Выбор стиля руководства в организации (Классификация стилей управления)

Содержание:

Введение

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Создавая компанию, будущий руководитель должен определить для себя ориентиры в управлении, свои стремления, цели, чтобы ясно осознавать, в каком направлении и какими способами вести свое детище к успеху, а значит к долгосрочному плаванию по морям и океанам бизнеса. Как показывает практика, успех не может быть односторонним, а значит невозможно прийти к победе исключительно собственными усилиями. Сплоченная команда во главе с мудрым руководителем имеет больше шансов устоять перед жесткими условиями сегодняшнего рынка. Взаимопонимание между руководителем и коллективом, желание трудиться на общее благо и стремление к успеху при наличии соответствующих навыков и знаний – вот главные критерии эффективной деятельности организации. Осуществляя руководство компанией необходимо умение установить контакт с персоналом, обратную связь, чтобы достичь желаемого результата. Эффективный руководитель (менеджер) обязательно является эффективным лидером.

Отличие менеджера от лидера*

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План-основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Даёт импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Менеджер	Лидер
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Уважаем	Обожаем
Делает дело правильно	Делает правильное дело

*) Виханский, Наумов «Менеджмент».-М.:МГУ,1997 - стр.478

Классификация стилей управления

Руководство - способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный подход (Trait Approach);

2) поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

Возникновение понятие качественный подход связывают с эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947), который с группой ученых в 1939 году занялся изучением этой проблемы. Вместе они разработали типологию индивидуальных стилей руководства. В ней выделены три ведущих стиля руководства, представленных на нижеследующей схеме. В ходе исследования руководства основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.

Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от автократичного до либерального стиля.

А. Модель Дугласа Мак-Грегора

Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.

Теория "X"

1. Средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет

стремиться его избежать, если есть такая возможность.

2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.

3. Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.

Теория "Y"

1. У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.

2. Если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.

3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения.

4. При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.

5. Среди трудящихся широко распространены находчивость и творческий дух.

6. Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни.

Теория "X" и теория "Y" позволяют представить два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом "X" характерна для автократов, а "Y" – для демократов.

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

Б. Традиционный подход

Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez -faire - Fuhrungsstils) на подростков.

Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.

Автократичный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

- формальная сторона,

- содержательная сторона.

Характеристика стилей управления*

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарные (директивный) стиль
- Деловые краткие. Распоряжения. - Запреты без снисхождения с угрозой - Чёткий язык, неприветливый тон - Похвала и порицание субъективны - Эмоции в расчёт не принимаются - Показ приёмов - не система - Позиция руководителя – вне группы	- Дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) - Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны. - Голос руководителя - решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
- Инструкции в форме предложений. - Сухая речь, а товарищеский тон. - Похвала и порицание – с советами. - Распоряжения и запреты – с дискуссиями. - Позиция руководителя – внутри группы.	- Мероприятия планируются не заранее, а в группе. - За реализацию предложений отвечают все. - Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
- Тон конвенциальный. - Отсутствие похвалы и порицаний. - Никакого сотрудничества. - Позиция руководителя – внутри группы.	- Дела идут сами собой. - Руководитель не даёт указаний. - Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.

*) Кричевский «Если вы руководитель». - М.:Инфра-М,1997 - стр. 52.

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким автократичным методам.

В. Современные интерпретации стилей руководства

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Авторитарный стиль

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- строго самоконтроля;

- широкого предвидения;

- развитой способности принятия решений;

- хороших организаторских качеств, способности проводить

решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

• признавали начальника единственной руководящей инстанцией

и ориентировались только на него;

• правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и

сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе. Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля.

Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования. Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе

представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический яяяыїjя___стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль

В данном случае термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический", поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это

позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за

которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: "делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо". Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта. Обобщая изложенное можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

- способность и желание делегировать полномочия;

- невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

- контроль по результатам;

- обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

- желания брать на себя ответственность;

- готовности и способности отвечать за свои действия;

- самоконтроля;

- наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского "coaching" - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать

оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:

1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6. укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

• сформировать у подчиненного способность к самоанализу и

самоменеджменту;

• выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

• определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

• сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

• воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Г. Классификация Танненбаума - Шмидта.

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника.

На основании нормативно-аналитических методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются "правильными" для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

1. Характеристика начальника:

• система ценностей

• доверие сотрудников

• качества руководителя

• уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

• опыт в нахождении решения

• обязательность

• притязания в отношении профессионального и личного

совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

• вид организации

• особенность группы

• вид проблем

• временной интервал для действия.

Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству. Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это

воззрение не прочно, показали конкретные исследования.

Д. Двухмерный подход Блейка и Мутон

На данной теории остановимся подробнее, поскольку дальнейшие исследования проводились с использованием этого подхода.

Приверженцами поведенческого подхода выступали американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон. Они предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух "измерениях" - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку). Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новый критерий эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной жизни едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям.

На сегодняшний день однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В последнее время возобладал ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

В США исследователи Р. Блейк и Д. Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя. Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую решетку менеджмента - сетку поведения (Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные - интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками. Управленческая матрица отражает переменное отношение между параметрами руководства "ориентирование на производство" и "ориентирование на человека". Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления. Каждый параметр – степень выражения, а девятая координата - наивысшее. Это нашло отражение в следующей схеме.

График решетки менеджмента Блейка-Мутон

Кратко рассмотрим все координаты, представленные на «решетке».

1.1 - страх перед бедностью. Примитивное руководство.

Минимум усилий прилагается для налаживания эффективности производства и заботы о людях. Руководитель обращает минимальное внимание на результаты производства и человека.

1.9 - дом отдыха. Социальное руководство.

Особое внимание к нуждам людей, дружная атмосфера в коллективе, размеренный темп работы. Руководитель cосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания.

Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных; он старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе.

5.5 - организация. Производственно-командное управление.

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем пытаются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы.

9.1 - авторитет-подчинение. Авторитарное руководство.

Эффективность производства является результатом Жесткого управления и ущемления прав рабочих. Его кредо: производственный результат - всё, человек - лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

9.9 - команда. Командное руководство.

Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрения, высока производительность труда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Необходимо постоянно учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным результатам. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. Каким образом это происходит мы увидим в практической части данной работы, в результате проведенного исследования с использованием вышеизложенного двухфакторного метода Блейка-Мутон.

Е. Подходы с позиции трех измерений.

а) Теория 3-D поведения руководителя по Реддину

Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи (АО), ориентирование на отношения и контакты (Relationship Orientation) (ВО) и эффективность.

В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого "лучшего" стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие. Никого не задвигают в ящик, если его признают в качестве ориентированного на отношения. Понятие «лучше - хуже» заменяет понятие «ближе – дальше».

Основные формы стиля	Эффективно используемые стили	Неэффективно используемые стили
Стиль подхода	Бюрократ	Подхалим
Стиль отношений	Покровитель	Добрый апостол
Стиль задачи	Делец	Автократ
Интеграционный стиль	Интегратор	Соглашатель

Подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

б) Ситуативная теория руководства Херси-Бланшар

Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина. Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение. Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач,

функций и целей. Главным пунктом модели является поведение, выбранное

руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным. Эта степень готовности сотрудников определяется двумя измерениями:

• способностью;

• готовностью.

Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами. Отсюда может возникнуть односторонне из "степени готовности" сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени "особенные теоретические" аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую "природу" его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, "внешней" прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели.

3. Ситуационный и интеракционый подходы.

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход. Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это

выражение особой социальной роли руководства. В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть "частные теории", которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хоузе-Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.

А. Контингентная модель Фидлера.

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства. Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом. Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:

1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);

2. построение задачи (структурированное - нестуктурированое);

3. власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).

Наиболее сильно выражена величина «Руководитель - Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для её определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты.

Б. Подход Хоузе - Эванса - Митчела "Путь - цель"

Еще одна ситуационная модель лидерства "путь - цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Г. Интеракционная теория

Данная теория является предметом споров и дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков. Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств.

Практическая часть

Опросник Блейка – Мутон «Управленческая матрица или решетка менеджмента»

Автор-разработчик:

Р. Блейк, Дж. Мутон

Шкалы:2

Вопросов:18

Ответов: 5 (ВСЕГДА; ЧАСТО; ИНОГДА; РЕДКО; НИКОГДА)

Цель: методика предназначена для определения стиля управления компанией руководителя.

Порядок работы

Изучение стиля проводится либо методом самооценки, либо методом экспертной оценки. При самооценке менеджер сам отвечает на вопросы. В настоящем исследовании задание выполняется методом самооценки и методом экспертной оценки. Экспертами были: подчиненные, руководители отделов и смежных подразделений. Количество экспертов - десять человек. Экспертам предлагается отметить номера тех утверждений, которые, по их мнению, справедливы для оцениваемого генерального директора компании.

Инструкция

Вы получили опросник. В нем предлагается ряд утверждений.

В выбранном варианте ответа поставить галочку или крестик.

Тестовый материал

Опросник Блейка - Мутон, определяющий стиль поведения менеджера

Предлагаемые вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для конкретного руководителя, поставив крестики в соответствующую графу.

Фамилия, имя, отчество оцениваемого руководителя.

Утверждение	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
Я действую как представитель этого коллектива
Я представляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы
Я поощряю применение единообразных способов работы
Я даю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным
Я поддерживаю высокий темп работы
Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение производственных заданий
Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий
Я решаю сам(а), что и как должно быть сделано
Я уделяю основное внимание показателям производственной деятельности
Я распределяю поручения среди подчиненных исходя из производственной необходимости
Я способствую разным изменениям в производственном коллективе
Я тщательно планирую работу своего коллектива
Я не объясняю свои действия и решения
Я стремлюсь убедить подчиненных в том, что мои действия и замыслы ради их же блага
Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы

Ключ к опроснику

1. Около отмеченных утверждений поставить единицы там, где есть ответы "Всегда", "Часто", "Редко", "Никогда".

2. Ответы на вопросы "Всегда" и "Часто" (2, 4, 6, 8, 14, 18), "Редко" или "Никогда" (5, 10, 16) суммировать и сумму отметить на шкале "Ориентация на персонал" управленческой решетки.

3. Сложить остальные единицы и сумму отметить на шкале "Ориентация на задачу".

4. Определить на управленческой решетке точку координат стиля менеджера.

Пол	мужчина	женщина
	9	2
Возраст, лет (кол-во)		20-30	31-40	41-50
		6	4	1
Образование	среднее специальное	неполное высшее	высшее	два и более высших
	1	2	6	2
Семейное положение		женат/ замужем	холост/не замужем	разведен	повторный брак
		4	4	1	2

Сводная таблица опрошенных

№ п/п	пол	семейное положение	возраст	образование	должность
1	муж	женат	33	высшее (два)	ген директор
2	муж	разведен	33	высшее (два)	рук-ль отдела инструмента
3	жен	не замужем	29	высшее	мен-р по логистике, помощник рук-ля
4	муж	женат дважды	39	высшее	менеджер по продажам
5	муж	холост	26	высшее	менеджер по продажам
6	муж	женат	26	высшее	инженер отдела сервиса
7	муж	женат	42	среднее специальное	водитель-экспедитор
8	жен	не замужем	21	незаконченное высшее (два)	секретарь-переводчик (ассистент)
9	муж	женат дважды	39	высшее	менеджер отдела продаж инструмента
10	муж	холост	22	незаконченное высшее	ассистент отдела продаж
11	муж	женат	32	высшее	руководитель филиала СПб

Сводная таблица результатов опроса в баллах

	генеральный директор	руководитель отдела инструмента	менеджер по логистике, помощник ген. директора	инженер отдела сервиса	менеджер отдела инструмента	менеджер отдела продаж	менеджер отдела продаж	секретарь-переводчик	менеджер отдела продаж	водитель-экспедитор	руководитель филиала
ориентация на задачу	8	8	7	5	8	9	6	6	8	8	8
ориентация на персонал	3	3	4	4	3	6	2	6	3	2	3

Таблица сравнения оценки генерального директора и средней оценки экспертов в баллах

	самооценка генерального директора	средняя оценка экспертов-сотрудников
ориентация на задачу	8	7,3
ориентация на персонал	3	3,6

Таблица совпадения результатов оценки экспертов с оценкой генерального директора в процентах

	Оценка совпала, процент	Оценка не совпала, процент
Оценка сотрудников, процент от общего количества экспертов	40	60

Графики и диаграммы

Графики по отдельным показателям

Выводы и рекомендации

Анализируя полученные данные в результате исследования можно сделать следующие ВЫВОДЫ.

Руководитель компании в процессе своей деятельности основной упор делает на достижение производственных показателей, уделяя при этом недостаточное внимание моральному климату в организации.

Руководитель стремится четко формулировать задачи перед подчиненными, однако испытывает трудности в получении желаемого результата.

Опираясь на полученные данные, выдвину следующее утверждение - генеральный директор обладает здоровой самокритикой. Это положительное качество, особенно для человека, стоящего у руля. Такой человек способен чутко прислушиваться к мнению окружающих, что несомненно будет являться залогом успеха при принятии коллегиальных решений и поможет минимизировать риск собственных ошибочных решений. Мы видим, что процент схожести результатов высок. Около 50 % опрошенных точно повторили оценку генерального директора.

Объясняю данное управленческое поведение руководителя тем, что компания еще молодая, на рынке труда существует 3 года. Создание организации требует огромных вложений, особенно в условиях нашей страны. Очевидно, стремление получить как можно скорее результаты, почувствовать отдачу от своей деятельности крайне высоко. Также необходимо обратить внимание на возраст руководителя (на данный момент времени возраст руководителя составляет 33 года), повышенную эмоциональность и присущую ему несдержанность, что осложняет процесс общения с окружающими людьми. Недостаточный опыт руководства восполним при условии непрерывного совершенствования управленческих навыков – это и самообучение, саморазвитие и обучение совместно с командой.

В качестве рекомендаций генеральному директору компании предлагаю:

• расширить свои познания относительно управления человеческими ресурсами, посетив семинар-тренинг по командообразованию;
• определить компетентность сотрудников, их профессиональные навыки на соответствие занимаемой должности, чтобы выявить из них наиболее ценных для компании и пытаться установить доверие путем делегирования полномочий;
• по результатам оценки персонала пересмотреть действующую систему оплаты труда., а также проработать варианты нематериальной мотивации (периодическое корпоративное издание, оповещающее успехи сотрудников и достижения компании, всевозможные творческие конкурсы на выявление талантов сотрудников или привлекающие членов их семей, например, детей);
• разработать систему отчетности персонала таким образом, чтобы работники ощущали, что они обладают высокой степенью самостоятельного контроля при постановке своих целей и при определении путей их достижения.

Заключение

Какой бы стиль руководства не был реализован в ходе жизнедеятельности предприятия, крайне важное место имеет эмоциональный интеллект руководителя и его компетентность в соответствующих областях.

Умение чутко реагировать на изменяющиеся условия, грамотно решать необходимые задачи при наличии сплоченной команды – все это является залогом успеха.

Менеджеры должны взять на себя основную ответственность за собственное саморазвитие. Организация может помогать. Повышение квалификации руководителей – это не обособленная деятельность, которую передают специалистам и забывают о ней или игнорируют ее.

Успех повышения квалификации руководителей зависит от того, в какой степени его признают важным аспектом бизнес-стратегии – ключевым организационным процессом, нацеленным на достижение результата. Следовательно, ему должны быть привержены все уровни управления. Развитие своих работников необходимо признать естественной и важной частью работы любого менеджера и одним из ключевых критериев, по которым будет оцениваться показатели управленческого труда.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/ Перев. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.: ил. - (Серия "Классика МВА").
2. Вересов Н.Н. Психология управления. Изд-во: МОДЭК, МПСИ, 2001. - 224с.
3. Виханский, Наумов «Менеджмент».-М.:МГУ,1997 - стр.478
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
5. Йеспер Кунде. Корпоративная религия. Перев. с англ. М.Ершовой, Е. Терукова. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
6. Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель». - М.:Инфра-М,1997 - стр. 52.
7. Шекшня Е.В. "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004.
8. Интернет-ресурсы по тестовому материалу Опросник Блейка – Мутон «Управленческая матрица или решетка менеджмента».