Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Логистический подход на практике (ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Логистика – уникальная область хозяйственной деятельности: здесь никогда не бывает остановок! Логистикой занимаются повсюду в мире по 24 часа в сутки, по 7 дней в неделю на протяжении 52 недель в год. Логистика охватывает и объединяет в единый процесс такие разнообразные виды деятельности, как информационный обмен, транспортировка, управление запасами, складское хозяйство, грузопереработка, упаковка. Благодаря такому сочетанию элементов логистика представляет собой многообещающую сферу карьерного роста.

Актуальность темы данной работы объясняется тем фактом, что сегодня в своей хозяйственной деятельности многие предприятия используют новые методы и технологии в управлении производством. Их основой является концепция логистики.

Логистика охватывает всю сферу деятельности предприятия. Кроме того, она стремится сократить затраты на всех стадиях производственного процесса и выпустить продукцию или услугу, которая соответствовала бы заданным стандартам качества, также в заданные сроки и в заданном месте.

Итак, целью данной работы является изучение влияния логистического подхода на деятельность компании, его роль в процессе управления производством.

Объект исследования — логистический подход, его отличительные черты, и как способ управления производством в рамках почтовой деятельности, предмет — его взаимосвязь с эффективностью функционирования и результатов деятельности предприятия.

В ходе работы необходимо решить следующие задачи:

Выяснить отличительные черты и подходы логистических систем;
Выяснить специфику логистического подхода к процессу управления почтовой деятельности;
Применение прогрессивных способов оптимизации процесса почтовой деятельности, основанных на логистическом подходе.

ГЛАВА 1. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА

Деятельность по организации материальных потоков в экономических системах существует со времен становления цивилизаций. Между тем логистикой эту деятельность называют меньше полувека. Рассмотрим, в чем заключаются специфика логистического подхода в сравнении с традиционными методами организации товародвижения.

При традиционном подходе к организации товародвижения каждое звено логистической цепи имеет обособленную систему управления и критерии эффективности, стремиться к достижению собственных целей и извлечению собственной максимальной выгоды. Параметры материального потока определяются как результат независимых управляющих воздействий, осуществляемых последовательно в каждом звене логистической цепи. В связи с этим параметры материального потока являются стохастическими и неупорядоченными с точки зрения общий логистической цепи. В итоге показатели характеризующие эффективность потока не оптимальны.

При логистическом подходе управление осуществляется со стороны единой логистической системы к отдельным стадиям процесса производства и обращения. Эти управляющие воздействия вырабатываются на базе общих целей и критериев эффективности анализируемой логистической цепи. В результате параметры материального потока становятся упорядоченными и предсказуемыми. Вследствие повышения управляемости параметров потока повышается эффективность функционирования всей логистической цепи в целом и ее отдельных звеньев в частности.

Итак, специфика логистического подхода к управлению материальными потоками состоит в:

выделении единой функции управления ранее неупорядоченными материальными потоками;
формировании категории «сквозной материальный поток»;
технической, технологической, экономической и методологической интеграции отдельных звеньев логистической цепи в единую систему;
тесной координации собственно логистической и производственной стратегии предприятия;
согласованности внешнего и внутреннего транспорта;
согласованности складских, транспортных и производственных процессов;
синхронизации потребительских заказов и транспортных услуг.

Рассмотрим специфику логистического подхода на примере организации смешанной транспортировки груза.

На рис. 1 схематично изображен традиционный подход к организации смешанной перевозки.

В данном случае отсутствует единая функция управления потоком на пути от отправителя к получателю груза. В задачах продвижения информации и финансов согласованность звеньев транспортной цепи объективно низка, в связи с тем, что координировать их действия некому.

Логистический подход к организации смешанной перевозки является принципиально иным (рис. 2).

Таким образом, логистический подход к организации транспортировки основан на принципах:

наличие единого оператора доставки груза;
системное взаимодействие видов транспорта, их техническая и технологическая сопряженность;
последовательно-централизованная схема взаимодействия звеньев цепи;
сквозная тарифная ставка;
единый транспортный документ;
единая ответственность за груз;
применение концепции полной стоимости в управлении транспортировкой транспортной цепью.

ГЛАВА 2 РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В РАМКАХ ВНУТРИПРОИВОДСТВЕННЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики.

Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающие такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Характерная черта объектов изучения в производственной логистике - их территориальная компактность. В литературе их иногда называют «островными объектами логистики».

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др.

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга.

Первый вариант носит название «толкающая система» и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят к 60-м годам, позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия - снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.

Толкающие системы имеют один общий недостаток - недостаточно строгое отслеживание спроса с обязательным наличием страховых запасов.

Второй вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название «тянущая система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, т. е. размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня.

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

На практике реализованы различные варианты «толкающих» и «тянущих» систем.

Толкающие системы управления материальными потоками известны под названием «системы МРП» и характерны для традиционных способов организации производства. Они характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовать следующие основные функции:

обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;
в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных, сбытовых.

В современных, развитых вариантах систем МРП решаются также различные задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяются имитационное моделирование и другие методы исследования операций.

Самой известной среди «тянущих» концепций является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT). С логистических позиций концепция «точно в срок» основана на довольно простой бинарной логике управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. В дальнейшем эта концепция была успешно применена и в дистрибьюции, системах сбыта готовой продукции, а в настоящее время - и в макрологистических системах.

В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы, как в производстве, так и в дистрибьюции. Многие современные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

Еще одна система, относящаяся к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства - это система ORT. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы, могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.

В настоящее время большинство систем управления производством принадлежат к «толкающим». Как правило, чем крупнее система, тем более характерны для нее следующие утверждения:

При изменениях спроса или задержках в поставках практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии, вследствие чего появляются избыточные запасы.
Необходимо создание избыточных страховых запасов из-за сложности в определении норм выработки и параметров материальных запасов.
Любые оперативные, срочные изменения вызывают большие осложнения, так как детально рассчитать оптимальные производственные планы очень трудно.

Таким образом, применение логистического подхода в организации производства, т.е. внедрение «тянущих» систем, позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса

ГЛАВА 3. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПОЧТЫ

Почтовая логистика – сегмент, развивающийся на рынке достаточно динамично. И как любой продукт, находящийся в стадии роста, переживает свои определённые трудности. Ощутимые трудности в этой сфере для Mail компании начались на период 2017 года. На этот период времени ее логистическая система была выстроена таким образом, что 80 % всех международных почтовых отправлений для Казахстана и транзитные посылки для стран СНГ проходили через места международного почтового обмена «Алматы». Это в свою очередь сказалось на том, что почтовый оператор просто не успевал оперативно обрабатывать, предъявлять к таможенному оформлению и подготавливать для отправки получателям всю поступающую почту. Таким образом, с начала 2017 года срок доставки посылок Mail Компании увеличился с двух недель до двух месяцев и по этой причине многие иностранные интернет-магазины отказывали россиянам в оформлении их заказов, также, данная ситуация создала проблемы с оформлением посылок и у независимых операторов экспресс-доставки DHL и UPS. Так, в середине марта DHL Express сообщила о том, что временно приостановила прием новых грузов, подлежащих таможенному оформлению, для доставки в Алматы, т. е. уже с 2017 года можно было обоснованно утверждать, что прохождению посылок мешает нерациональная логистика Mail компании. Это остаётся актуальным и на сегодняшний день. На протяжении трех лет вопросы по оптимизации логистики поднимались всё время, однако, к большому сожалению, все прописанные стратегии оставались лишь на бумаге.

На сегодняшний день казахстанская почта очень сильно отстаёт от «почтового прогресса». Отсутствие IT-технологий сказывается на времени сортировки и документооборота, так как всё делается вручную, этот процесс является затяжным, а получить какую-либо информацию о корреспонденции или о показателях работы конкретных отделений и филиалов, в лучшем случае, можно лишь по телефону. Однако в ближайшее время планируется создать IT-платформу, с помощью которой появится возможность узнать о месте нахождения посылки на сайте Mail компании в онлайн-режиме. Что касается автоматизации, то тут дела обстоят сложнее. Последние двадцать лет вся почта сортировалась по определённой цепочке – в районных узлах почтовой связи, затем в областных и только после этого в Алматинском сортировочном центре, при том вся сортировка проходила вручную. Следует отметить, что к 2017 году были созданы два автоматизированных сортировочных центра в городах Актобе и в Нур-Султан. К сожалению, желаемых результатов это не принесло – жёсткая логистическая централизация до сих пор оставляет желать лучших результатов. Все почтовые отправления проходят непосредственно через Алматинсий центр, перед этим вся региональная корреспонденция собирается в одну «централизованную кучу».

На данную проблему повлияли и транспортные маршруты. Так как все они пролегают через Алмату, создаётся следующая ситуация: чтобы отправить письмо из Алматы в Алмату, его нужно сначала отвезти на центральный пункт сортировки, и только после этого оно отправляется в Алмату, в почтамт и далее в отделение. Такая же ситуация и с поставкой почты из Китая в районы. Для решения проблемы в данной ситуации было построено место международного логистического - почтового обмена на населенном пункте Харгос (граница между странами Казахстан и Китай). Теперь почта Китая осуществляет подсортировку почтовых отправлений по первой цифре индекса, выделяя, таким образом, отправления в Харгос. Данными действиями была достигнута главная цель – разгрузить Алматинский узел, что в свою очередь сократило сроки доставки почтовых отправлений.

Первый логистический центр Mail Компании был открыт в конце 2015 года, однако в полную силу данный центр начал работу совсем недавно. Планируется открыть еще 2, где будет не только проводиться международный обмен, но и сортироваться почта, поэтому логично создавать такие центры при аэропортах. Данные центры будут располагаться в таких крупных городах, как Алматы, Нур-Султан и Актобе и может стать опорной точкой для развития почтовой логистики в регионе.

Таким образом, можно сказать, что сейчас в Mail компании идут большие изменения. Руководство строит планы и некоторые из них уже воплощает. Если задуманные те шесть – восемь центров всё же будут построены к 2020 году и они будут оснащены мощными сортировочным оборудованием, как планируется проектом, то эти крупные центры смогут создать собой логистический «хребет» почты, что позволит в полной мере разгрузить московский центр и равномерно распределить нагрузку по узлам, что гарантирует улучшение качества предоставляемых почтовых слуг.

ГЛАВА 4. РАЗВИТИЕ ПОЧТОВО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ, СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПОТОКАМИ (ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ)

В Республике растёт конкуренция в наиболее доходных почтовых сегментах, требовательных к качеству услуги

Во всём мире структура почтовых отправлений изменяется:

Объёмы письменной корреспонденции и ППИ снижаются
Объём посылок растёт, в т.ч. трансграничные перемещения

Республика Казахстан – не исключение:

Письменная корреспонденция развивается только за счёт сегмента адресной рекламы
Почти ¾ рынка посылок составляют отправления через интернет-магазины
Почти 90% рынка ускоренной почты составляют отправления от юридических лиц.

Вместе с тем, юридические лица чувствительны к срокам доставки корреспонденции:

Ежегодно до 6% договоров с юр.лицами не продляются,что приводит к потере более 70 млн. руб в год;
До 41% клиентов не удовлетворены сроками доставки;
Анализ по направлению Алмата-Астана показал, что 32% отправлений были обработаны с нарушением внутриэтапных сроков в филиале Сортировочный центр.

В условиях изменяющейся экономической ситуации в Республике и на фоне изменений в структуре почтовых отправлений у Общества существует уникальная возможность добиться существенного роста уровня сервиса за счёт качественного улучшения логистики в основных, наиболее конкурентных сегментах, не инвестируя при этом средства в капитальные затраты, и сдерживая

рост операционных расходов.

Таким образом, предлагается применить системный подход к планированию развития почтовой сети, разработать и внедрить систему управления почтово-логистическими потоками.

Комплекс инициатив по развитию почтово-логистической сети и внедрению системы управления логистическими потоками включает в себя 2 этапа:

Этап 1

Разработать математическую модель республиканской сети;
Проанализировать возможности развития сети для сокращения затрат и повышения качества (своевременности доставки);
Разработать прототип системы мониторинга прохождения отправлений по почтовой сети;
Подготовить техническое задание на систему управления почтовым потоком;
Проанализировать варианты реализации системы управления, потенциальных поставщиков и актуализировать бизнес-кейс.

Этап 2

Актуализировать план направлений внутренних магистральных перевозок;
Актуализировать маршрутную сеть внутриобластных и внутрирайонных перевозок;
Разработать систему учёта логистических затрат;
Разработать систему управления почтовым потоком для балансировки производственных мощностей;
Внедрить процесс управления почтовыми потоками от планирования до контроля.

Данный комплекс инициатив позволит решить следующие задачи, стоящие перед Компанией:

Повысить качество обслуживания растущего городского населения – основного потребителя почтовых услуг, в особенности наиболее доходного премиального сегмента;
Оптимизировать почтово-логистическую сеть и привести её в соответствие с изменяющейся структурой почтового оборота, уменьшающими объёмами письменной корреспонденции и развивающейся посылочной торговлей;
Обеспечить экономически выгодное обслуживание развитой региональной сети с небольшими объёмами исходящей почты.

Цель:

Сокращение транспортных и производственных издержек, путем моделирования и проектирования оптимальной интегрированной почтово-логистической сети, организации комплексного и эффективного управления ею;
Оптимизация операционной деятельности: от производственных, технологических процессов и документооборота, до стандартизации информационных потоков между собственными системами и системами клиентов
Соблюдение контрольных сроков пересылки отправлений.

Построение математической модели сети сортировочных центров и маршрутов транспортировки

► Почтовые потоки (отправления)

— История спроса по каждому району за прошлые годы;

— Требования к уровню сервиса

► Областные сортировочные центры (УСПП/СЦ)

— Объем обрабатываемых отправлений в год (факт. и макс.);

— Постоянные затраты (ФОТ, эксплуатация, текущие ремонты);

— Переменные затраты т.е. стоимость обработки отправления

► Транспорт

— Виды транспорта и структура транспортного парка;

— Расстояние и время транспортировки между УСПП/СЦ, включая областные и районные центры по каждому виду транспорта;

— Стоимость по каждому виду транспорта (структура тарифа);

— Фактическое использование транспорта по каждому маршруту;

— Постоянные затраты на транспортный парк.

Анализ возможных сценариев трансформации структуры сети и выбор оптимального сценария

► Выбрать сортировочные центры, которые могут быть закрыты или модернизированы;

► Оценить затраты на закрытие и на модернизацию (увеличение мощности) сортировочного центра;

► Оценить возможности и затраты на расширение и модернизацию транспортного парка;

► Сформировать ограничения;

► Оценить будущие постоянные и переменные затраты на обработку и транспортировку корреспонденции;

► Выполнить моделирование и анализ сценариев развития сети на горизонте до 2020 года с шагом 1 год;

► Осуществить проверку соблюдения нормативов по времени доставки (имитационная модель).

Возможности реализации:

Повышение эффективности существующей производственной инфраструктуры:

—Повышение эффективности уже существующей магистральной сети обработки почтовых отправлений;

—Использование имеющихся производственных мощностей Сортировочных Центров;

— Более эффективное использование собственного ж/д и автотранспорта.

Дополнения к существующей ИТ-архитектуре:

—Специализированные программные модули для проектирования почтово-

логистической модели, маршрутов и расписаний движения транспорта (см. в Приложении, обзор информационных технологий);

Реализация в г. Нур-Султан, Алматы, в Сортировочных центрах

—Дополнительные производственные площади и инфраструктура не требуются

Иллюстративные примеры

Вместе с тем, все инициативы сопряжены рисками, на управление которыми компания должна применять меры и планы мероприятия по их минимизации (см. в Приложении, риски)

Экономический эффект от реализации проекта может достигнуть 100 млн. руб в год, а также может привести к:

Повышению качества оказываемых услуг

-Повышение доли своевременно обработанных отправлений в Сортировочных центрах до 90-95%;

-Уменьшение доли клиентов, недовольных сроками доставки, как минимум в 2 раза без пересмотра контрольных сроков

Сокращение транспортных затрат:

-На основании отраслевых бенчмарков, предоставленных компаниями-разработчиками специализированных систем по оптимизации транспорта, предполагается достижение экономии транспортных затрат на 3-10% в год;

-Основными драйверами сокращения затрат будут следующие: повышение коэффициента использования полезной вместимости транспорта, сокращение доли порожних пробегов и оптимальное распределение потоков между ж/д и автотранспортом

Текущая ситуация – фактические данные по статьям затрат: ГСМ (вкл. топливо), обслуживание и ремонт выполненные сторонними организациями, амортизация основных средств (транспортные средства за минусом амортизации основных средств "Почтовые вагоны"), ФОТ, прочие затраты по перевозке.

Будущая ситуация – с учётом сокращения операционных затрат в результате оптимизации региональных автомаршрутов и затраты на техническую поддержку IT систем.

Рост доходов от оказания почтовых услуг:

-Повышение лояльности клиентов, в частности, юридических лиц, и сокращение доли непродлённых договоров на 40% (для клиентов EMS – на 15%);

-Как следствие, рост доходов от почтовых услуг на 50 млн.руб в год относительно базового плана.

Оценка роста доходов вследствие повышения качества доставки (соблюдения контрольных сроков), на примере посылок за 2018г.

Текущая ситуация – фактические данные

Будущая ситуация - прогнозные данные по доходам с учетом:

*% роста от недополученным доходам от корпоративных клиентов (рассчитан

на основании данных по заключенным договорам за

период 2017-2018гг.). Всего за период Компанией было недополучено доходов на сумму 70 тыс. руб из-за не пролонгированных 5211 договоров с юридическими лицами;

** % роста доходов от соблюдения и сокращения сроков пересылки почтовых отправлений. На основании данных результата социологического опроса компании "4Service" по удовлетворенности потребителей услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проделанной работы был проведен ряд действий, способствующий достижению основной цели — разработке практических рекомендаций по усовершенствования системы управления логистическими потоками в сфере почтовых услуг.

В начале работы к таким действиям, прежде всего, относится изучение теоретических основ и понятии и задачах логистической системы и логистических подходов

Во вторых, работы к таким действиям, прежде всего, относятся изучение внутренней среды компании и формирование понимания того, каким образом в ней протекают логистические процессы и процессы транспортной логистики, что позволило осуществить выбор инструментальной базы логистического реинжиниринга, как:

моделирование бизнес-процессов почтово-логистических систем, которое позволило регламентировать процессы принятия управленческих решений;
экспериментальные расчеты по обновлению сортировочных центров для снижения общих логистических затрат компании;
применение метода взвешенной суммы критериев для задачи оптимизации логистических услуг, способного представить качественные услуги и снизить общие издержки компании.

После этого детально были разобраны условия внешней среды, выявлены возможности и угрозы рынка. Далее посредством соединения информации, полученной из анализа внутренней среды организации, и информации о внешней среде были выявлены проблемные моменты почтовой деятельности в ключевых процессах логистики, а также предложены направления для улучшения этих моментов.

В конце работы применения логистических подходов оптимизации почтовой системы, является правильным выбором, так как применение инструментов на практике принесет компании как материальные, так и нематериальные выгоды.

Следует отметить, что построение рекомендуемой модели бизнес-процессов почтово-логистической системы повлекло за собой решение еще одной проблемы, выделенной в ходе анализа организации логистики в компании – постоянный мониторинг и учет логистической системы при составлении маршрутов.

В целом, разработанные и практически апробированные на материалах компании рекомендации позволяют обеспечить эффективное решение выявленных проблем организации оптимальной почтово-логистической системы компании в соответствии с поставленными задачами настоящей работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Л.Б. Миротин, И.Э. Ташбаев «Логистика для предпринимателя» - Инфра-М, Москва, 2002 г.
«Бизнес и логистика-2001»: Сборник материалов Московского Международного Логистического Форума. Москва, 2001 год.
Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса / М.В. Мейер; пер. с англ. А.О. Корсунского. М.: Вершина, 2004. 272 с.
Модели и методы теории логистики: учеб. пособие / под ред. В.С. Лукинского; 2е изд. СПб.: Питер, 2007. 448 с.
Источник: Результаты социологического опроса по удовлетворенности потребителей услуг (корпоративные клиенты) период 2017-2018гг.
Стратегия компании до 2020г

Приложение

ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ПРИМЕНЯЕМОЙ ТЕХНОЛОГИИ

Специализированные ИТ-системы успешно применяются в почтовых и логистических компаниях во всём мире и позволяют экономить 5 – 10% транспортных затрат при неизменном или более высоком уровне сервиса
В настоящий момент в Компании отсутствует единый источник полных, актуальных и достоверных логистических данных

ПОДХОД К ВЫБОРУ ТЕХНОЛОГИЙ

Моделирование почтово-логистической сети: специализированные программные решения класса SCM-SNO (стратегическое моделирование и оптимизация цепей поставок)
Формирование маршрутов и расписаний движения транспорта: специализированные программные решения класса SCM-TMS (управление и планирование транспорта)
Мониторинг прохождения почтовых отправлений по сети: корпоративная система оперативной и аналитической отчётности, используемую Компании, на основе первичных данных, регистрируемых в учётной системе Компании

РИСКИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ

 Несоответствие разработанной модели планирования требованиям бизнеса

 Несоответствие текущей инфраструктуры требованиям модели

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

Низкая компетенция / отсутствие персонала

 Срыв сроков

 Недобросовестные поставщики и подрядчики

ОСНОВНЫЕ ЗАВИСИМОСТИ

 Нехватка управленческих ресурсов для реализации масштабных изменений

 Недостаточное (несвоевременное) финансирование проекта