Конфликт: при каких условиях он может быть полезен для организации (Понятие конфликта, классификации причин конфликтов)

Содержание:

Введение

В настоящее время каждый человек в обычной жизни или на работе сталкивается с разными взглядами, убеждениями, интересами других людей, которые его окружают. Подобные столкновения могут приводить к разному: дружбе, симпатии, любви, а может и к возникновению конфликтных ситуаций. Цель нашей работы заключается в рассмотрении конфликта как полезного фактора в рабочей среде организации.

Организация объединяет в себе индивидов с различными статусами и социальными установками. Кроме того, организация включает различные социальные «образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры»^[1].

Данное понятие связано с неравенством в распределении имеющихся ресурсов и в возможностях, определяемых властными полномочиями. А.Г. Большаков и М.Ю. Несмелова говорят о том, что «не все средства функционирования организации четко определены, и далеко не все стороны ее функционирования формализованы»^[2]. Таким образом, можно сделать вывод, что организация конфликтна по своей природе.

По мнению Э. Гидденса^[3], противоречие превращается в конфликт только при следующих условиях: 1) индивид или группа осознает противоположность интересов; 2) существует соответствующая мотивация и поведение. Конфликт приобретает вид столкновения, и тогда менеджер начинает с ним работать.

Для достижения поставленной цели в реферате предполагается решить следующие задачи:

• определить сущность понятия «конфликт»;
• рассмотреть классификации причин конфликтов;
• выявить позитивные последствия бизнес-конфликтов;
• рассмотреть техники решения бизнес-конфликтов.

Данные задачи определили структуру работы.

Понятие конфликта. Виды классификаций причин конфликтов в организации

Конфликт (от лат. “столкновение”) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Конфликт – это такое состояние отношений между людьми, когда по крайней мере один из них сердит, раздражен, враждебен по отношению к другому, критикует его действия, что ведет к остановке продуктивной работы и нарушению морального равновесия.

Источник любого конфликта (происходит ли он между двумя людьми, группами или странами) находится внутри индивидуальности и является продолжением восприятия реальности.

Конфликт – интерактивное состояние, проявляющееся в несогласии, различиях или несовместимости внутри или между социальными единицами: индивидуальностями, группами, организациями и т.д. Конфликт возникает на разных интра- и интер- персональных уровнях: а) интраиндивидуальный конфликт возникает, когда человек должен выполнить определенные действия, роли, которые не соответствуют его умениям, интересам, целям или ценностям; б) интрагрупповой конфликт относится к конфликту между членами группы; в) интергрупповой конфликт – конфликт между представителями двух или более групп. Люди и группы находятся в конфликте, когда одна или обе стороны не обладают тем, к чему стремятся и активно действуют для достижения своей цели.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены – слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможна, также, классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу) и по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Существует огромное многообразие причин возникновения конфликтов, обусловленное различными ситуациями взаимодействия между людьми. В целом, как утверждает Бабахан Ю.С., конфликт вызывается следующими тремя группами причин, обусловленных^[4]:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;
• личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

По мнению В.П Шейнова, поведение человека в конфликтной ситуации зависит от следующих психологических факторов:

• адекватность восприятия конфликта;
• открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем;
• способность к созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
• адекватность самооценки своих возможностей и способностей;
• стремление доминировать;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
• принципиальность и прямолинейность в высказываниях;
• определенный набор эмоциональных качеств личности, агрессивность, упрямство, раздражительность^[5].

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;
• взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;
• плохие коммуникации.

Развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури^[6], которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, постольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов – подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.
4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р. Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов^[7]:

1. Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

• коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;
• ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;
• технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;
• организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;
• структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

Польза конфликта в организации

Сторонники социологического подхода к конфликтам (их представляет, например, крупнейший современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

• инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;
• артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;
• мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;
• формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;
• стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
• побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;
• развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
• разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;
• преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;
• вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;
• выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
• выработка у участников конфликта умений и навыков безболезненного решения возникающих в будущем проблем;
• усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Сторонником аналогичного подхода к конфликту является автор бизнес-романа «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони. Вот, что он говорит о конфликте и моделях работы в конфликтных ситуациях над созданием сплоченной команды: «Любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. Это относится к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу. К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше встречаете людей, тратящих невероятное количество времени и сил на то, чтобы избежать открытого обсуждения, жизненно необходимого для любой сильной команды. Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, и ни в коем случае — личные качества участников. Однако такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон, взаимные упреки; сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Но в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший срок. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды, есть только горячее желание перейти к следующему вопросу. Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть кого-нибудь, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать, что намного опаснее и вреднее, чем жаркий обмен мнениями. Странно, но очень многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. Противники конфликта считают, что спор — пустая трата времени, а на самом деле именно из-за такой страусиной позиции приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения работников разделились. Руководители — противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

Как выработать у команды способность и желание участвовать в здоровом, продуктивном конфликте? Первым шагом должно стать признание того, что конфликт полезен, хотя многие команды пытаются избежать его. Пока в команде есть люди, которые считают конфликт ненужным, мало шансов, что он произойдет. Кроме того, предлагаю вам несколько простых методик, позволяющих сделать конфликт более конструктивным и приемлемым для команды.

В командах, которые боятся конфликта…

— скучные совещания;

— процветают интриги, копятся взаимные обиды;

— не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;

— работники не прислушиваются к мнениям друг друга;

— время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

В командах, которые не боятся конфликта…

— оживленные, интересные совещания;

— участники хотят знать и используют мнения всех членов команды;

— быстро решаются проблемы;

— отсутствуют и не одобряются интриги;

— важные проблемы обсуждаются открыто сразу же при их возникновении.

«Подрывник». В команде, члены которой стремятся научиться вести конструктивный конфликт, выбирают (случайным образом) «подрывника», задача которого — извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды открыто обсудить их. Для этого требуются объективность и твердость, ведь важно не прекратить обсуждение, пока не будет внесена полная ясность. В некоторых командах предпочитают «подрывника» не выбирать, а назначать.

Модерирование. В процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. Для этого можно применить простой, но эффективный метод: дождаться момента, когда участники спора почувствуют дискомфорт от невозможности прийти к согласию, прервать их и напомнить, что спор необходим. Несмотря на простоту, этот способ отлично действует, когда требуется снять напряжение и помочь участникам продолжить обсуждение. Когда дискуссия подойдет к концу, полезно напомнить собравшимся, что конфликт, в котором они приняли участие, полезен для команды и его не следует избегать в дальнейшем.

Другие методики. Существует множество методик определения типа личности, позволяющих членам команды лучше узнать друг друга. Многие из них содержат описание модели поведения разных типов личности в конфликте, поэтому их можно использовать для того, чтобы подготовить членов команды к реакциям друг друга. Можно рекомендовать также так называемую модель Томаса-Килманна, разработанную специально для конфликтных ситуаций. Она позволяет понять естественные реакции разных людей на конфликт и выбрать модели поведения, оптимально подходящие для той или иной ситуации»^[8].

Заключение

Обычно слово конфликт для людей звучит с негативно окрашенной эмоциями: враждебность, непонимание, попытки доказать свою правоту, обиды и угрозы. В результате сложилось мнение, что конфликт интересов в бизнесе – это явление всегда негативное, особенно для управленцев, так как им приходится сталкиваться с непониманием чаще других работников. Но, рассматривая сущность понятия «конфликт», мы выявили следующие позитивные последствия бизнес-конфликтов:

• • разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
  • получение новой информации об оппоненте;
  • сплочение коллектива организации при противоборстве с конкурентами;
  • стимулирование к изменению и развитию, материальное вознаграждение;
  • снятие синдрома покорности у подчиненных;
  • диагностика возможностей оппонента.

Конфликты повсеместны, неизбежны и естественны ввиду наличия разных групп интересов. Так, американский социолог Роберт Парк называл конфликт основным видом взаимодействия человека. А немецкий социолог Ральф Дарендорф считал, что конфликт содержит в себе творческое ядро и вызов.

Конфликты в организации являются частью нашей жизни. Польза от конфликта появится только в том случае, если научиться управлять его ходом, уметь выходить за рамки комфорта и добиваться выигрыша для обеих сторон.

Список использованной литературы

1. Giddens A. The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: PolityPress, 1984.

2. Бабахан, Ю. С. Самооценка студента как показатель его способности к учебной адаптации// Психологические и социально-психологические особенности адаптации студента. – Ереван,2008 – с. 21-25.

3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. Пособие. М., 2001.

4. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 1994. № 5.

5. Ленсиони Патрик Пять пороков команды. Бизнес-роман / Патрик Ленсиони; пер. с англ. И. Э. Коротенко. – 3-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 256 с.

6. Рогачева М. И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации // Управление персоналом. – 2004. – N 11/12. – С. 70-71.

7. Станкин М. Приемы "разрешения" конфликтной ситуации // Кадровик. – 2005. – N 5. – С. 39-41.

8. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. Издат. дом «Вильямс», 2006. 594с. С.437-447.

9. Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. – 2005. – № 3 – С. 108-110.

10. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П. Шейнов – Минск: Харвест, 2010 – 912с.

1. Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. – 2005. – № 3 – СС. 108-110. ↑

2. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. Пособие. М., 2001. ↑

3. Giddens A. The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: PolityPress, 1984. ↑

4. Бабахан, Ю. С. Самооценка студента как показатель его способности к учебной адаптации// Психологические и социально-психологические особенности адаптации студента. – Ереван,2008 – с. 21-25. ↑

5. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П. Шейнов – Минск: Харвест, 2010 – 912с. ↑

6. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. Издат.дом «Вильямс», 2006. 594с. С.437-447. ↑

7. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 1994. № 5. ↑

8. Ленсиони Патрик Пять пороков команды. Бизнес-роман / Патрик Ленсиони ; пер. с англ. И. Э. Коротенко. – 3-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 256 с. С.222-225. ↑