Управление системой планирования предприятия ( Сущность, роль и особенности организации планирования и на современном предприятии )

Содержание:

Введение

Планирование – один из ключевых элементов системы управления любым предприятием. Недооценка важности планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого заказа.

Продуманный и всесторонне обоснованный план развития предприятия – это документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия; использовать инновации в своей деятельности; своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков; объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия. Стратегическое планирование (определение общей стратегии) обычно осуществляется высшим руководством предприятия, а разработкой годовых и календарных планов (месячных, декадных и т.д.) занимаются функциональные специалисты или специальные отделы (службы).

Актуальность выбранной темы определяется тем, что рынок, как среда функционирования предприятия, намного более требователен к качеству планирования, чем командно-административная система. В условиях глобального централизованного директивного планирования государство, фактически, берет на себя все риски, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.

При этом в рыночной экономике за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансово-экономическом планировании, ответственность несет непосредственно само предприятие.

Именно оно в случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъектуру оказывается банкротом и подлежит ликвидации со всеми вытекающими последствиями для его учредителей.

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности сложившейся на предприятии системы планирования и разработка направлений её совершенствования. Цель работы определяет ее задачи:

1) Изучение теоретических основ организации планирования на предприятии;

2) Проведение анализа организации плановой работы и комплексной оценки финансово – хозяйственной деятельности предприятия.

3) Выявление возможностей и резервов повышения эффективности плановой работы и разработка рекомендаций по оптимизации системы планирования на предприятии.

Объектом исследования является ООО ТЦ «Водолей». Предмет исследования составляет организация работы финансово-планового отдела предприятия. Информационную базу составляют данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, информация из периодической печати, монографии и учебники отечественных и зарубежных специалистов.

В процессе выполнения курсовой работы были использованы методы системного экономического и финансового анализа, прогнозирования и планирования; статистические методы и методы организационного проектирования.

Глава 1 Теоретические аспекты организации системы планирования деятельности организации (предприятия)

1.1 Сущность, роль и особенности организации планирования и на современном предприятии

Обеспечение устойчивого положения на рынке в большой степени зависит от системы управления предприятием, качественных принимаемых управленческих решений на основе анализа и прогнозов. При разработке политики предприятие, в первую очередь, ставит задачи получения максимума прибыли, обеспечение инвестиционной привлекательности и создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия. [3, с.124]

Рисунок 1 – Прогнозирование и планирования в системе управления организацией (предприятием)

В рамках современной экономической системы были выработаны определенные подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах. [15, с.31]

По сути, планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

- совершенствование инвестиционной политики предприятия;

- адаптацию предприятия к внешней среде;

- организацию координации подразделений предприятия;

- прогнозирование развития предприятия. [19, с.225]

Планирование обычно представляется как совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения. Выделяют четыре основных признака, на основании которых проводится классификация различных типов планирования (Приложение 1):

1. длительность (горизонт) планирования;
2. ориентация на конкретные цели развития предприятия;
3. временная ориентация идей;
4. степень неопределенности.

Предприятие, являясь субъектом экономики, само определяет стратегию развития и планирует основные направления своей деятельности.

Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов. [5, с.44]

Таким образом, планирование, в сущности, представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Цель данного вида планирования состоит в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основные задачи, решаемые при организации эффективной системы планирования на предприятии:

- определение объекта планирования;

- разработка системы планов с выделением оперативных административных, и стратегических планов;

- расчет необходимых для нормального функционирования и развития организации финансовых ресурсов;

- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования; [8, с.37]

- прогноз доходов, расходов и финансовых результатов предприятия.

Процесс планирования на предприятии упрощенно можно представить с помощью следующей схемы:

Рисунок 2 – Система планирования на предприятии

План представляет собой документ, характеризующий способ достижения стратегических и тактических целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе планирования:

- идентифицируются цели и ориентиры фирмы;

- устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы

- формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

С позиции практики, рекомендуется готовить сразу несколько вариантов плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. [18, с.37]

При подготовке плана надо учитывать наличие ограничений, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды, требования рынка по объему, структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности предприятия), дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера, условность любых планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах. [10, с.307]

Один из основных документов системы планирования - финансовый план, сложен как по структуре, так и по содержанию. Для его разработки требуются усилия различных подразделений компании. Логика структурирования финансового плана очевидна и построена с учетом последовательности рассмотрения направлений вложения средств (инвестиционный аспект), источников их мобилизации (финансовый аспект) и планируемой результативности использования вовлекаемых в оборот ресурсов. [4, с.150]

В наиболее общем виде финансовый план содержит следующие разделы (примерная структура плана).

1) Преамбула.

2) Инвестиционная политика:

- политика финансирования НИОКР;

- политика финансирования основных средств;

- политика финансирования нематериальных активов;

- политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

3) Управление оборотным капиталом:

- управление денежными средствами и их эквивалентами;

- финансирование производственных запасов;

- политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.

4) Управление видами и структурой источников финансирования.

5) Дивидендная политика.

6) Финансовые прогнозы:

- характеристика финансовых условий;

- доходы фирмы;

- расходы фирмы;

- прогнозная финансовая отчетность;

- бюджет денежных средств;

- общая потребность в источниках финансирования;

- потребность во внешнем финансировании.

7) Учетная политика.

8) Система управленческого и финансового контроля. [13, с.4]

В преамбуле дается общая характеристика деятельности фирмы, приводятся достигнутые ею основные финансовые результаты как база для разработки данного финансового плана, излагаются используемые принципы планирования, условности и допущения; указываются службы, участвовавшие в подготовке плана, и использованное нормативное, методическое и информационное обеспечение.

В разделе «Инвестиционная политика» излагаются основные ориентиры по инвестированию в долгосрочные активы: объемы, последовательность и сроки осуществления капитальных вложений в материально-техническую базу (основные средства), в нематериальные активы и финансовые активы (паи, акции, облигации и др.). Отдельный подраздел может содержать планы в отношении приобретения активов по договорам лизинга. Общая политика в отношении НИОКР излагается в специальном подразделе, формируемом на основе стратегического плана фирмы. [15, с.42]

В разделе «Управление оборотным капиталом» излагаются политика и основные количественные параметры в отношении трех крупных блоков оборотных средств:

1. Денежные средства. Дается аналитический комментарий к бюджету денежных средств, описывается политика в отношении краткосрочных финансовых вложений, из предназначение, характеризуются портфельные инвестиции, обосновываются ограничения на остаток денежных средств на счетах фирмы, условия взаимной конвертации денежных средств и ликвидных ценных бумаг и др.
2. Производственные запасы. Характеризуется выбранная политика управления запасами в целом, по подразделениям, технологическим линиям и укрупненной номенклатуре сырья и материалов; указываются объемы страховых запасов, обосновываются объемы дополнительно вовлекаемых в оборот средств или их иммобилизации в связи с расширением деятельности, с инфляцией, изменением требований в отношении страховых запасов и др.
3. Дебиторская задолженность. Излагаются политика фирмы в отношениях с контрагентами, условиях их кредитования, динамика и планируемые объемы дебиторской задолженности, финансовые результаты от предоставления скидок, принципы формирования резервов по сомнительным долгам, принципы и техника работы с неаккуратными дебиторами, система штрафных санкций и др. [11, с.257]

В разделе «Управление видами и структурой источников финансирования» излагается политика управления долго- и краткосрочными источниками финансирования. В части долгосрочных источников (дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, предоставление долгосрочных кредитов) раздел готовится на основе стратегического плана, а потому в текущем финансовом плане уточняются параметры и ограничения, заданные стратегией развития фирмы; обосновывается целесообразность и необходимость применения финансовых инструментов, способствующих повышению привлекательности эмитируемых ценных бумаг; указываются резервы средств, необходимых для осуществления эмиссии, и др. В части краткосрочных источников финансирования излагается политика в отношении кредиторской задолженности, включая принципы и технику расчетов с бюджетом; приводятся методические рекомендации в отношении целесообразности пользования предоставляемыми контрагентами скидками.

В разделе «Дивидендная политика» излагаются общие положения в отношении выплаты дивидендов (динамика, виды выплат, источники финансирования, сроки, суммы и виды выплат и др.). Дивидендная политика рассматривается в контексте управления долгосрочными источниками финансирования и инвестиционной стратегией фирмы. [3, с.53]

Раздел «Финансовые прогнозы» имеет сугубо техническое наполнение и в значительной степени носит справочных характер (по отношению к другим разделам плана). В нем последовательно рассматриваются плановые ориентиры по доходам и расходам фирмы по видам и источникам в предусмотренных градациях (по периодам, подразделениям). Прогнозные баланс и отчет о прибылях и убытках составляются в укрупненной номенклатуре. При составлении бюджета денежных средств выявляется изменение планируемого остатка средств на счетах фирмы по периодам и определяется необходимость и объем требуемых краткосрочных заимствований.

Раздел «учетная политика» носит вспомогательных характер, а его содержимое позволяет более обоснованно трактовать финансовые индикаторы, описываемые в других разделах плана.

Раздел «система управленческого и финансового контроля» также носит вспомогательных характер и включает описание информационных потоков между подразделениями, права, обязанности и последствия действий отдельных служб (подразделений) в отношении следования или отклонения от финансового плана.

Строгого и общепринятого разграничения понятий «план» и «бюджет» в англоязычной литературе не существует; тем не менее можно выделить два в известном смысле различающихся подхода. [1, с.45]

В рамках первого подхода полагают, что «план» - это более объемлющее понятие, нежели «бюджет», поскольку оно включает весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур. «Бюджет» - это узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении.

В практике западного управленческого учета прослеживается и второй подход в разграничении обсуждаемых понятий. Согласно словарю Дж. Зигеля и Дж. Шима:

- план - это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых ориентиров и формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров;

- бюджет - это количественный план действий и программ, составленный в терминах активов, обязательств, доходов и расходов и позволяющий выразить базовые целевые ориентиры организации в терминах специфических финансовых и операционных целей. [6, с.117]

1.2 Основные этапы планирования хозяйственной деятельности организации (предприятия)

Организация планирования напрямую зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы.

На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [5, с.64]

Бюджеты подразделений не должны разрабатываться изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены.

Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В научной литературе, посвященной планированию на предприятиях, обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [1, с.73]

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», то есть руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений.

По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Финансовый план (бюджет) предприятия является ключевой частью бизнес-плана. Поэтому разработка финансового плана не только тесно связана со всеми разделами бизнес-плана, но и основывается на них. Финансовый план состоит обычно из следующих разделов. [10, с.155]

1. Прогноз объемов реализации.

Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:

- первый год - данные приводятся помесячно

- второй год - данные приводятся поквартально

- третий год - приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

2. Баланс денежных расходов и поступлений.

Главная задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта. [13, с.7]

3. Таблицу доходов и затрат.

Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль. Среди анализируемых показателей выделяются:

а) доходы от продаж товаров;

б) издержки производства товаров;

в) суммарная прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль (строка (в) минус строка (г).

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия.

Назначение - главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции. [6, с.117]

5. График достижения безубыточности.

Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки). С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации, пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию. [8, с.65]

Прогноз объемов реализации (план сбыта) - своего рода отправная точка при подготовке плана развития предприятия, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части бюджета (бизнес-плана).

План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении кассового плана. Прогноз объемов реализации призван дать представление о доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Наиболее частой ошибкой при составлении прогноза реализации является недоучет эластичности спроса, который должен тщательно оцениваться с учетом специфики товара и рынка сбыта.

После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, с тем чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно-материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода. Задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации продукции. [20, с.50]

Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные году осуществления проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило, не превышают расходы в некоторые периоды времени. Прогноз денежных потоков и выявит эти условия. [6, с.47]

Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу.

Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств.

Если проект (план) разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или в отрасли, где смежники требуют от новой фирмы наличных выплат (или необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия решения о продолжении дела.

Детализованный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать. Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между денежными потребностями и их возможным удовлетворением в критические точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж. [11, с.36]

Планирование потребности в основном и оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование как основного, так и оборотного капитала. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры.

Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам. [6, с.72]

Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Планирование прямых затрат на материалы. Должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как много материала потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.

Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные затраты на оплату труда. [15, с.63]

Смета общезаводских накладных расходов. Это перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация, налог на имущество и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расходов, когда определяются денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов. Смета торговых и административных расходов.

Содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. [16, с.52] Для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.

Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность. [3, с.74]

Процесс планирования охватывает ряд этапов:

1) Анализ выполнения планов за прошлый и текущий год.

2) Расчет и обоснование значений плановых показателей.

3) Текущий контроль и корректировка плановых заданий на очередной год и последующие плановые периоды.

На первом этапе планирования применяется метод экономического анализа. Он позволяет определить процент выполнения плановых показателей за отчетный год путем сравнения их с фактическими показателями; выявить резервы увеличения доходов; разработать мероприятия по повышению эффективности и результативности использования финансовых ресурсов; рассчитать ожидаемое выполнение плана в текущем году.

На втором этапе планирования осуществляется расчет плановых показателей - числовых величин, выражающих конкретные задания по формированию и использованию финансовых ресурсов. [10, с.95]

Глава 2 Анализ системы планирования на примере конкретного предприятия и оценка степени ее эффективности

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

В рамках финансового планирования применяются следующие виды экономического анализа:

- горизонтальный анализ (сравнение плановых показателей с фактическими и плановых показателей за текущий год с плановыми показателями за отчетный год);

- вертикальный анализ (определение структуры плана, доли отдельных показателей в итоговом показателе и их влияние на общие результаты);

- трендовый анализ (выявление тенденций изменения динамики финансовых показателей путем сравнения плановых или отчетных показателей за ряд лет и на этой основе прогнозирование показателей на плановый период);

- факторный анализ (выявление влияния отдельных факторов на финансовые показатели).

Исследование системы планирования проводилось на материалах ООО ТЦ «Водолей». Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

1) Сдача в аренду собственных помещений;

2) Оптовая и розничная торговля. [13, с.6]

Для достижения целей своей деятельности ООО ТЦ «Водолей» может приобретать права принимать обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу.

При осуществлении видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные действующим законодательством РФ, Общество в установленном порядке приобретает лицензии. Общество с ограниченной ответственностью Торговый Центр «Водолей», в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, фирменное наименование и круглую печать. Общество вправе иметь валютный и другие счета, штампы со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), эмблему, бланки и другие реквизиты. [11, с.111]

ООО ТЦ «Водолей» отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, не отвечает по обязательствам государства и Участников общества. Государство не отвечает по обязательствам Общества. Участники Общества отвечают по обязательствам Общества в пределах своих вкладов в уставный капитал.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью осуществляет Директор, который подотчетен общему собранию участников Общества. Директором может быть избран один из участников Общества, либо любое другое лицо.

Директор Общества:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, в которых не требуется согласие общего собрания участников Общества, предусмотренных в статье Устава;

- выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания;

- утверждает штатные расписания Общества;

- принимает решения о командировках;

- организует бухгалтерский учет и отчетность;

- осуществляет другие полномочия, не отнесенные Уставом Общества к компетенции общего собрания участников Общества. [10, с.229]

Руководители обособленных подразделений назначаются и увольняются Директором и возглавляют направления работы в соответствии с распределением обязанностей, утверждаемых Директором.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтеры); коммерческий директор (управление закупками товара, складское хозяйство).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтеры. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливают их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. [8, с.93]

Функцию отдела кадров выполняет секретарь, который возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.

Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

В подчинении директора находится также коммерческий директор. Он определяет политику закупки товара. У него в подчинении находится заведующий складом. Заведующий складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Штатная численность работающих в ООО ТЦ «Водолей» составляет 35 человек, в том числе 10 человек в аппарате управления. Организационно-структурная схема аппарата управления ООО ТЦ «Водолей» представлена в Приложении 2. [17, с.178]

Как видно из таблицы 1, общее количество сотрудников за исследуемый период не изменялось.

Таблица 1

Состав и структура кадров предприятия

Показатель	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение
	чел.	Уд.вес, %	чел.	Уд.вес, %	чел.	Уд.вес, %	чел.	Уд.вес, %
1	2	3	4	5	6	7	6	7
Пол
Женский	16	45	16	45	16	46	0	1
Мужской	19	55	19	55	19	54	0	-1
Возраст			0
до 20 лет	5	15	6	16	6	17	1	1
от 20 до 40 лет	12	35	12	34	12	34	0	0
от 40 до 50 лет	7	20	7	21	7	20	0	-1
старше 50 лет	11	30	10	29	10	29	-1	0
Стаж работы
до 3 лет	4	10	4	11	4	11	1	0
до 5 лет	4	10	4	11	4	11	1	0
до 10 лет	18	50	17	49	17	49	-1	0
до 25 лет	11	30	10	29	10	29	-1	0
Образование			0					0
Высшее	9	25	9	25	9	26	0	1
незаконченное высшее	16	45	16	45	16	46	0	1
среднее специальное	4	10	5	15	5	14	2	-1
Среднее	7	20	5	15	5	14	-2	-1
Всего	35	100	35	100	35	100	0	0

Основное место в структуре занимают сотрудники женского пола, в возрасте от 20 до 40 лет, стаж работы до 10 лет, с незаконченным высшим образованием. [4, с.144]

Как видно из таблицы 2, объем выручки от реализации вырос в 2015 году по отношению к 2013 году, и увеличение составило 38,79%. Наибольшего значения балансовая прибыль достигла в 2015 году, и превысила прибыль 2014 года на 58%. Балансовая прибыль составила в 2015 году 1022 тыс. руб. что позволило покрыть убытки 2014 года в размере 2050 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость, как оборотных средств, так и основных средств увеличивалась последовательно за два анализируемых года.

Таблица 2

Комплексная оценка экономической эффективности хозяйственной

деятельности ООО ТЦ «Водолей» за 2013-2015 гг.

Показатели	Ед.изм.	2013	2014	2015	Темп изменения, %
					2014г. к 2013г.	2015г. к 2014г.	2015г. к 2013г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от реализации продукции	тыс.руб.	9106	8964	12638	98,44	140,99	138,79
2.Балансовая прибыль	тыс.руб.	644	2050	1022	318,32	49,85	158,70
-уровень прибыли	%	7,07	22,87	8,09	323,37	35,36	114,34
3.Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс.руб.	70	111	216	158,57	194,59	308,57
4.Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс.руб.	1675	3640	1923	217,31	52,83	114,81
5.Издержки предприятия	тыс.руб.	6655	7707	7831	115,81	101,61	117,67
-в том числе расходы на оплату труда	тыс.руб.	3297	3087	3544	93,62	114,80	107,48
6.Среднесписочная численность работников	чел.	35	35	35	100,00	100,00	100,00
7.Производительность труда	тыс.руб. чел	260	256	361	98,44	140,99	138,79
8.Среднемесячная заработная плата 1 работника	тыс.руб.	7,85	7,35	8,44	93,62	114,80	107,48
9.Показатель эффективности использования торгового (производственного) потенциала	ед.	2,60	2,53	3,33	97,59	131,22	128,06
10.Показатель эффективности финансовой деятельности	ед.	0,18	0,58	0,27	315,58	46,40	146,43
11.Показатель эффективности трудовой деятельности	ед.	33,14	34,85	42,80	105,15	122,81	129,13
12.Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	ед.	2,51	3,71	3,37	147,95	90,76	134,28

При этом сумма основных средств росла более высокими темпами, что говорит о формированием менее мобильной структуры активов.

При увеличении общей суммы издержек предприятия за три года на 17,67%, сумма расходов на оплату труда выросла на 7%, а производительность труда – на 38,80% по отношению к 2013 году. Показатели, отражающие эффективность использования ресурсного потенциала и эффективность трудовой деятельности проявляют тенденцию к увеличению.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы сбалансировать и разработать стратегию активного роста предприятия позволяющую оптимизировать получаемую им прибыль не только в текущем периоде, но и на будущее. Достижению этой цели способствует разработка плана доходов (товарооборота) и сметы текущих издержек. [20, с.83]

Планированию предшествует тщательный анализ сложившейся динамики и структуры доходов и расходов Структура доходов от реализации (товарооборота) исследуется и планируется по видам деятельности, всей номенклатуре товаров и товарных групп. Анализ структуры и динамики доходов исследуемой организации представлен в следующей таблице.

Таблица 3

Состав и структура доходов ООО ТЦ «Водолей», тыс. руб.

Характер доходов	2013 год		2014 год		2015 год		Динамика: 2015 год к 2013 году
	Тыс.руб.	Уд.вес, %	Тыс. руб.	Уд.вес, %	Тыс. руб.	Уд.вес, %	Темп роста, %.	Изменение (+;-) по уд.весу, %
Выручка от продажи продукции	9106	99,50	8964	99,40	12638	99,56	138,79	0,06
Проценты к получении	-	-	-	-	5	0,04	-	0,04
Прочие доходы	46	0,50	54	0,60	51	0,40	110,87	-0,10
Всего доходов	9152	100,00	9018	100,00	12694	100,00	138,70	-

Анализируя данные таблицы 3 мы видим, что при увеличении доходов в общей сумме на 138,79 тыс. рублей., основную долю в структуре доходов занимает выручка от реализации: 99,56% % в 2015 году, 99,40% в 2014 году и 99,50% в 2013 году.

2.2 Оценка качества системы планирования и обоснование основных направлений ее совершенствования

Далее проведем ретроспективный анализ расходов коммерческой организации по структуре и в динамике. Расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению Участников (собственников имущества). [6, с.91]

Расходы организации надлежит анализировать по данным бухгалтерского учета, как наиболее достоверной информации. Анализ структуры и динамики расходов приведен в таб. 4.

Таблица 4

Состав и структура расходов ООО «ТЦ Водолей»

Характер доходов	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонения:2015 год к 2013 году
	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %
Материальные затраты	1006,44	12	4567	38,99	4359	40,24	3352,76	28,24
Затраты на оплату труда	4015,70	47,88	2946	25,15	2691	24,84	-1324,78	-23,04
отчисления на социальные нужды	1658,11	19,77	1002	8,55	915	8,45	-742,72	-11,32
Амортизация	1565,01	18,66	2449	20,91	2564	23,67	999,16	5,01
Другие затраты	-	-	590	5,04	151	1,39	150,58	1,39
Всего расходов	8387	100	11714	100	10833	100	2446,00	-

Анализируя таблицу 4 мы видим, что сумма расходов увеличилась на 2446 тыс. руб. Основную долю среди расходов по обычным видим деятельности занимают материальные затраты: 38,99% в 2012 году и 40,24% в 2013 году. Следующие в структуре: затраты на оплату труда (24,84%) и амортизация (23,67). [3, с.62]

Себестоимость реализованной продукции, работ и услуг занимает основное место в расходах по обычным видам деятельности: от 94,88% в 2014 году до 92,28% в 2015 году. Управленческие расходы занимают от 126,04% до 18,96% от объема реализации. Общее увеличение расходов составило 314 тыс. руб. в 2015 году по отношению к 2014 году.

Рисунок 3 - Структура расходов предприятия в 2015 году.

В следующей таблице приведен расчет показателей формирования прибыли от основной деятельности предприятия.

Таблица 5

Оценка прибыли от реализации ООО «ТЦ Водолей»

Показатели	2014 год		2015 год		Отклонения в сумме (+,-)	2015 год в % к 2014 году
	Тыс. руб.	в % к выручке	Тыс. руб.	в % к выручке
Выручка от реализации	8964	100	12638	100	3674	140,99
Себестоимость реализованной продукции	7707	85,98	7831	61,96	124	101,61
Расходы на продажу	2750	30,68	3002	23,75	252	109,16
Прибыль от реализации продукции	1493	16,66	1805	14,28	312	120,90

Как видим, выручка от реализации увеличилась в 2015 году по отношению к 2014 году на 3674 тыс. руб. Себестоимость увеличилась на 124 тыс. руб. Прибыль от реализации продукции увеличилась на 312 тыс. руб. Наблюдаемое увеличение прибыли было обусловлено воздействием различных факторов.

К внешним факторам относятся транспортные тарифы (на железнодорожные грузовые перевозки, автомобильные, речные, воздушные), которые вызывают дополнительные затраты у одних предприятий и дополнительную прибыль у других. К внешним факторам относятся увеличение тарифов на энергоносители (на электрическую, тепловую энергию, потребляемую предприятиями в процессе производства), рост цен на сырье, материалы, полуфабрикаты и др., которые не зависят от предприятий. Они увеличивают себестоимость продукции. [18, с.50]

К внутренним факторам, оказывающим влияние на прибыль и которые зависят от финансово-хозяйственной деятельности предприятия, относятся:

- изменение объема выпуска (продажи) готовой продукции;

- изменение отпускных цен на реализуемую продукцию;

- изменение в себестоимости производимой продукции.

Все сказанное выше позволяет сделать вывод, что финансовое состояние анализируемого предприятия, при некоторых негативных тенденциях, все же является довольно устойчивым и стабильным. Следовательно, деловые партнеры и инвесторы могут не сомневаться в его платежеспособности.

Предприятие умеет зарабатывать прибыль и своевременно возвращать кредиторам долги. Вместе с тем, как показывают результаты анализа, предприятие располагает еще достаточными резервами для существенного улучшения своего финансового состояния. Для этого ему следует более полно и интенсивно использовать имеющиеся ресурсы, ускорить оборачиваемость капитала за счет интенсификации производства и сокращения дебиторской задолженности. Все это позволит увеличить прибыль, пополнить собственный капитал и оптимизировать структуру баланса. [11, с.83]

При разработке плана продажи учитываются изменение численности и покупательных фондов населения, степень удовлетворения спроса в предшествующие годы, возможности взаимозаменяемости отдельных товаров, расширение закупок товаров у местных поставщиков, перспективы развития производства товаров, имеющиеся резервы вовлечения сверхнормативных запасов.

Резервы роста прибыли - это количественно измеримые возможности ее увеличения за счет роста объема реализации продукции, уменьшения затрат на ее производство и реализацию, недопущения вне реализационных убытков, совершенствование структуры производимой продукции. Резервы выявляются на стадии планирования и в процессе выполнения планов. Определение резервов роста прибыли базируется на научно обоснованной методике их расчета, мобилизации и реализации. [10, с.224]

Выделяют три этапа этой работы: аналитический, организационный и функциональный. На первом этапе выделяют и количественно оценивают резервы; на втором разрабатывают комплекс инженерно-технических, организационных, экономических и социальных мероприятий, обеспечивающих использование выявленных резервов; на третьем этапе практически реализуют мероприятия и ведут контроль за их выполнением.

Сумма резерва роста прибыли за счет увеличения объема реализации рассчитывается по формуле:

где: - резерв роста прибыли за счет увеличения объема продукции

П_i - плановая сумма прибыли на единицу i-й продукции;

РП_{ki -} количество дополнительно реализованной продукции в натуральных единицах измерения. [8, с.101]

Если прибыль рассчитана на рубль товарной продукции, сумма резерва ее роста за счет увеличения объема реализации определяется по формуле:

где PV- возможное увеличение объема реализованной продукции, руб.;

П - фактическая прибыль от реализации продукции, руб.;

V - фактический объем реализованной продукции, руб.

Сопоставление возможного объема продаж, установленного по результатам маркетинговых исследований, с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать увеличение объема производства и реализации продукции ООО ТЦ «Водолей» на 5% в следующем году.

Важное направление поиска резервов роста доходов - снижение затрат на производство и реализацию продукции, например, сырья, материалов, топлива, энергии, амортизации основных фондов и других расходов. [19, с.138]

Снижение средней длительности оборота будет способствовать получению более высоких доходов, снижению риска, связанного с нехваткой запасов, следствием которого было бы снижение объема продаж, а, следовательно, финансовому благополучию.

Предприятие, благодаря разработанным рекомендациям будет эффективнее использовать свои средства на покупку сырья и оборудования необходимого для большего объема выпуска продукции, что обеспечит дополнительный эффект за счет более экономичного использования ресурсов, топлива, энергии. [6, с.239]

В дальнейшем это позволит предприятию работать без привлечения дополнительных средств, что приведет к достижению большей прибыли. Основные финансовые показатели, рассчитанные на основе прогнозируемых величин, имеют тенденцию к улучшению, а, значит, реализация разработанных рекомендаций позволит более эффективно организовать перспективную деятельность ООО ТЦ «Водолей»

В то же время, проведённый анализ показал, что специалисты финансово-планового отдела предприятия не обеспечены системой автоматизированной обработки информации, на предприятии отсутствует информационный обмен между функциональными подразделениями; нет специализированных программ, позволяющих автоматизировать анализ и планирование показателей хозяйственной деятельности, разрабатывать гибкие мультивариантные прогнозы.

В результате при составлении планов недооцениваются возможности предприятия, не вполне учитываются резервы экономического роста. Важнейший базовый показатель - товарооборот планируется без учёта предусмотренных программ развития торговли изменений в хозяйственной деятельности предприятия и её материально-технической базы. [15, с.153]

Заключение

Изучив теоретические основы планирования, можно заключить, что эффективная деятельность фирмы в условиях конкурентного рынка невозможна без предварительного планирования своих действий. Стремление к быстрому получению прибыли без продуманного плана действий, без просчета возможных рисков и способов их нейтрализации с одинаковой вероятностью может привести предприятие как к оглушительному успеху, так и к полному краху.

Основой системы планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план (бюджет) является неотъемлемой частью планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

Эффективная система планирования предусматривает комплексное и рациональное планирование всех основных показателей хозяйственной деятельности, источников получения доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его гармоничного развития.

Планирование является важным элементом реализации корпоративной стратегии. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с методикой составления, технологией контроля и внутренним смыслом разработанных сотрудниками финансово-планового отдела стратегических и текущих планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Исследование организации системы планирования в данной работе проводилось на материалах ООО ТЦ «Водолей». Анализ показателей хозяйственной деятельности свидетельствует о достаточно успешной работе предприятия. Объем реализации за три года вырос на 38,79%, прибыль увеличилась на 58,70%. При увеличении стоимости основных средств в три раза, фондовооруженность выросла о 38,79%, хотя показатели эффективности использования наращенной материальной базы предприятия несколько ухудшились. Сопоставление возможного объема продаж, установленного по результатам маркетинговых исследований, с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать увеличение объема производства и реализации продукции ООО ТЦ «Водолей» приблизительно на 5%.

В результате оптимизации работы торговой сети предприятие, согласно проведенным расчетам, получит дополнительную прибыль в размере 0,902 тыс. руб. Важное направление поиска резервов роста доходов - снижение затрат на производство и реализацию продукции, например, сырья, материалов, топлива, энергии, амортизации основных фондов и других расходов. На данном предприятии выявлены резервы снижения себестоимости продаж за счет уменьшения расходов на воду, телефон, электроэнергию.

Основные финансовые показатели, рассчитанные на основе прогнозируемых величин, имеют тенденцию к улучшению, а, значит, приведенные рекомендации можно эффективно использовать в перспективной деятельности ООО ТЦ Водолей. В то же время, проведённый анализ организации плановой работы показал, что специалисты финансово-планового отдела предприятия не обеспечены в должной мере системой автоматизированной обработки информации, отсутствует информационный обмен между функциональными подразделениями; нет специализированных программ, позволяющих автоматизировать анализ и планирование показателей хозяйственной деятельности, разрабатывать гибкие мультивариантные прогнозы.

В результате при составлении планов недооцениваются возможности предприятия, не вполне учитываются резервы экономического роста. Важнейший базовый показатель - товарооборот планируется без учёта предусмотренных программ развития торговли изменений в хозяйственной деятельности предприятия и её материально - технической базы.

Список использованной литературы

1. Абрамс Р. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности / Р. Абрамс. - СПб. : Прайм-ЕВРОЗНАК, 2014. - 536 с.
2. Артемьев В.Б. Планирование и реализация программы совершенствования производства в условиях финансового кризиса / В.Б. Артемьев. - М.: Горная книга, 2013. - 178 с.
3. Беляев В.К. Методы и модели планирования на предприятии / В.К. Беляев. - М.: КНОРУС, 2013. - 244 с.
4. Карамов О.Г. Бизнес - планирование. Учеб. пособие для вузов / О.Г. Карамов. - М.: Норма, 2013. - 156 с.
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин. - СПб.: Питер-Пресс, 2014. - 305 с.
6. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и КО, 2015. - 400 с.
7. Жданов С.А. Механизмы экономического управления предприятием / С.А. Жданов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 319 с.
8. Захарова Т.В. Планирование на предприятии торговли : учеб. пособие для вузов / Т.В. Захарова. - Орёл: ОрелГИЭТ, 2013. - 212 с.
9. Леонова Ю.Г. Система показателей оценки эффективности оптовой торговой деятельности / Ю.Г. Леонова. - М.: Наука, 2015. - № 3.
10. Павлов Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия / Л.Н. Павлов. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 506 с.
11. Савкина Р.В. Планирование на предприятии. Учебник / Р.В. Савкина. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 402 с.
12. Садовникова Н.А. Анализ временных рядов и прогнозирование / Н.А. Садовникова. - М.: МИЭТ, 2013. - 288 с.
13. Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера / Р. Свэйм; пер. с англ., под ред. А.Н. Цветкова. - М.: Сфера, 2013. - № 9.
14. Соболева Ю.П. Стратегическое планирование коммерческой деятельности. Учеб. пособие для вузов / Ю.П. Соболева. - Орёл: ОрелГИЭТ, 2013. - 142 с.
15. Степанова М.А. Повышение эффективности управления бизнес-процессами разработки и реализации продуктовых инноваций / М.А. Степанова. - Орел: ОрелГИЭТ, 2014. - 140 с.
16. Стрекалова Н.Д. Бизнес - планирование. Учеб. пособие для вузов / Н.Д. Стрекалова. - СПб. : ЛиРа, 2013. - 352 с.
17. Стрелкова Л.В. Управление организацией. Учеб. пособие для вузов / Л.В. Стрелкова. - М.: Интерпракс, 2014. - 306 с.
18. Уоллас Т. Планирование продаж и операций / Т. Уоллас. - М.: Гардарики, 2015. - 384 с.
19. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. Учеб. пособие для вузов / В.Н. Фунтов. - СПб.: Питер, 2015. - 400 с.
20. Черняк В.З. Человеческие ресурсы управления / В.З. Черняк. - М. : Спарк, 2013. - 504 с.

Приложение 1

Классификация типов планирования

Приложение 2

Организационная структура ТЦ «Водолей»

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Отдел продаж

Управляющий (1)

Зам. управляющего (1)

Менеджер (3)

Продавец (3)

Приемная

Служба АХО

Секретарь-кадровик (1)

Начальник (1)

Сторож (3)

Уборщица (1)

Гл.бухгалтер (1)

Бухгалтер (1)

Бухгалтер-кассир (1)

Начальник (1)