Искусство ведения переговоров

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На тему ведения переговоров написано большое количество книг, рефератов, пособий, статей. Этому искусству обучают на профессиональных курсах, тренингах и в школах повышения квалификации. И его постигают самостоятельно каждый из нас и каждый день.

Каждый раз, когда мы обращаемся к кому либо с просьбой, либо когда нас просят о чем-либо, мы вступаем в переговоры: что и когда мы или другая сторона должны сделать, способ действий, продолжительность, объем, результат и так далее. То есть переговоры – понятие, гораздо шире, чем его принято понимать при первом осмыслении.

Все мы живем в обществе и зависимы от него. И с детства нас учат договариваться с окружающими людьми. Это одно из важнейших условий гармоничного сосуществования.

Есть множество определений понятия «переговоры». Общий смысл сводится к тому, что переговоры – это взаимодействие двух и более людей по достижению взаимного согласия / несогласия по вопросу, представляющему для них интерес.

В настоящем реферате будет затронут вопрос ведения переговоров при заключении сделок в бизнесе, т.е. деловых переговоров, подготовка к ним, виды переговоров, применяемые стратегии, принципы и психологические аспекты.

ПЕРЕГОВОРЫ

«Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и стратегию их ведения. В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель.» [6]

2.1. У разных авторов, коучей, преподавателей и практиков разные стратегии ведения деловых переговоров.

И, наверное, в бизнесе ни одна тема так не связана с психологией человека, как переговоры.

«Иног­да мы ис­поль­зу­ем тер­мин «на­ука пе­рего­воров», но эта «на­ука» час­то сво­дит­ся все­го лишь к по­нима­нию то­го, что са­ми по се­бе ре­шения — все­го лишь эмо­ции.». [2, стр. 16] 

Зачастую именно умение распознать настроение, перевести эмоциональные всплески в рациональное русло, или, напротив, создание определенной психологической обстановки и провоцирование нужных эмоций определяют успешность переговоров.

Разные стратегии предполагают разный психологический подход к переговорам.

Роджер Фишер и Уильям Юри — авторы бестселлера «Переговоры без поражения», основатели Гарвардского переговорного проекта (США), разработали метод принципиальных переговоров, который учит воспринимать оппонентов как соучастников решения проблемы, а не как врагов. Их стратегия основывается на учете интересов обеих сторон, когда участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение. Когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. [4]

Джим Кэмп, эксперт по переговорам (США), напротив, критикует стратегию взаимовыгодных переговоров, называя её неэффективной и порой катастрофической и противопоставляя ей собственный подход – систему Кэмпа. Переговорщик должен не бояться говорить «нет» и слышать «нет» от оппонента, избегать нежелательных компромиссов. Вместе с тем, это не является враждебной позицией по отношению к другой стороне. Это способ создания условий, при которых оппонент начнет задумываться по-настоящему и обостренно воспринимать суть происходящего процесса (не играя в формальные переговоры, балуясь построением коммуникаций). Иногда для этого действительно нужно говорить «нет» или предлагать сказать «нет» вашему оппоненту. [2]

Игорь Рызов, один из ведущих российских экспертов в области ведения переговоров, использует методы «Кремлевской школы переговоров», которая, по мнению специалистов, приобрела известность из-за жесткого стиля. Однако, это лишь один из методов. Основной его подход базируется на позиции «Лидера», который четко видит цель и помнит о выгоде, и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами. [3]

Ричард Шелп - создатель и руководитель Центра обучения переговорам Уортонской школы бизнеса (США) советует выстраивать переговоры исходя из того, к какому типу личности относится переговорщик. Его задача – осознать свой стиль и предпочтения, понять, как они вписываются в данную ситуацию, спланировать свои действия на каждом из этапов, через которые проходят любые переговоры, и постараться преуспеть. [5]

Вместе с тем, все авторы и практики единодушно сходятся к тому, что исход переговорного процесса во многом зависит от того, как к нему подготовиться.

2.2. При подготовке главная задача - четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему.

Опытный переговорщик разрабатывает свою стратегию и тактику, готовит вопросы, ответы, маневры, запасные варианты.

И.Рызов рекомендует предварительно составить Дорожную карту переговоров. Дорожная карта должна отвечать на 7 ключевых вопросов, часть из которых - на вопрос «Что?» и относится к стратегии переговоров, другая часть – на вопрос «Как?» и относится к тактике переговоров.

1. Что я имею в начале пути?
2. Что я хочу получить?
3. Реально ли?
4. Как я буду двигаться?
5. Что меня устроит?
6. Что делать дальше, если договоримся?
7. Что делать дальше, если не договоримся?

Алгоритм ответов на вопрос таков: переходим к следующему вопросу только в случае, если четко знаем и можем ответить на предыдущий. [3, стр. 250]

В зависимости от трудности переговоров может быть несколько сценариев или проектов Дорожной карты.

Необходимо определить заявляемую позицию, т.е. ту, с которой начинается «торг», желаемую позицию, которая устраивает переговорщика, и красную черту, нарушение которой означает нарушение интересов и невыгодность результатов переговорного процесса. [3, стр.114]

Переговорщику следует также четко иметь представление по следующим пунктам:

1) партнер по переговорам;

2) ситуация и условия переговоров;

3) присутствующие на переговорах;

4) организация переговоров.

С чем нельзя идти на переговоры?

Однозначно с неприкрытым чувством нужды в их положительных результатах.

Д.Кэмп утверждает следующее. «Ес­ли бы я поп­ро­сил сво­их кли­ен­тов, с ко­торы­ми ра­ботал в пос­ледние нес­коль­ко лет, наз­вать единс­твен­ный прин­цип мо­ей сис­те­мы, при­нес­ший им самую ощутимую и не­мед­ленную поль­зу на пе­рего­ворах, я поч­ти уве­рен: мно­гие, а воз­можно поч­ти все, наз­ва­ли бы это прос­тое пре­дуп­режде­ние от­но­ситель­но опас­ности быть в нуж­де. На сво­ем лич­ном опы­те они убе­дились, что нуж­да мо­жет ока­зывать — и, без сом­не­ния, ока­зыва­ет — ог­ромное, и всег­да от­ри­цатель­ное, вли­яние на их по­веде­ние. За сто­лом пе­рего­воров не­об­хо­димо пре­одо­леть лю­бую нуж­ду». [2, стр. 9]

Таким образом, подготовка к переговорам подразумевает не только информационную и документальную подготовку, но и психологическую.

Перед началом переговоров обычно обсуждается
количественный и качественный состав делегации. Это связано с количеством вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов, параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. Определяются основные функции каждого участника переговоров.

Принято считать, что переговоры, проводимые на территории своей компании (города, страны), проводить легче, т.к. переговорщик чувствует себя дома, а «дома и стены помогают». К нашим услугам все ресурсы: и человеческие, и материальные, и моральные («мы – хозяева»).

Однако, можно создать достаточно комфортные условия и на территории принимающей стороны. Специалисты предлагают для этого несколько приемов: «при разговоре занимать удобное положение - не вальяжное, а именно удобное; двигаться, а не замирать; не торопиться отвечать на вопросы, задавать контрвопросы, приближаясь к сути дела; брать паузы». [3, стр.137]

2.3. Американский доктор социологии, политолог, автор книг «Всякая война должна закончиться» и «Как народы договариваются» Фред Чарльз Айкл выделяет следующие виды и мотивы переговоров.

– Переговоры в целях продления ранее достигнутых соглашений. Такие переговоры часто ведутся в сфере торговли для продления срока действия договора и для внесения некоторых уточнений и изменений в новый договор с учетом складывающейся конъюнктуры. Также такие переговоры не редкость при продлении трудовых соглашений.

– Переговоры с целью нормализации отношений. Они предполагают переход от конфликтных ситуаций к иным типам отношений между сторонами (нейтральным или сотрудничества).

– Переговоры с целью достижения перераспределительных соглашений. Смысл таких переговоров состоит в том, что одна из сторон, занимая наступательную позицию, требует изменений в соглашениях в свою пользу за счет других сторон. Такие переговоры имеют место быть, когда идет торг о цене или других материальных ресурсах. Повышение или снижение арендной платы.

– Переговоры в целях достижения нового соглашения. Они направлены на установление новых отношений и обязательств между участвующими в них сторонами. Это могут быть, например, переговоры с новым партнером.

– Переговоры в целях сбора информации. Косвенные результаты могут не отражаться в соглашениях и даже может не быть самих соглашений. В таком качестве могут выступать, например, беседы по установлению контактов, выявлению точек зрения партнеров, оказанию влияния на общественное мнение.

Айкл писал свои книги еще в прошлом веке. Учитывая современные реалии, продолжим этот список:

– Переговоры в целях сбить с толку оппонента. Это – имитация переговорного процесса. Очень часто оппоненты входят в переговорный процесс и умышленно его затягивают, понимая, что время – их союзник. Здесь на каждое свое предложение вы будете слышать «может быть», «нам надо посоветоваться».

– Провокация. Переговоры с целью показать непереговороспособность другой стороны.

Очень важно на ранней стадии ведения переговоров распознать основной мотив оппонента и, уже отталкиваясь от этого, принимать решение о дальнейших действиях. [3, стр.20]

2.4. Кремлевская школа переговоров предлагает несколько постулатов или принципов ведения.

1. Надо молчать и внимательно слушать.

Люди болтливы и выдают много ненужной информации, которая может быть использована оппонентом против них.

Д.Кэмп также настоятельно рекомендует «не болтать», поскольку многословие идет рядом с нуждой. Он даже не советует делать предварительные презентации для другой стороны. Презентации могут быть подготовлены только после того, как переговорщик будет хорошо знать, что именно нужно его оппоненту.

2.Задавать вопросы.

Задавая вопросы и контрвопросы, переговорщик направляет беседу в то русло, которое интересно и выгодно именно ему. Помимо того, что он таким образом утверждает себя в роли хозяина, он еще и заставляет оппонента все более и более раскрываться.

3.Задать шкалу ценностей. Обесценить.

В этом случае те достижения и наработки, которыми гордится оппонент, показываются в «ненужном» для переговорщика свете. Ему важны не те ценности, о которых говорит другая сторона, а те, о которых говорит он сам.

4.Постелить «ковровую дорожку».

Когда происходит «обесценивание» и оппонент попадает в зависимую роль, ему находиться в такой ситуации неприятно. И он всеми силами старается из нее выбраться. В этот момент стоит дать ему возможность выйти из затруднения с чувством собственного достоинства. Он будет благодарен и, скорее всего, пойдет навстречу переговорщику.

5. Оставить человека в зоне неизвестности.

Это тот прием, когда другой стороне не сообщают о принятом решении, а ссылаются на обстоятельства (или не ссылаются), из-за которых решение будет сообщено позже. [ 3, стр.24]

Следует подчеркнуть, что это довольно жесткий стиль переговоров.

В Гарвардской переговорной стратегии придерживаются четырех принципов, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

«Люди: Отделяйте людей от проблемы.

У каждого из нас есть сильные эмоции, которые зачастую искажают восприятие и усложняют общение. Эмоции, как правило, бывают связаны с объективной ценностью проблемы. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.

Интересы: Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Второй принцип призван преодолеть последствия чрезмерно активного отстаивания собственной позиции, поскольку задача переговоров заключается в удовлетворении интересов каждой из сторон. Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же мы хотим на самом деле.

Варианты: Изобретайте взаимовыгодные варианты.

Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде. Когда интересы резко противоположны, участники переговоров не могут достичь желаемого результата просто с помощью упрямства. Для этого нужен четвертый принцип.

Критерии: Настаивайте на использовании объективных критериев

В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой». [4, стр.30]

В переговорном процессе специалисты выделяют три очень важных вектора:

1) Умение отстаивать свои интересы.
2) Умение управлять своими эмоциями.

3) Умение управлять эмоциями других людей. [3, стр.18]

1) Как уже говорилось выше, в начале переговорного процесса нужно внимательно слушать и слышать другую сторону, задавая вопросы и контрвопросы.

Следующие шаги необходимо предпринимать, исходя из услышанного, но не выдавая лишней информации.

Д.Кэмп вовсе советует «Сначала скажите «нет». Он настоятельно рекомендует не бояться отказывать или услышать отказ другой стороны. Более того, иногда НЕТ нужно провоцировать. «Деловым людям труднее всего по-настоящему принять и затем осуществлять на практике именно принцип «просто скажите „нет“». Когда им наконец это удается, результаты часто просто волшебны, но многим вовсе не легко преодолеть начальные трудности. В деловом мире все мы настолько погружены в основанную на эмоциях атмосферу «выиграть-выиграть», что, когда вы говорите «нет», это звучит слишком резко. Это полностью противоречит склонности адептов модели «выиграть-выиграть» к подобострастию, податливости и потаканию своей нужде. Все мы хотим нравиться, не хотим задевать ничьих чувств, не хотим казаться слишком грубыми, неприветливыми, высокомерными или требовательными, не хотим преждевременно отказываться от сделки, не хотим начинать переговоры по модели «выиграть-выиграть» с негативных замечаний. Следовательно, мы сбавляем обороты и говорим «может быть» или даже «да» и полагаем, что это решит все проблемы. Нам не следует говорить противнику ни одного резкого слова, а ему не следует его слышать. Пусть все выиграют! Нет, в результате все проиграют, потому что мы увязаем в эмоциях, а потом становимся их жертвами». [2, стр. 16] 

Специалисты советуют строить «многогранник интересов». Каждая грань означает конкретный интерес в переговорах. К примеру, если вы хотите получить работу, что в этой работе будет важно для вас? Зарплата, руководящая должность, удаленность от дома, график рабочего времени, интересные обязанности, возможность развиваться, обучение, командировки за рубеж и т.д. Каждый из этих пунктов – отдельная грань. Какую грань вы готовы немного подвинуть, а какую нет, чтобы получить новую работу? Главное при этом не заходить в «красную зону», т.е. на идти на уступки в вопросах, которые имеют для вас важное значение. [3, стр.111]

2) Умение управлять своими эмоциями во многом зависит от владения навыками «выпускать пар».

Что делать, если оппонент применяет грубые приемы в переговорах, «нападает» на вас и всячески провоцирует?

Главное, нельзя торопиться. И нужно уйти из под эмоционального удара. Для этого следует взять паузу: выйти из комнаты под предлогом, что вам нужно позвонить, или звонят к вам, что пора принять лекарство, или даже пролить на себя воду.

И.Рызов рекомендует применять разные техники: Техника уточнения, Техника частичного согласия, Техника «Связка», Техника «Марка Аврелия» и т.д. Все они направлены на то, чтобы прояснить, что на самом деле пытается донести оппонент, прикрываясь грубыми высказываниями. Главное – помнить, ради чего вы ведете переговоры и какова ваша конечная цель. [3, стр.158]

Если ваши эмоции возникают не потому, что вас провоцируют, а потому, что вас заставляет терять контроль ситуация на переговорах, Р.Фишер и У.Юри советуют не бояться показать свое волнение, выразить страхи и беспокойство.

«Эти приемы разрушают психологические барьеры между сторонами, показывая, что мы все, в первую очередь, люди со своими недостатками. Благодаря зеркальным нейронам, ваш собеседник поймет, как вам некомфортно, или даже плохо, и почувствует ваше состояние. Он захочет успокоить вас. В итоге ваше общение нацелится на поиск решения и объединение усилий. Этот прием работает даже с теми, кто вас недолюбливает.

Работает он и обратно. Если вы начнете “зеркалить” чувства вашего собеседника, он также начнет вас отражать. Скажите ему: “Я понимаю, что вы сейчас чувствуете” – он ощутит благодарность и захочет понять, что чувствуете вы. Это так просто. Просто дайте людям понять, что вы их чувствуете, и вы удивитесь тому, что договориться можно обо всем.» [7]

3) Отсюда вытекает третий пункт: умение управлять эмоциями других людей.

Марк Гоулстон, известный американский психолог и автор книги «Я слышу вас насквозь», называет момент захлестывания эмоций «захватом миндалины». Т.е. в это время способности человека рассуждать рационально заглушены, поскольку «включился» участок головного мозга, называемый миндалиной или амигдалой. Она активируется в моменты угрозы или опасности и приводит в действие наши инстинкты, отключая (при необходимости) анализ и логику. [1]

В этом случае «прежде всего необходимо перевести беседу из режима эмоционального в рациональный. Не реагировать на эмоциональный посыл, а делать только то дело, ради которого вы находитесь на переговорах. Двигаться спокойно и уверенно, прекращать нападки оппонента жестким или мягким прерыванием». [4, стр.185].

При применении Гарвардского метода используются правила, где эмоции может выражать только одна сторона (особенно при многосторонних переговорах), другие должны сохранять спокойствие. При этом авторы метода исходят из того, что выражать эмоции – гнев, страх, беспокойство, - можно и иногда важно. Но при этом такое право дается каждой стороне при условии, что другие стороны дают ей «выпустить пар», не реагируя в таком же ключе. [4]

Есть еще множество разных приемов, которые призваны в целом «снизить температуру» на переговорах.

Опытные переговорщики советуют не бояться быть «немного не в порядке» или быть неловким, к примеру, уронить что – нибудь (портфель, папку с бумагами, которые вам будут помогать собирать оппоненты), попросить ручку и бумагу, поскольку свою забыли дома и т.д. [2]

Очень хорошо иногда помогает юмор. Но нужно всегда брать во внимание, с кем вы имеете дело. Не все могут этот юмор оценить.

Можно пригласить оппонента пообедать или согласиться на его предложение сходить в ресторан. За обедом люди, как правило, расслабляются, снижают самоконтроль. Нередко, когда сытые и расслабленные оппоненты идут на уступки в переговорах. Однако, это нужно иметь ввиду и самому, чтобы не слишком расслабляться и, в конечном итоге, не проиграть.

2.5. Все переговоры рано или поздно заканчиваются.

Что мы будем делать, если решение будет положительным?

Помимо того, что переговорщик испытает чувство удовлетворения, нужны еще и конкретные шаги для закрепления достигнутого.

Следует оформить результаты переговоров: мало ли как будет сформулировано положительное решение (например, допускающие различные трактовки некоторых пунктов и т.д.).

Положительное решение дает возможность заглянуть хотя бы в ближайшее будущее: что еще можно получить от оппонента, нельзя ли сблизить наши общие интересы, получив взаимную выгоду?

Как будут реагировать конкуренты? Что нужно сделать, чтобы эти действия не повлияли на наши отношения с партнером и т.д.

Что мы будем делать в случае отрицательного решения? [4,стр.278]

Во – первых, нужно быть готовым к такому повороту. И в этом случае помогает прием Д.Кэмпа «не быть в нужде» или И.Рызова «сила в безразличии». Не нужно показывать оппоненту всю силу своего разочарования. Такой прием иногда может «круто» перевернуть итог переговоров, когда оппонент предложит то, что вам нужно.

И, в конце концов, следует философски принимать отказы, поскольку этот раунд переговоров можно считать уроком и подготовкой к следующему раунду, где будут другие участники, другая тема и другая подготовка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сделать вывод, что сферы применения такого инструмента, как переговоры, чрезвычайно обширны. И каждая из них предполагает разные сюжеты переговоров.

Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах.

Несомненно, что переговоры – это неотъемлемая часть деловых контактов. И их успех зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров, которая вряд ли может быть представлена в виде некоего исчерпывающего набора готовых рецептов. Чтобы грамотно и уверенно вести переговоры, важно понимать, в чем состоит их специфика, какие цели ставят перед собой участники, какова общая модель переговорного процесса.

Вступая в переговоры, участники могут использовать различные стратегии их ведения. Выбор той или иной стратегии зависит от ситуации, готовности сторон реализовать интересы друг друга, понимания успеха переговоров их участниками.

Завершая рассмотрение переговоров, следует подчеркнуть, что на формирование любого переговорного стиля оказывают влияние как личные свойства и особенности характера любого человека, его способности и талант как специалиста по переговорам, так и культурные, политические, эмоциональные и прочие обстоятельства, определяющие конкретные переговоры.

Необходимо также отметить то, что одно лишь знание о переговорах еще не является достаточным основанием для успеха. Не менее важную роль играет формирование и развитие навыков ведения переговоров. А умение вести переговоры приобретается лишь при реализации имеющихся знаний на практике. [8]

Список использованной литературы.

1.М.Гоулстон. Я слышу вас насквозь. Москва. Манн, Иванов и Фербер, 2014 2.Д.Кэмп. Сначала скажите «нет». Москва. Добрая книга, 2014 г.

3.И.Рызов. Кремлевская школа переговоров. Москва. Эксмо, 2019 г.

4.Р.Фишер, У.Юри, Б.Паттон. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. Москва. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г.

5.Р.Шелп. Удачные переговоры. Москва. Манн, Иванов и Фербер, 2012 г.

6. http://nashaucheba.ru/v12884/реферат_-_ведение_деловых_переговоров

7.https://mindspace.ru/2049-zahvat-mindaliny-ili-kak-ne-vskipet-pri-nakale-strastej/

8.http://gendocs.ru/v38043/реферат_деловые_переговоры_подготовка_и_проведение