Содержание:

Введение

Каждый человек на протяжении всей своей жизни сталкивается с различными конфликтными ситуациями. Данная тенденция сводится к тому, что люди отличаются друг от друга, поэтому каждый воспринимает ситуацию по своему, как говорится «у каждого своя правда».

Конфликты неизбежны не только в социальной сфере человека, но они также проявляются в организациях.

Различие в восприятиях чаще всего приводят к несогласию, что в последствии может повлечь ситуацию, носящий конфликтный характер.

Понятию «конфликт» может дать такое определение когда сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой стороны.

На руководителя организации возлагается одна из важнейших функций – разрешение конфликтных ситуаций всеми доступными ему средствами.

Поэтому ему управленцу необходимо понимать природу конфликта, правильно применить способы его урегулирования в случае возникновения, а также выйти достойно из конфликтных ситуаций.

Одной из трудных задач управленца является то, что, чтобы руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Цель данной работы заключается в рассмотрении стадии и фазы развития конфликта в организации и управление конфликтами и методы их разрешения.

1. Стадии и фазы развития конфликта в организациях

Как было выше указано, различие в точках зрениях и восприятия реальности может порождаться конфликтное поведение, так как конфликтная ситуации проявляется в результате осмысления возникающих противоречий, которые и становятся источниками конфликта.

Случается, что отношения сторон могут ошибочно восприниматься ими как конфликтные, и поскольку объективная основа для конфликта отсутствует, то появляется возможность ложного конфликта.

На конфликты люди чаще всего пытаются не реагировать, считая и не представляющие опасность или вызывающие больших потерь. Но в тот момент, когда у них появляется установка на борьбу и они психологически готовы к ней, то в этом случае каждая из сторон пытаются убедить другую сторону или нейтрального посредника в своей правоте.

Помимо убеждения субъект конфликта может пытаться заблокировать точку зрения оппонента с помощью применения различных методов влияния: власти, закона, традиции, харизмы, вознаграждения, оценок экспертов и т. д.

Как показывает анализ особенностей содержания конфликтов, отмечают три основные стадии течения конфликта:

К первой стадии относят предконфликтную стадию, характеризующей тем, что его возникновение происходит в результате длительного эмоционального напряжения, возникшего раздражения, злости. Учитывая, что затяженность предконфликтной стадии, как правила люди забывают причину конфликта. Как показывает анализ предконфликтной стадии, конфликтующие стороны, прежде чем начать открыто конфликтовать, начинают оценивать свои ресурсы, решают вопрос: предпринять ли активные действия или отступить. Здесь же к ресурсам относят какие-либо материальные ценности, которые помогут оказать воздействие на другую сторону конфликта.

В этот момент начинается консолидация, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте. Данная стадия конфликта имеет научный и практический интерес, как для исследователей, так и для управленцев, так как необходимо избрать позицию и стратегию, позволяющие погасить конфликты.

Предконфликтную стадию может быть представлена двумя фазами – депривации и напряженности.

Депривация (потеря, лишение) – это состояние неудовлетворенности, которое вызвано несоответствием между ожидаемым и полученным объектом благ. Важной характеристикой в определении состояния депривации играет уровень притязаний, под которым понимается представление человека о том, на какой объем благ он может рассчитывать.

Напряженность – это состояние взаимодействия между работниками и группами, характеризующееся возбудимостью и ослаблением или утратой привычных регуляторов поведения. Для фазы напряженности характерно, что стороны конфликта воспринимают окружающую среду крайне субъективно и искаженно.

Ко второй стадии относят конфликтную стадии, фазы которой раскрываются в следующей последовательности:

- когда появляется момент использовать повод, который позволяет предконфликтную стадию превратить в стадию конфликта;

- когда участники конфликта начинают осознавать своего противника, а также имеющиеся с ним противоречия;

- участники конфликта определяют цель борьбы оценивают и мобилизуют ресурсы;

- участники конфликта начинают предпринимать действия по достижению своих целей и блокированию целей противника (в данной фазе конфликт становится открытым и его дальнейшее развитие во многом определяется внешней средой, прежде всего - позицией руководства фирмы);

- в какой-то момент в фазе открытых действий происходит важный перелом - участники конфликта проводят переоценку мотивов, целей, возможностей как своих, так и противника;

В том, случае, если конфликт подавлен силовыми методами, то имеет место его возобновление. Поэтому здесь необходимо понимать, что конфликт не исчерпан. Для того чтобы разрешить конфликт, руководителями организаций необходимо осуществить целенаправленные действия для устранения противоречий интересов, соответственно целей конфликтующих сторон, а также взаимоотношения становятся более уважительными и продуктивными.

В этом случае, при успешной реализации устранения противоречий начинается постконфликтная стадия, которую характеризуют стремление нормализовать конфликт и ликвидацию его. На этой стадии атмосфера в коллективе выглядит настороженно и может еще какое-то время сохраняться.

Проанализировав стадии конфликта, причины возникновения, можно определить какой способ управления конфликтом необходимо избрать с учетом прогнозируемых последствий.

2. Управление конфликтами и методы их разрешения

Определение «управление конфликтами» означает как целенаправленное воздействие по устранению /минимизации причин, возникновения конфликта, а также осуществление коррекции поведения участников конфликта. Как правило, абсолютно не все конфликты разрешаются. Потому необходимо научиться выходить из конфликта^[1].

Разрешению конфликта способствует совместная деятельность всего его участников, которая направлена на прекращение противодействие и решение проблем, приведшие к столкновению.

При разрешении конфликта необходима активность все участников, которые при всеобщем взаимодействии способствуют устранению причин и условий конфликта. Участники, которые приняли решение на разрешение конфликта должны изменить свою позицию, которую они отстаивали в конфликте^[2]. Имеют места такие случаи, когда оппоненты изменяют свое отношение к друг другу или к какому-либо объекту.

Исследователи различают достаточно немало методов управления конфликтами, которые могут представляться в виде нескольких групп, и каждая имеет свою сферу применения:

1).Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность и

заключаются в том чтобы правильно организовать или скорректировать свое собственное поведение, при высказывании своей точки зрения, не вызывать защитную реакцию со стороны другого оппонента. В данном случае, многими людьми применяется такой способ воздействие, которые бы охарактеризовал «Я - высказывание». Здесь человек должен высказать своему оппоненту своего отношения к предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Данный метод может помочь человеку отстоять свою позицию, при этом не превратить своего оппонента в врага, как показывает практика метод «Я - высказывание» полезен в любой обстановке, особенно тогда, когда человек рассержен. раздражен, недоволен.

2). Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов. Данный метод преимущественно применяют в конфликтах, которые возникают в следствие неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

Здесь активно применяют методы по разъяснению требований к работе, координации и интеграции механизмов, носящие общеорганизационные цели при использовании систем вознаграждения.

3).Межличностные методы разрешения конфликта.

При использовании межличностного метода применяются пять способов разрешения конфликта:

- уклонение. Данный метод подразумевает то, что человек старается уйти от конфликта.

- сглаживание, характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Тем не менее, сглаживания конфликта чаще всего приводит к серьезным конфликтам, в виду того, что проблема, которая лежит в основе конфликта не решается. Сглаживание дает временный результат, так как оно дает возможность скапливанию отрицательных эмоций.

- принуждение. Здесь преобладают попытки принять свою точку зрения любой ценой. Как правило, человек, пытающийся применить данный метод агрессивен по отношению к другим конфликтующим сторонам, при том использует власть путем принуждения.

- компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

- решение проблем означает признание всех точек зрений, что дает возможность подойти к проблеме со всех сторон и разрешить конфликт способом, являющимся приемлемым для всех сторон. Человек, который использует данный метод не стремиться решить свои проблемы за счет других и ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

- переговоры. Данный метод решения конфликтов представляет собой набор тактических приемов, которые направлены на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными. необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

- отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

-предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

-поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса^[3].

Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

-ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

3. Практический подход к анализу, оценке и разрешению конфликтов на предприятии на примере ООО «УГК-Энергетика»

Краткая характеристика компании

ООО «УГК-Энергетика» было образовано путем объединения части коллективов крупнейших проектных институтов и первоклассных специалистов в области строительства котельных и тепловых электростанций мощностью до 850МВт.

Проектный центр «УГК-Энергетика» специализируется на комплексном проектировании тепловых электростанций и электросетевых объектов. Специалисты проектно-инженерного центра работают на территории России, СНГ, а также зарубежом (Республика Филиппины, Монголия, Вьетнам).

Основной вид деятельности – проектная деятельность. Штат компании насчитывает 71 человек, из них:

Административно-управленческий аппарат (АУП)- 18

Директор Общества - 1 человек

Заместитель директора по хозяйственным вопросам - 1

Главный инженер- 1 человек

Главный инженер проектов – 3 человека

Отдел выпуска – 3

Бухгалтеры - 3 человека

Отдел продаж - 3 человека

Инженер безопасности и охраны труда – 1

Водитель – 2

Производственный персонал (ПП) - 53

Архитектурно-строительный отдел – 10

Гидротехнический отдел – 10

Тепломеханический отдел – 10

Отдел КИПиА – 3

Сметный отдел – 10

Электротехнический отдел - 10

Возраст персонала - от 25 до 69 лет. 

Система оплаты труда - повременно-премиальная. Заработная плата сотрудников ПП отличаются от сотрудников АУП. Отличие в заработной платы заключаются в том, что в отношении сотрудников ПП предусматриваются назначение категории должностей, которые присваиваются в зависимости от стажа работы, достижения положительных показателей, своевременного выполнения работ. Повышение категории влечет за собой повышение заработной платы

В отношении сотрудников АУП продвижение по должности, а также повышение заработной платы не предусматривается. Сотрудникам АУП начисляется «голый» оклад, премии не предусмотрены.

Введена новая система оплаты туда, которая была разделена на основную и ежемесячно-премиальную. Последняя начисляется работникам при отсутствии дисциплинарных проступков. Разработана дополнительная система премирования по результатам работы, своевременное выполнение заказов.

Данная система оплаты введена вследствие урегулирования конфликтных ситуаций.

Перечень конфликтов, пути их разрешения

      Ситуация № 1. Деятельность сотрудников связана с работой на компьютере, разработкой проектной документацией, однако, в связи с нехваткой рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

      Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.
      В связи с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

      Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата, однако вопрос: кто же все-таки подпадает под сокращение остается отрытым в течение 6 месяцев, вызывает напряжение в психологическом климате предприятия.

      Ситуация № 4. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

       Ситуация № 5. С приходом нового сотрудника, отнесенного к категории наиболее «ценный сотрудник», заработная плата которого была в 4-5 раз выше остальных сотрудников предприятия. Поведение и характер данного сотрудника вызывает негативную реакцию у остального персонала предприятия: часто бывает заносчивым и грубым, провоцирует ссоры между отделами. Недовольство коллектива нарастает.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании.

Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия. 

Причины конфликтов:

Ситуация № 1

1. Несоответствие  санитарно-гигиеническим нормам.
2. Слабая обеспеченность материально-техническими средствами.
3. Низкая  организация труда и трудового  процесса в целом.
4. Нежелание  руководства открыть глаза на  существующие проблемы

Естественным решением проблемы является увеличение обеспечения предприятия материально-техническими средствами. Пересмотреть производственный процесс выполняемых заданий, постановка конкретных задач и разумные сроки их выполнения. Данная задача должна быть поставлена перед главным инженером и главными инженерами проектов, так как именно они распределяют весь жизненный цикл проекта по отделам предприятия, в соответствии с требованиями заказчиков.

Ситуация  № 2.

В данной ситуации, основной причиной является - низкий уровень трудовой дисциплины, в следствие отсутствия дисциплинарного воздействия и лояльности руководителя предприятия.

В отношении сотрудников, допускающие нарушение трудового распорядка, несвоевременное выполнение поставленных задач, применяются меры дисциплинарного воздействия. Сотрудники, допустившие дисциплинарный проступок лишаются ежемесячной премии в течение действия дисциплинарного проступка. Введение данной системы поощрения и мотивации помогло с решение вопросов по дисциплине и надлежащего исполнения трудовых обязанностей.

Ситуация  № 3.

1. Основный фактор, послуживший причине сокращению штатов является экономический спад страны в целом, предприятия в частности (высокая конкурентность среди предприятий, оказывающих аналогичные услуги).
2. Вторым фактором послужило то, что руководителем предприятия необходимо предпринять меры в частности, по расширению диапазона оказываемых услуг (к примеру, если предприятие ранее оказывала проектные услуги для промышленных энергетических объектов (ТЭЦ, мини-ТЭЦ и пр.), то на сегодняшний день необходимо расширить поле деятельности в части оказание услуг гражданского проектирования).

Руководству необходимо предпринять меры по обучению и профессиональной переориентации деятельности отдельных сотрудников.

Разрешение данной проблемы могло бы не только решить вопрос сокращения штатов, но и вопрос по своевременной заработной оплате (Ситуация № 4).

Ситуация  № 5

      В данном случае на возникновение конфликта оказали влияние целый ряд факторов:
1)Управленческие  факторы – слабая организационная структура, которая выражается в выделении отдельных сотрудников как наиболее «ценных», что зачастую выглядит значительно не целесообразным, учитывая финансовое состояние предприятия и угроза сокращения штатов других сотрудников.

2) Профессиональные факторы – несовершенство системы подбора и расстановка кадров. Необходимо принять такую систему подбора кадров, которая могла бы выявить не только профессиональный уровень специалиста, и но признаки конфликтности соискателя вакансии.

Учитывая изложенное, на предприятии имеются достаточное количество факторов, приводящих к конфликтным ситуациям.

Самое главное, руководителю предприятия нельзя закрывать глаза на назревающие или уже существующие конфликты.

С учетом личности конфликтующих сторон, а также внешних факторов влияющих на психологический климат коллектива, необходимо применять разные методы управления конфликтами, в зависимости от ситуации.

К примеру, когда конфликты происходят между отельными сотрудниками, так называемые микроконфликты, при этом обе стороны не желают уступать друг и другу и это мешает работе в целом, руководитель должен принудительно заставить конфликтующих примириться с существованием обоих в коллективе путем применения угрозы их увольнения с предприятия.

В том случае, если сотрудники дорожат своей работой и не имеют желание уволиться, то здесь они обязаны «отпустить» ситуацию и примириться друг с другом хотя бы на период выполнения совместной работе.

В тех случаях, когда ссоры и конфликты происходят в связи с выполнением профессиональных обязанностей, здесь необходимо привлекать более опытных сотрудников, которые могли бы дать профессиональную оценку действиям конфликтующих сторон, то есть применяется метод переговоров, когда сторонами происходит разбор поставленных задач и достижение целей, которые влияют на разрешение технологических и проектных решений.

Заключение

Можно ли осуществлять руководство организацией без конфликтов?

Да, возможно, но только в том случае, если руководитель смог научиться управлению конфликтами, путем избрания целенаправленного сотрудничества с другими лицами и устранения всех деструктивных.

Конфликт выражается несогласием сторон, где каждая сторона добивается принятию ее оппонентами.

Существует ошибочное мнение, что конфликт - это отрицательное явление, при допущении о которого говорит они не могут управлять им и стараются его избежать, когда это возможно. Не контролируемый конфликт не поддается коррекции и приобретает разрушительную природу взаимоотношений. Тем не менее, если правильно управлять конфликтом, то он может помочь развитию и усовершенствованию всех сфер деятельности коллектива. При правильном подходе управления конфликтом руководитель способствует, тому, что подчиненные работники могут понять реальное состояние организации, установить путей развития.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений^[4].

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем^[5].

Список использованной литературы

1. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник для магистров. / отв.ред. Громова О.Н. - М: Юрайт – 2015. 401с.
2. Мкртчян Г.А. Организационное поведение. Учебник и практикум для академического бакалавриата /под ред. Мкртчян Г.А. – М: Гриф УМО ВО. – 2018. 328 с.
3. Глазырин Т.С., Козлов Т.Л., Колосова Н.М. Конфликт интересов на государственной и муниципальной службе, в деятельности организаций: причины, предотвращение, урегулирование : научно-практическое пособие / Т.С. Глазырин, Т.Л. Козлов, Н.М. Колосова [и др.] ; отв. ред. А.Ф. Ноздрачев. — М. : Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации : ИНФРА-М, 2017. — 224 с
4. Резник С.Д. Организационное поведение. Серия: Высшее образование / отв.ред. – Резник С.Д. / Инфа-М. 2015. – 215 с.
5. Шейнов В.П. Управление конфликтами. /под ред. В.П, Шейнов – М: Питер.-2014. - 373 с.

1. Глазырин Т.С., Козлов Т.Л., Колосова Н.М. Конфликт интересов на государственной и муниципальной службе, в деятельности организаций: причины, предотвращение, урегулирование : научно-практическое пособие / Т.С. Глазырин, Т.Л. Козлов, Н.М. Колосова [и др.] ; отв. ред. А.Ф. Ноздрачев. — М. : Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации : ИНФРА-М, 2017. — 224 с ↑

2. Шейнов В.П. Управление конфликтами. /под ред. В.П, Шейнов – М: Питер.-2014. - 373 с. ↑

3. Мкртчян Г.А. Организационное поведение. Учебник и практикум для академического бакалавриата /под ред. Мкртчян Г.А. – М: Гриф УМО ВО. – 2018. 328 с. ↑

4. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник для магистров. / отв.ред. Громова О.Н. - М: Юрайт – 2015. 401с. ↑

5. Резник С.Д. Организационное поведение. Серия: Высшее образование / отв.ред. – Резник С.Д. / Инфа-М. 2015. – 215 с. ↑