Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие, сущность и классификация изменений и нововведений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современным учреждениям, которые функционируют в сложной социально-экономической среде, следует постоянно создавать и внедрять различные нововведения для обеспечения эффективной деятельности в рыночной экономике. Необходимость инновационной деятельности обусловлена ​​общей закономерностью развития и прогресса индивидуального и общественного воспроизводства. Выход из экономического кризиса любого предприятия или организации невозможно без осуществления инновационно-инвестиционной деятельности, направленной на обновление производства.

Иногда изменения являются необходимыми и происходят против желания организации, а иногда этого желают. Изменение может принести организации не только пользу, но и вред. Изменение может вызвать как подъем, так и падение или перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.

При организационных изменениях следует говорить о внедрении нового, приводящего к изменениям и внедрениям нового. Проблемность и напряженность конфликтов между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Следует заметить некую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового различна у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.

Актуальность данной работы заключается в том, чтобы проанализировать и систематизировать изменения и нововведения обусловленых необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики

Для более полного освещения данной темы предлагаю рассмотреть реализацию изменений и нововведений в системе управления организацией.

1. Понятие, сущность и классификация изменений нововведений

Понятие изменений и нововведений

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний и умений, которыми имеет человечество, увеличивается приблизительно каждые пять-семь лет, соответственно этому увеличивается и количество новых условий, требующих кардинального решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные - с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений - осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы, появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, бездействие персонала, нежелание против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями работников и их непосредственной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на несколько группы:

• технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
• продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
• социальные, к которым относится:
• экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
• организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
• собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
• правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются и называются «управленческие».

1.2. Сущность и содержание инновации

Понятие «инновация» впервые появилось в научных исследованиях культурологов в X1X веке и означало тогда введение элементов одной культуры в другую.

Но в полной мере исследования нововведений развернулись в XX веке, сформировав целую науку о нововведениях – инноватику.

На Западе была установлена возможность использования нововведений: выяснилось, что источником прибыли может стать не только изменение цен или экономия на затратах, но и радикальная смена выпускаемого изделия. Фирмы стали разрабатывать свою «инновационную политику» – динамичную систему продуктивных исследований, обеспечивающих рынок в соответствии с его конъюнктурой.

Инновационная политика оказалась весьма перспективным изобретением, причем отнюдь не только экономического, но и социального свойства. Дело в том что, опираясь на гибкий механизм нововведений, фирмы получили возможность перехватывать у рынка инициативу в формировании спроса. Становление так называемого потребительского общества и началось с активного проникновения новшеств в жизнь населения. В известном смысле спрос пошел за предложением.

Новация (лат. novation — изменение, обновление) представляет собой какое-то новшество, которого не было раньше: новые явления, открытия, изобретение, новые предметы, новые действия, обычаи, новые методы.

Практическое использование новшества с момента технологического освоения производства и масштабного распространения в качестве новых продуктов и услуг является нововведением (инновацией) (англ. innovation — нововведение, новшество, новаторство, "инвестицию в новацию", "введение новшества".

Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета, методов планирования, анализа и т. п. (многие организационно-технические, управленческие и экономические решения производственного, финансового, коммерческого и административного характера). Инновацию можно назвать также инновационным продуктом.

Термин и понятие "инновации" как новой экономической категории ввел в научный оборот австрийский (позже американский) ученый Йозеф Алоиз Шумпетер (J. A. Schumpeter, 1883-1950 гг.) в начале второго десятилетия ХX века. В своей работе "Теория экономического развития" (1911) он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций изменений в развитии и дал полное описание инновационного процесса. И. Шумпетер выделял пять изменений в развитии:

• использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;
• внедрение продукции с новыми свойствами;
• использование нового сырья;
• изменения в организации производства и в его материально-техническом обеспечении;
• появление новых рынков сбыта.

Сам термин "инновация" И. Шумпетер стал использовать в 30-е годы XX века, подразумевая под ней изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных, транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

Инновационный процесс – непрерывный процесс развития предприятия, который обеспечивает его выживание в рыночных условиях.

Инновационный цикл – выполнение комплекса работ по одной инновации.

Инновационная деятельность – это процесс, направленный на разработку инноваций, реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

1.3.Классификация изменений и нововведений

По организации проведения:

• запланированные
• незапланированные;

По срокам:

• краткосрочные
• долгосрочные;

По отношению персонала:

• повышающие эффективность работы персонала;
• повышающие квалификацию работников;
• направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

• экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
• прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

• точечные (правила);
• системные (технологические и организационные системы);
• стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

• направленные на: эффективность производства;
• улучшение условий труда;
• обогащение содержания труда;
• повышение управляемости организации;
• повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

• снижение издержек;
• снижение вредности труда;
• повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

• финансовые затраты на их проведение;
• снижение эффективности работы на начальном этапе;
• социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При любом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

2. Управление изменениями в организации

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

3. Этапы введения изменений и нововведений

3.1. Подготовительный этап

На подготовительном этапе управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает различные факторы. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, быстро осуществляющих масштабные изменения без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Виды стратегий осуществления изменений

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

При определенных условиях каждая стратегия имеет свои преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

• Необходимое время для осуществления изменений;
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
• Объем требуемой информации;
• Факторы риска.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой фирмы.

В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.

Организация может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.

Подготовительный этап определяет круг лиц, вовлекаемых в процесс внедрения, стратегию и график осуществления изменений, а также определяет необходимые ресурсы, включая привлечение внешних консультантов и экспертов.

На первом этапе неизбежно возникновение такой проблемы, как сопротивление изменениям. Она обширна и включает в себя множество аспектов, способов предотвращения и борьбы с этим явлением, именно поэтому целесообразно выделить эту проблему в отдельную тему для тщательной ее проработки.

3.2. Этап осуществления нововведений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних структур, например, консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.

Успех осуществления изменений зависит от ряда важных аспектов:

• общение с членами коллектива согласно выбранной политике;
• привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям;
• наличие подробного плана осуществления нововведений;
• наличие необходимых финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Следует отметить, что в процессе осуществления изменений организация может столкнуться с рядом серьезных проблем.

• 1. Кадровые перестановки в процессе изменений

Изменения в организации всегда сопровождаются перераспределением полномочий - одни их приобретают, поскольку другие вынуждены их передать. То, что последние вряд ли делают это добровольно - само собой разумеется. Кроме того, в процессе изменений очень часто можно наблюдать, что сотрудники очень хорошо знакомы с проблемами и трудностями конкретной рабочей ситуации, однако, тем не менее, они не обладают полномочиями для решения требуемых задач. Тот же, кто в действительности наделен властью, распоряжается ею в собственных целях, а не в интересах решения проблемы. Де-факто здесь можно говорить об отделении знания от полномочий, особенно бросающемся в глаза в процессе изменений.

• 1. Распределение ответственности

Когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью - первые результаты действуют отрезвляюще. Наделенный свободой принятия решений сотрудник не знает, как с ней обращаться, поскольку она, прежде всего, означает для него потерю ориентации. Как правило, никого не интересует, «дорос» ли сам сотрудник до свободы принятия решений, способен ли он к самостоятельности. Наделение свободой в принятии решений - результат чужого решения, и поэтому не является продуктивным, что в скором времени приводит к тому, что сотрудник лишается ее ввиду отсутствия конкретных результатов.

• 1. Влияние процессов изменений на сотрудников

В процессах изменений руководители зачастую не хотят признавать, что как желание обучаться (приспосабливаться к процессам изменений), так и нежелание воспринимать новое (нежелание развиваться, консерватизм) являются своеобразными стратегиями выживания в создавшейся ситуации. Односторонняя ориентация на обучение и приспособление к новым условиям нарушает равновесие между стабильностью и лояльностью и способствует повышению неуверенности сотрудников, чей профессиональный опыт попросту обесценивается и кажется им ненужным и незначительным.

• 1. Недостаточная организация процессов изменений

Иногда, разработав план процесса изменений, руководитель не учитывает необходимость ориентации организации в соответствующем направлении. Иначе говоря, требуемая командная работа зачастую невозможна, поскольку производственные и технологические процессы абсолютно не приспособлены к таким формам организации работы. Сотрудники наделяются большей ответственностью и получают свободу и поле деятельности, но продолжают испытывать дефицит формальных компетенций. Все это, в свою очередь, приводит к демотивирующему расхождению между планом изменений и реальной рабочей средой. Все описанные выше проблемы, в конечном счете, напрямую зависят от того, будут ли сотрудники каким-либо образом вовлекаться в процесс изменений. Изменения, инициированные сверху, должны быть подхвачены снизу, что необходимо принимать во внимание, рассматривая роль среднего менеджмента в процессах изменений, проблемы мотивации сотрудников и руководителей.

Параллельно с осуществлением изменений (с учетом всех факторов, проблем и выбранной стратегии) следует осуществлять и грамотный контроль за процессом реализации изменений.

3.3. Контроль

Реперные точки и способы контроля должны быть запланированы и соответствовать выбранной стратегии управления.

Ключевым вопросом в осуществлении контроля является выделение необходимого объема ресурсов:

• наличие ответственных за исполнение контроля сотрудников;
• наличие времени у этих сотрудников;
• уровень компетентности сотрудников.

Может потребоваться дополнительные инструменты, например, обучение сотрудников для компетентного осуществления эффективного контроля за изменениями или частичное делегирование других задач на время осуществления контроля.

3.4.Оценка осуществления изменений

Этот этап необходим для выработки плана действий, поддерживающих изменения, а также корректирующих неудовлетворяющий результат.

Оценка осуществления изменений подразумевает подведение итогов, а именно:

• анализ достигнутых результатов: что достигнуто, что не достигнуто, что помешало достичь запланированных результатов, с какими трудностями столкнулись, но справились.
• осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений.
• информирование о результатах.

Качественная оценка процесса и результатов проведенных изменений позволяет уменьшить количество сбоев и проблем при внедрении аналогичных изменений в дальнейшем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все нововведения являются неизменными, поскольку они определены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть рациональным и взвешенным. Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но так или иначе должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, организационной культуре и иных параметрах функционирования компании. Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, рассмотреть причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также ясно и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой детально работы следует внедрять видоизменения.

Сегодняшняя экономическая ситуация меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкивается с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Управленцы уже не могут просто контролировать свои организации, они обязаны вести их за собой. Их задача заключается в том, чтобы задействовать персонал в наибольшей реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо изменить себя. Руководители учатся брать на себя ответственность за создание нового объекта, обстановки, позволяющей участникам процесса проявлять творческую активностьи за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной инициативе осуществлять изменения в будущем.

И особенно хотелось бы сказать что, использование именно использование информационных технологий как в промышленности, так и в повседневной жизни пойдут на пользу человека, когда одновременно с нею будет меняться модель отношений между людьми и модель экономического развития. При обязательном условии обеспечения баланса технологических и социально-экономических изменений в реальном мире и осознание и принятие объективности цели развития человеческого общества – создать условия для достижения каждым человеком своего совершенства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кауфман Н.Ю. Управление процессом изменения организации в условиях инновационного развития // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79579. 
2. Управление изменениями в организации. [Электронный ресурс] – URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-izmeneniyami.html. 
3. Михайленко Е. А. Управление изменениями в организации // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1366-1369.
4. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 238 с.
5. Рокман Т.В. Системообразующие факторы инновационного производства. Саратов.: С-Эксмо, 1998.
6. Трошин В.А., Нововведения как сфера бизнеса С-Пб.: Экслер, 1996г.
7. Проблемы современной экономики, № 4 (32), 2009.
8. Бичеев М.Ф. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] URL: http://www.sapanet.ru/UMM_1/2445/index.htm#contents.
9. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 1998.
10. Журнал: Проблемы теории и практики управления. 2000 г. - №5; 2001. - №1.
11. Основы менеджмента. [Электронный ресурс]. - URL: http://bmanager.ru/articles/innovacionnyj-menedzhment-upravlenie-izmeneniyami.html.