не успел завершить этот труд. Книгу с таким названием в 1981 году выпустил Уильям Оучи, идейный соратник Мак-Грегора. В «Теории Z», предложенной Оучи, он, по сути, проанализировал системы менеджмента японских корпораций, базовыми принципами которых являются пожизненная занятость работников, забота о сотрудниках, об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании, активная забота о достижении высокого качества^[3].

2. Практические аспекты мотивации

Мотивация выполняет четыре задачи:

1. Компенсационная.

В каждой профессии или организации есть нежелательные факторы. Офисному сотруднику приходится долго сидеть, бухгалтеру - много нервничать. Какие-то организации неудобно расположены, и сотрудникам нужно далеко добираться. Чтобы компенсировать все эти неприятные последствия, работодатель дополнительно (помимо установленных законом гарантий и компенсаций) может применять методы стимулирования. Например, заказать для сотрудников транспорт от метро, давать дополнительные оплачиваемые отгулы, предоставлять квартиры.

2. Рекреационная.

Спорт, экскурсии и тому подобные мероприятия для офисных сотрудников позволяют отдохнуть, отвлечься. Проблема также в том, что у тех, кто отдает себя компании, ограниченный круг друзей, поэтому для такой категории сотрудников подобная мотивация должна давать отдых - физический, психологический, моральный.

3. Идеологическая.

Командный дух, «корпоративная Университет», чувство коллективизма, приверженность компании нужно воспитывать в сотрудниках. Один из методов - внедрение специальных форм мотивации. Как правило, это мероприятия, направленные на поддержку наиболее активных сотрудников, отделов. Сюда же входят разного рода корпоративные праздники, приуроченные ко дню компании.

4. Дополняющая.

В некоторых компаниях мотивация увеличивает ценность должности. Это особенно актуально, когда заработная плата невелика - меньше средней по рынку труда. Порой компания не может предложить достойную оплату труда, и потому изобретает для сотрудников разные привлекательные дополнения (обеды, бесплатное обучение и т.д.). Такая мотивация стоит компании часто значительно дешевле, чем если просто увеличить заработную плату.

Тут следует сказать, чем дополняющая функция отличается от компенсационной. Компенсационная призвана нейтрализовать нежелательные сопутствующие факторы (далеко расположен офис, вредное производство и т.д.), при этом зарплата в таких организациях, как правило, конкурентоспособна. Дополняющая как бы «увеличивает» зарплату до нужного уровня.

Нередко работодатель допускает ошибки при создании системы мотивации. Например, фальсификация мотивации: суть ее заключается в том, что за стимулирование выдают то, что сотруднику и так положено (заключение гражданско-правового договора вместо трудового, который дает работнику больше прав и гарантий), или мотивация «за свой счет», когда компания хочет простимулировать сотрудников, но при этом часть затрат переносит на них же.

Подобрать правильный набор средств стимулирования не всегда легко. Любое выраженное не в деньгах, но имеющее стоимость поощрение в отличие от зарплаты имеет разную ценность для сотрудников. Тем, кто без ума от спорта, понравятся фитнес, бассейн, игры на природе. Карьеристы любят учиться и участвовать в профессиональных сообществах и т.д. Чтобы избежать ошибок при создании системы мотивации необходимо руководствоваться следующим алгоритмом.

1. Выяснение потребности.

Службе персонала целесообразно провести диагностику и выявить группы персонала по интересам в своей организации. Для этой цели используют опросные листы. Они должны включать следующие блоки:

- отношение сотрудника к подобным формам стимулирования в компании;

- жизненные интересы (семья, хобби, здоровье и т.д.);

- что сотрудники хотели бы получить от компании.

2. Составление банка стимулов.

HR-менеджер по мотивации (или специалист по корпоративной культуре) должен постоянно расширять их список. Для этого надо:

- периодически проводить мозговые штурмы;

- изучать опыт конкурентов и других

компаний.

Чем больше база, тем больше возможностей для влияния на персонал. Лучше разбивать стимулы на несколько классов, например:

- здоровье;

- игровая активность, спорт;

- карьера;

- семья;

- быт.

3. Правильное предложение.

При выборе форм вознаграждения можно действовать двумя путями. Вариант первый - предложить универсальное вознаграждение. Для каждой компании оно будет разным. Можно, например, выбрать поощрение, которое интересно всем, например «корпоративный транспорт».

Можно выбрать целевую группу персонала и подбирать методы стимулирования именно для нее. Например, ориентироваться только на отдел продаж или на большинство. Такой подход тоже имеет право на существование, если нам нужно повлиять только на часть персонала.

Вариант второй - предложить на выбор несколько видов вознаграждений. Для этого разработать программу мотивации, где перечислить все мероприятия. При этом сотрудник может выбрать одно или два из списка^[4].

2.1 Практические аспекты материальной мотивации персонала

Важной частью мотивации является материальная мотивация: заработная плата, премия и бонусы.

Выделяют следующие системы оплаты труда.

1. Повременная система оплаты труда.

Используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

2. Сдельная система оплаты труда.

Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются: непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются: возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и прочих).

Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов. Не способствует росту групповой отдачи.

4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела).

Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является: хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей компании (на основе общекорпоративного критерия).

Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением. Возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов. Разновидностью данной системы стимулирования является премирование по результатам полученной прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и работниками компании прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или участка, а не отдельного сотрудника. Существует несколько разновидностей премирования, например «система Скэнлона», «система Ракера», «система Импрошейр». Первая и вторая из указанных систем направлены на минимизацию затрат на заработную плату и предполагают стимулирование работников к сокращению фактических издержек по сравнению с плановыми и распределение высвободившихся средств между сотрудниками и компанией, формирование за счет появившихся средств премиальных фондов. Последняя система направлена на экономию рабочего времени и снижение трудоемкости продукции. Но данные системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника (бонусы).

Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника. Используются, как правило, следующие системы бонусов: премирование руководящего состава компании по итогам определенного календарного периода, специальное премирование руководителей среднего звена за выполнение особо сложных заданий, премирование уникальных сотрудников, премирование за полезные предложения, премирование за коллективные предложения работников, а также фиксированные надбавки-бонусы за выслугу лет, персональные надбавки к должностному окладу для удержания наиболее квалифицированных специалистов, надбавки за обладание более высокой квалификацией (за знание иностранных языков, несколько высших образований, наличие ученой степени и тому подобные), надбавки для некурящих сотрудников.

7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы.

Для достижения указанной цели руководство компании использует следующие методы: «бесплатные» акции - компания выпускает акции по цене ниже рыночной и продает или дарит их своим сотрудникам; опционы - сотрудникам компании предоставляется возможность приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене.

Основными принципами построения систем оплаты труда отечественных предприятий и организаций являются сдельная оплата, индивидуальная оплата по результатам труда, оплата результатов группы, общефирменное стимулирование, оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.

Также наряду с традиционными системами оплаты труда применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу.

Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников.

Новая форма оплаты труда - это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением работником своей квалификации, как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможность для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации.

Партисипативное управление является сравнительно новым способом управления персоналом организаций в нашей стране. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством и подразумевает программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной разработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе^[5].

2.2. Практические аспекты нематериальной мотивации персонала

Принято считать, что в организации обязательно должны быть различные формы нематериального стимулирования. Среди доводов сторонников применения нематериальной мотивации можно выделить следующие.

1. Если дать сотруднику то, что он сам себе никогда не купит, тогда он будет испытывать чувство благодарности и не захочет покинуть компанию. Таким образом, небольшие "подарки" от организации способствуют снижению текучести персонала.

2. Нематериальное стимулирование для всего коллектива (массовые мероприятия) помогает развить в сотрудниках командный дух.

Тут следует сделать важное замечание. Сотрудники учатся действовать командно, когда вместе решают общую задачу, причем задачу производственную. Участие, например, в соревнованиях вызывает позитивные эмоции, но не вырабатывает навыки командного взаимодействия. То же самое можно сказать и о корпоративных праздниках.

3. Разного рода карьерные формы стимулирования (включение в резерв, продвижение по службе) помогают удовлетворить потребность человека в признании и самоуважении, не затрачивая много средств.

4. Поздравления с днями рождения, подарки сотрудникам по случаю торжественных дат формируют приверженность к компании.

Среди форм нематериальной мотивации можно назвать следующие.

1. Организация отдыха сотрудников.

Если организация помогает обеспечить полноценный отдых для работников, то она сразу решает множество вопросов. Во-первых, повышается лояльность персонала: сотрудники, безусловно, ценят такую заботу. Во-вторых, поездки - это одна из лучших форм отдыха.

2. Комфортные условия.

Иногда сотрудникам компании во время работы в силу тех или иных причин бывает нелегко удовлетворить естественные потребности. И тогда обеспечение людей всем необходимым - существенный плюс.

3. Стимуляция творческого труда.

Нематериальную мотивацию целесообразно использовать для того, чтобы стимулировать творческие успехи работников. Часто бывает так, что сотрудник создал что-то новое, но его "порыв" не был оценен по достоинству. Премии и бонусы за рационализаторские предложения обычно не положены. Большинство организаций не мотивирует сотрудников изобретать. Компаниям нужны хорошие исполнители, а не изобретатели. Тем не менее, если кому-то из сотрудников удалось придумать что-то интересное и полезное организации, его надо наградить. И здесь нематериальная мотивация подходит больше всего^[6].

Сделать сотрудников счастливыми и добиться от них полной отдачи сил – главная задача работодателя. Б. Трейси приводит двадцать пять идей, которые можно использовать для создания эффективной рабочей среды и обеспечения максимального вклада каждого сотрудника в компанию.

1. Улыбайтесь. Для того чтобы улыбнуться, нужно задействовать 13 мышц, а чтобы нахмуриться - 112. Следовательно, каждый день улыбаться людям при встрече гораздо легче, чем строить недовольные гримасы.

2. Задавайте людям вопросы. Разговаривайте с ними, расспрашивайте, как они себя чувствуют и как у них идут дела. При появлении искреннего интереса люди чувствуют себя более уважаемыми и значительными. Они испытывают чувство глубокого внутреннего удовлетворения и стремятся отблагодарить хорошим выполнением своей работы.

3. Слушайте своих подчиненных. Внимательно слушайте сотрудников, когда они разговаривают с вами. Если слушать другого человека не перебивая, он ощущает собственную ценность и значимость, при этом повышается его самооценка.

4. Будьте вежливы.

5. Говорите «спасибо».

6. Держите сотрудников в курсе происходящего. Информируйте их о том, что происходит в компании, бизнесе и особенно о том, что может сказаться на их работе или гарантиях занятости. Удовлетворенные сотрудники обычно признаются, что чувствуют себя инсайдерами, что они в курсе событий и знают обо всем, что происходит вокруг и так или иначе влияет на их работу.

7. Поощряйте непрерывное совершенствование. Призывайте людей искать способы делать свою работу как можно лучше или любыми возможными способами усовершенствовать деятельность компании.

8. Относитесь к сотрудникам как к волонтерам. Обращайтесь с сотрудниками так, будто они работают на благотворительной основе. Представьте себе, что каждый член вашей команды талантливый и успешный человек, который мог бы работать где угодно, но предпочел работать у вас, потому что ему нравитесь вы и ваша компания.

9. Считайте сотрудников клиентами на миллион долларов. Подумайте о том, как меняется ваше поведение, когда вы слышите в телефонной трубке голос одного из самых важных клиентов компании. Вы сразу же начинаете демонстрировать вежливость, дружелюбие, внимание и уважение. В ведете себя наилучшим образом. Чтобы ни сказал вам клиент, вы остаетесь внимательным, терпеливым, дружелюбным и доброжелательным. А теперь представьте себе, что каждый сотрудник способен повлиять на многомиллионную сделку по покупке продукта компании. Когда вы обращаетесь с подчиненными, словно с самыми ценными клиентами, это оказывает на них огромное положительное влияние и вызывает у них самые приятные чувства по отношению к себе и своей работе.

10. Хорошо платите. Обеспечивайте сотрудникам справедливое вознаграждение и достойную плату за их вклад в успех компании. Деньги, конечно, не главный фактор мотивации, но если человеку платят меньше, чем он заслуживает, это может демотивировать его.

11. Делайте сотрудникам комплименты.

12. Обеспечьте гармоничное взаимодействие сотрудников. Вам следует добиваться от подчиненных слаженной работы с другими позитивно настроенными и компетентными специалистами компании.

13. Регулярно хвалите сотрудников. Руководствуйтесь простыми правилами: во-первых, высказывайте похвалу немедленно. Выражайте свое удовольствие работой подчиненных сразу же после того, как они сделали что-то стоящее или выполнили поставленную перед ними задачу. Чем быстрее вы это сделаете, тем сильнее подействуют ваши слова. Во-вторых, хвалите за что-то конкретное. В-третьих, по мере возможности хвалите сотрудников публично.

14. Не критикуйте. Воздерживайтесь от критики, осу­ждения и претензий в отношении кого бы то ни было и чего бы то ни было, если это могут услышать подчиненные. Любой негатив, каким бы обоснованным он ни был, деморализует людей и делает их несчастными.

15. Отмечайте успехи. Необходимо регулярно отмечать успехи как отдельных сотрудников, так и команды в целом.

16. Проявляйте интерес к сотрудникам. Интересуйтесь их личной жизнью. Спрашивайте о семье, отношениях и обо всем том, чем они занимаются, когда находятся не на работе.

17. Будьте наставником. Всеми возможными способами стимулируйте подчиненных учиться, развиваться и совершенствоваться в своем деле. Рекомендуйте им книги, статьи и даже покупайте все это для них. Призывайте членов своей команды прослушивать дополнительные семинары и курсы и предлагайте оплатить их.

18. Предоставьте сотрудникам свободу действий. Поощряйте сотрудников брать на себя всю полноту ответственности за свою работу, а также за то, как они организуют свои действия и используют время. Когда люди показывают себя самостоятельными и самодостаточными специалистами, предоставляйте им больше свободы действий в выполнении порученных заданий лучшим из известных им способов.

19. Защищайте сотрудников. Защищайте подчиненных от негатива, грубости или плохого обращения со стороны других людей как в компании, так и за ее пределами.

20. Относитесь к сотрудникам как к своим детям. Если вы действительно любите своих детей и заботитесь о них, значит, ведете себя очень терпеливо, пока они учатся и приобретают жизненный опыт.

21. Будьте приветливы и доброжелательны.

22. Делайте сотрудникам рекламу. Положительно отзывайтесь о своих подчиненных в присутствии других людей.

23. Четко определите круг обязанностей сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник точно знал, что он должен делать, как будут оцениваться результаты его труда и к какому сроку должна быть выполнена работа. Один из самых замечательных подарков, которые вы можете сделать своим подчиненным, -это внести ясность. Чем более четко люди понимают, чего вы от них хотите и как будут оцениваться полученные результаты, тем легче им будет работать над выполнением задания с полной отдачей.

24. Предоставляйте обратную связь. Регулярно предоставляйте своим сотрудникам информацию, давайте советы и рекомендации по поводу их работы и выполнения порученных заданий. Чем больше обратной связи вы предоставляете, тем более довольными собой будут ваши подчиненные и тем лучше они станут делать свое дело.

25. Обращайтесь с подчиненными так же, как вы обра­щаетесь со своим боссом. Обращайтесь с каждым сотрудником так, будто через пару месяцев его повысят и назначат вашим руководителем (представьте себе, что только вы знаете об этом решении). Мысль о том, что вам предстоит работать под началом человека, который сейчас работает у вас в подчинении, изменит ваше обращение с ним в лучшую сторону.

Каждая из двадцати пяти рекомендаций требует от вас всего лишь небольшого изменения установок и поведения. Вам не придется полностью менять свой характер и становиться другим человеком. Для того, чтобы сделать людей по-настоящему счастливыми и довольными собой и своей работой, вам нужно просто обращаться с ними так же, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами^[7].

Заключение

Мотивация в управлении персоналом представляет собой процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, составление бланка стимулов, правильное предложение с учетом потребностей и интересов работника.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Формы мотивации укрупненно можно сгруппировать в следующие: материальная мотивация и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация является достаточно сильным инструментом только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Нематериальная мотивация представляет собой также мощный инструмент, но она имеет свои ограничения и сильные стороны. Применять тот или иной прием или метод стоит тогда, когда сотрудники действительно нуждаются в нематериальном поощрении. Нематериальная мотивация целесообразна, когда она помогает решить насущные проблемы персонала, создает комфортные условия труда либо стимулирует творческую активность.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала компаний являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально–психологических методов стимулирования.

Список использованной литературы

1. Авдеев И. Мотивация персонала: проблемы и возможности / Авдеев И. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. - №4.
2. Герш М.В. Внедрение KPI / Герш М.В. // Отдел кадров коммерческой организации. – 2013. - №3.
3. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство Альпина Паблишер, 2013.
4. Либерман К. Материальная мотивация / Либерман К. // Кадровый вопрос. – 2014. - №3
5. Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации / Мамонов Е. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - №9
6. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда/ Мамонов Е. // Кадровик.ру. – 2014. - №11
7. Трейси Б. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

1. Авдеев И. Мотивация персонала: проблемы и возможности / Авдеев И. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. - №4 ↑

2. Трейси Б. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. С. 56-60 ↑

3. Авдеев И. Мотивация персонала: проблемы и возможности / Авдеев И. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. - №4 ↑

4. Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации / Мамонов Е. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - №9 ↑

5. Либерман К. Материальная мотивация / Либреман К. // Кадровый вопрос. – 2014. - №3 ↑

6. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда/ Мамонов Е. // Кадровик.ру. – 2014. - №11 ↑

7. Трейси Б. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. С. 25-39 ↑