«Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Понятие конфликта и его сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучаемой проблемы. Конфликт включает в своем основании социально-психологические предпосылки, принятые во взаимоотношениях среди людей. Процесс общения в организации определяется трудовой работой, тем не менее ею никак не ограничивается. Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в работе всех социальных институтов, социальных компаний, во взаимоотношениях между людьми и представляют основную роль в жизни отдельного человека, семьи, группы, государства, общества. Трудящиеся в компании люди разнообразны между собой. Собственно, они по-разному принимают обстановку, в которой они пребывают в силу личных характерных черт. Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это случается из-за того, что огромная часть людей не имеет понятия о конфликтах, или не предает им важности. Почти все спорят согласно поводу того, необходимы ли конфликты, являются ли они мотором развития компании. Так как именно в споре появляется истина. Тем не менее конфликтная атмосфера конфликтной обстановке рознь. В конкретных ситуациях разногласие можно предотвратить. Но в случае если подчиненные зашли весьма далеко, и это отрицательно воздействует на итог их работы, время принимать специальные мероприятия, рассчитанные на регулирование сформировавшейся ситуации. Руководитель компании согласно своей роли находится, как правило, в центре каждого конфликта и призван регулировать его всеми легкодоступными ему методами. Управление конфликтом является одной из ключевых функций управляющего. В среднем руководители расходуют 20% рабочего времени на решение разного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, о средствах и методах их предотвращения, разрешения. Именно по данной причине необходимо изучить организационные конфликты, условия их появления и методы управления ими.

Предмет исследования - это технология управления конфликтами на предприятии.

Объект исследования – это конфликтная ситуация.

Целью курсовой работы является изучение конфликтных ситуация и способов из решений.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить такие задачи, как:

1. Раскрыть сущность понятия «конфликт»;
2. Изучить основные виды организационных конфликтов;
3. Исследовать технологии и способы урегулирования конфликтных ситуаций;
4. Проанализировать общественно-психологический климат в коллективе;
5. Предложить технологии и методы разрешения конфликтов.

Степень разработанности проблемы. Научные разработки ведущих отечественных ученых - экономистов Ф.М. Бородкина, Н.М. Коряк, А.Г. Большакова, М.Ю. Несмеловой, В.П. Василенко, С.М. Емельянова, Э.Э. Линчевского, Е.Б.Моргунова, Э.А. Уткина, С.В. Шекшня.

Структура курсовой работы состоит из введения, в котором определена цели и задачи исследования, двух глав основной части, заключения, в котором отображены выводы по проведенному исследованию, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Понятие конфликта и его сущность

Конфликт считается необходимым компонентом функционирования любого общества, а следовательно и компании, по этой причине для эффективного ведения управленческой деятельности следует понимать природу данного социального явления и управлять им на практике.^[1]

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный отрицательный результат. Однако он выполняет немаловажную положительную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности либо протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и нуждах. В конкретных ситуациях, когда отрицательные взаимоотношения между людьми регулируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только индивидуальные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально значимых задач, усовершенствовать морально-психологический климат в коллективе. Более того, случаются ситуации, когда конфликт между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: правильнее своевременно предупредить, осудить и не допустить неверное поведение сотрудника по работе, чем попустительствовать ему, не отвечать, боясь испортить взаимоотношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт положительно воздействует на структуру, динамику и эффективность социально-психологических процессов и предназначающихся источником самоусовершенствования и саморазвития личности, которые называются результативным (конструктивным) конфликтом.^[2]

В России сформировалась традиция объяснения социальных конфликтов через объективное разногласие интересов крупных социальных компаний, которые устанавливают сторонам логику, длительность, уровень напряженности борьбы за удовлетворение существенных потребностей. Однако не следует объективные противоречия социальных компаний сравнивать с конфликтами. Конфликт всегда связан с субъективным пониманием людьми противоречивости собственных интересов как членов тех либо других социальных компаний. Обостренные противоречия порождают открытые либо закрытые конфликты лишь тогда, когда они основательно переживаются людьми, осознаются как несовместимость интересов, целей.^[3]

Противоречия пронизывают все сферы жизни: социально-экономическую, политическую, духовную. Синхронное обострение всех данных разновидностей противоречий формирует кризис общества. Кризис общества – это итог основательных перемен в содержании и формах жизни разных социальных компаний, значительное нарушение механизма контроля в экономике, политике, культуре. Проявлением кризиса общества предназначается стремительный рост социальной напряженности.^[4]

Социальное напряжение зачастую переходит в конфликт. Конфликт –это столкновение противоположных целей, позиций, суждений и взглядов оппонентов либо субъектов взаимодействия. Английский социолог Э.Гидденс предоставил подобное определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду настоящую борьбу между действующими людьми либо группами, независимо от того, каковы истоки данной борьбы, её методы и средства мобилизуемые каждой из сторон».

Конфликт – это повсеместное явление. Любое общество, любая социальная группа, социальная общность в этой либо другой степени подвержены конфликтам. Обширное распространение данного явления и обостренное внимание к нему общества и ученых способствовали появлению особой сферы социологического познания – конфликтологии.

Конфликт –это противостояние социальных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. И в данном, и во многих иных определениях, конфликт, в первую очередь, связывается с противоречием либо одним и его моментов – борьбой противоположностей. Одним из значительных показателей конфликта считается противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы – основное понятие, нужное для рассмотрения конфликта.^[5]

Любой конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства. Структура конфликта также содержит остроконфликтное действие в той либо другой форме и направляющее его понимание, средства и способы воздействия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сформировавшейся до его возникновения остроконфликтной ситуации. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, компании, социальные учреждения, общественные и политические организации, страны, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаются постоянными в ходе противоборства. О зрелости конфликта можно рассуждать согласно степени развития субъектов. Чем более сформирован конфликт, тем выше зрелость субъектов. Динамика конфликта непосредственно связана с формированием его субъектов, и наоборот. В случае если конфликт переходит в другое качественное состояние, в соответствии с этим качественно изменяются противоборствующие стороны.^[6]

1.2 Основные виды возникающих конфликтов

Выделяют соответствующее ключевые виды конфликтов, которые нарушают успешное осуществление надлежащей связи:

1) конфликты, которые представляют собой реакцию на препятствия достижению ключевых целей рабочий деятельности;

2) конфликты, которые возникают как реакция на преграды достижению индивидуальных целей сотрудников в рамках их коллективной трудовой работы;

3) конфликты, которые вытекают из восприятия поведения членов группы как несоответствующего установленным общественным нормам коллективной рабочий деятельности;

4) сугубо индивидуальные конфликты между сотрудниками, которые обусловлены несовместимостью личных психологических данных - внезапными различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.^[7]

По направлению конфликты разделяются на горизонтальные (в которых не задействованы личности, которые находятся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют личности, которые находятся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).^[8]

Каждый конфликт имеет собственную причину появления. Объективными факторами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие условия:

- несовершенство организационной структуры компании;

- непонятное распределение прав и обязательств между сотрудниками;

- несоответствие прав и ответственности за итоги работы;

- противоречия между функциональными обязанностями, которые закреплены в должностных инструкциях, и условиями к работнику.

2. Организационные условия:

- неудовлетворительная организация работы;

- нарушение порядка работы и отдыха;

- низкий уровень рабочий и исполнительской дисциплины;

- излишняя занятость сотрудника, которая ведет к стабильной спешке при выполнении задач;

- неточность задач, что усложняет выбор средств их исполнения, ведет к неуверенности в поступках;

- отсутствие гласности.

3. Профессиональные условия:

- небольшой профессиональный уровень подчиненных, которые тормозят исполнение задач;

- недостаток системы выбора и расстановки сотрудников;

- неясность перспектив профессионального и должностного подъема.

4. Санитарно-гигиенические условия:

- неблагоприятные требование работы;

- нарушение режима работы.

5. Материально-технические условия:

- недостаток в обеспечении важными средствами и оборудованием;

- старое оборудование и промышленное обеспечение.

Своевременное устранение руководителем упомянутых факторов неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, актуальным разрешением образующихся конструктивных конфликтов.^[9]

Особенности протекания конфликта

Современные процессы, которые происходят в обществе, деловые отношения порождают огромное количество трудностей, призывающих немедленного решения. В противном случае это приводит к дефициту взаимопонимания между людьми, а больше всего – к появлению конфликтов.

Конфликты формируют напряжённые взаимоотношения в коллективе, переключают внимание работников с конкретных забот изготовления на «установление взаимоотношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Но конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной слой, когда их решение ведёт к совершенствованию условий работы, технологий, управленческих решений.^[10]

Положительная значимость конфликта может также состоять в увеличении самосознания участников конфликта, в случае если последний преследует социально важную цель; во многих случаях конфликт создает и утверждает установленные значения, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана с целью безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.^[11]

Психологические изучения подтверждают, что главными факторами конфликтов в деятельности персонала компании считаются:

- основательные минусы в организации управления;

- нечётко отмеченные права и обязанности персонала;

- неритмичность и нестабильность режима работы;

- неудовлетворённость материальным стимулированием;

- неправильный анализ работы персонала;

- психологическая несовместимость в силу индивидуальных, возрастных и иных отличий;

- нарушение сформировавшихся норм поведения, появление разногласий между различными категориями персонала.

Конфликты делятся на межгрупповые, межличностные и внутриличностные.

Межгрупповые конфликты – это конфликты между формальными группами коллектива, между неформальными группами, а также между формальными и неформальными группами.

Межличностный конфликт может иметь открытую и закрытую формы проявления. Открытый конфликт включает прямые, конкретные воздействия субъектов друг против друга. В условиях закрытой формы конфликт исполняется не путём прямых конфликтов и противоборства, а завуалированными способами.^[12]

Появление межличностных конфликтов зависит от характера взаимоотношений между субъектами, которые можно систематизировать как:

- взаимно положительные;

- взаимно негативные;

- односторонне положительно-негативные;

- односторонне противоречиво-положительные;

- односторонне противоречиво-негативные;

- взаимно противоречивые;

- обезличенные либо взаимно безразличные.

К. Хорни подчеркнула модели поведения, которые оказывают воздействие на итог разрешения внутриличностного конфликта:

- личность стремится обезопасить себя посредством стремления к людям, через причастность к иным, к обществу;

- личность выявляет стремление уйти от людей, от общения с ними, уйти от общества, формируя при данном свой особенный, иллюзорный мир;

- у личности возникает желание следовать вопреки людей, установка на разрушение мира, борьбу вопреки него.

Моделям такого поведения отвечают виды конфликтной персоны: стабильный, отстранённый, деструктивный.

По степени проявления напряжения, отрицательных взаимоотношений выделяют 3 уровня формирования конфликтов^[13]:

Первый уровень – межличностное возмущение, взаимные упрёки и жалобы.

Второй уровень – размолвки. Уровень напряжённости, непонимания между субъектами увеличивается, периоды отчуждения удлиняются во времени, снижается желание осознать друг друга.

Третий уровень – скандал, кризис. Конфликт полностью переходит в открытую стадию. Данный уровень может разрешиться разрывом взаимоотношений между субъектами, однако возможно и результат взаимопонимания.

По продолжительности протекания конфликты можно подразделить на краткосрочный и затяжные.

Кратковременные чаще всего считаются результатом взаимного непонимания либо погрешностей, которые стремительно осознаются.

Затяжные конфликты связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами либо с объективными проблемами.

Длительные конфликты весьма опасны, так как в них конфликтующие стороны фиксируют своё отрицательное состояние. Частота конфликтов может спровоцировать основательную и долговременную напряжённость взаимоотношений. Необходимо выделить, что поведение в конфликте связано с сильной фрустрацией, стрессовым состоянием его участников. В такой ситуации психического напряжения могут совершаться поступки, абсолютно немыслимые в нормальной ситуации.^[14] Действия людей подвергается влиянию сильнейших отрицательных эмоций, таких, как ярость, гнев. Происходят также основательные искажения в субъективных образах участников совершающегося противоборства.

Исход конфликтной ситуации будет зависеть не только и не столько от факторов, условий и моделей протекания конфликта, уровня его формирования, сколько от отношения самих участников к конфликтной ситуации.

Следует выделить, что трудно предугадать все разнообразие конфликтных ситуаций, которые формирует нам жизнь. По этой причине и в разрешении конфликтов многое должно осмеливаться на месте, отталкиваясь из определенной ситуации, а также индивидуально-психологических отличительных черт участников конфликта.^[15]

Оценивая поведение людей в конфликте, нужно учитывать:

- отношение человека к самому себе;

- отношение к другому человеку или людям.

Существует Кодекс поведения в конфликте – Шестнадцать правил.^[16]

1. Позвольте собеседнику «выпустить пар»;
2. Потребуйте от него спокойно аргументировать претензии;
3. Сбивайте агрессию внезапными приёмами;
4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах;
5. Попросите выразить желаемый конечный итог и проблему как цель препятствий;
6. Предложите собеседнику высказать свои мнения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения;
7. В любом случае дайте «партнёру сохранить своё лицо»;
8. Отображайте как эхо смысл его высказываний и претензий;
9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных»;
10. Не бойтесь попросить прощения, если ощущаете свою вину;
11. Ничего не надо доказывать;
12. Замолчите первым;
13. Не характеризуйте состояние оппонента;
14. Уходя, не хлопайте дверью;
15. Говори, когда партнёр остыл;
16. Независимо от итога разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения.

В этой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические основы управления конфликтами. В процессе исследования было изучено понятие конфликта, его виды и причины возникновения.

Изучив теоретические основы, хочется сделать вывод, конфликт считается более острым методом решения противоречий в интересах, в целях, взглядах. Выделяют основные виды возникающих конфликтов:

1) конфликты, которые представляют собой реакцию на препятствия достижению ключевых целей рабочий деятельности;

2) конфликты, которые возникают как реакция на преграды достижению индивидуальных целей сотрудников в рамках их коллективной трудовой работы;

3) конфликты, которые вытекают из восприятия поведения членов группы как несоответствующего установленным общественным нормам коллективной рабочий деятельности;

4) сугубо индивидуальные конфликты между сотрудниками, которые обусловлены несовместимостью личных психологических данных внезапными различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

ГЛАВА 2. СПОСОБЫ И МЕТОДЫ ПОВЕДЕДИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1 Стратегия поведения сотрудников в конфликтной ситуации

На сегодняшний день выделяют 5 ключевых стилей поведения в конфликтной ситуации:

1. Приспособление, уступчивость.

Стиль приспособления, который побуждает понять положение другой стороны. Предполагает собой поведение, в основании которого находится желание кооперироваться с другими, однако без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.^[17] Стратегия приспособления обозначает, что стороны функционируют совместно, однако при этом стараются отстаивать личные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей ситуации. Эксперты полагают, что в некоторых случаях это единственный метод разрешения конфликта, так как к моменту его появления потребности другого лица могут быть наиболее актуально значимыми, либо его переживания наиболее сильными. В таком случае одна из сторон жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Однако это также не обозначает, что следует целиком отказаться от своих интересов. Воздействия индивида направлены на сохранение либо восстановление благоприятных взаимоотношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет личных интересов. Этот подход возможен, если вклад индивида не слишком огромен либо, когда предмет разногласия наиболее существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение применяется, если ситуация не особенно значима, в случае если существеннее сохранить хорошие взаимоотношения с оппонентом, чем отстаивать свои личные интересы, если у индивида недостаточно шансов на победу, мало власти.^[18]

1. Уклонение.

Такой стиль, как уход из конфликта либо уклонение, тесно связан с желанием и кооперированием. В такой ситуации, человек захватывает позицию сторонения от конфликтных ситуаций. Это совершается, когда нет стремления расходовать силы на то, что не интересно. Использования данного стиля обозначает вероятность формирования, а не застоя. Однако, это может обозначать и неприятие.^[19]

Стратегия уклонения (предотвращения) как правило реализуется, в случае если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон либо появившаяся проблема не столь значима для сторон и у них нет потребности защищать свои права, либо же сторона ни с кем не сотрудничает для формирования решения и не вовлеченность в него не отображается на формировании конфликта, или сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль более результативен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью либо ощущает, что не права, либо полагает, что нет значительных причин для продолжения контактов. Стиль также используем, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

1. Противоборство.

Конкуренция состоит в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Данная стратегия крайне редко дает долговременные итоги, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, установленное вопреки её воле, либо даже попытается игнорировать его. Данный стиль не может быть применен в близких, индивидуальных взаимоотношениях, так как помимо чувства отчуждения он больше ничего спровоцировать не может.^[20]

Характеризуется активной борьбой индивида за собственные интересы, использованием всех легкодоступных ему средств для свершения установленных целей: власти, принуждения, иных средств давления на оппонентов, применения зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как весьма важная для него, как вопрос победы либо поражения, что подразумевает жесткую позицию согласно взаимоотношению, к оппонентам и непримиримый антагонизм к иным участникам конфликта в случае их противодействия.

1. Сотрудничество.

Стиль сотрудничества различается тем, что здесь фигурирует значительная вовлеченность, весьма значительное стремление одержать верх. Те, кто предпочитают такого рода стиль поведения при конфликте, оказываются весьма активными личностями. Совместная работа наиболее трудный из всех стилей, однако вместе с тем наиболее продуктивный при разрешении конфликтных ситуаций. Его превосходство в том, что стороны находят более применимое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он обозначает поиск путей с целью вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и желание к удовлетворению потребностей всех.^[21] Как правило, такого рода аспект содействует преуспеванию в делах и личной жизни. Отмечено, что там, где выигрывают обе стороны, они наиболее предрасположены выполнять установленные решения, так как они применимы для них, и обе стороны принимали участие во всем ходе разрешения конфликта. Тем не менее такая стратегия требует мастерства объяснить свои решения, слушать иную сторону, ограничивать свои чувства. Недостаток одного из данных условий делает этот стиль малоэффективным.

Означает, что индивид стремительно участвует в поиске решения, который удовлетворяет всех участников взаимодействия, не забыв при этом и собственные интересы.^[22]

1. Компромисс.

Стиль компромисса состоит в том, что выбранное поведение предусматривает круг интересов всех сторон, которые принимают участие в конфликте. Осуществление этого стиля связана с проведением переговоров. Компромисс обширно применяется в разрешении конфликтов.

Суть компромисса состоит в том, что стороны стараются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, но исполняется на наиболее поверхностной степени, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Данная стратегия более эффективна, если обе стороны хотят одного и того же, однако понимают, что одновременные желания невыполнимы: к примеру, желание занять одну и ту же должность либо одно и то же помещение для деятельности. Стиль компромисса требует конкретных навыков в ведении переговоров, для того чтобы каждый их участник чего-то достиг. Одним из минусов стиля считается то, что одна сторона может, к примеру, преумножить собственные требования.

Из всего выше сказанного, можно сделать соответствующий вывод, конфликт, возникающий в трудовом коллективе – это понятие и принятие противоречий, возникшие в коллективе либо компании. Для того, чтобы решить конфликтные ситуации, зачастую применяют одну из стратегий поведения, а также смешивая их, для того, чтобы достичь наиболее высокого итога.

2.2 Пути преодоления конфликтов

Опыт многочисленных практиков свидетельствует о том, что в условия конфликта весьма важно подразумевать, кто какие роли выполняет, и на каком «игровом поле» находятся конфликтующие стороны. Отношения руководителя и работника согласно форме, могут быть различными, однако по сути это взаимоотношения управления, где управляющий – лицо управления, а подчиненный – объект управления. Саботаж работником выполнения поручений руководителя есть результат возникшего конфликта, когда объект управления перестает осуществлять возложенные на него прямые обязанности. По этой причине конфликт – это результат нестыковки суждений, взаимоотношений либо оценки взаимных поступков. ^[23]

После установления «поля» конфликта (профессиональный либо индивидуальный, одиночный либо групповой) немаловажно не смешивать роли в конфликте. При этом следует осознать, каким «поле» видит управляющий, а каким – подчиненный. Локализация «поля» обязана посодействовать руководителю грамотно выбрать административное решение. Решение может правильным в том случае, если управляющий сможет локализовать конфликт и не допустить его разрастания в прочие сферы работы. Не следует враждовать по всем поводам сразу: в случае если работник переходит на личности, нужно вернуть его в профессиональное русло; в случае если работник пытается получить помощь иных собеседников, необходимо вывести их за рамки разговора, а правильнее всего остаться один на один с конфликтной стороной. ^[24]

После определения вида конфликта необходимо перейти к его решению. Специалисты-практики выделяют три основных управленческих решения: разговор «по душам», санкции рублем, немедленное расставание.

Разговор с работником – более простой и уравновешенный метод разрешения конфликтной ситуации. Он должен протекать в неформальной обстановке, правильнее в отдельном кабинете. Здесь управляющий может выделить, что субординация отсутствует, и он представляет в значимости друга-эксперта, который хочет для собственного подчиненного только хорошего, по этой причине дает ему рекомендации.^[25] С адекватными людьми это максимально подходящий путь решения конфликта. В данной ситуации управляющий должен быть тонким специалистом по психологии и использовать свои способности разбираться в людях, что не составит труда, в случае если на протяжении всей работы управляющий уделял подчиненным свое рабочее время, искренне интересовался ими, знал, их семейную ситуацию, профессиональные цели.^[26]

В зависимости от «поля» конфликта разговор с работником может проделать путь как в дружественной ситуации, так и в виде «назидания». В каждом случае, это предупреждение работнику, которое дает шанс образумиться и нивелировать ситуацию.

Финансовые штрафы считаются более распространенным методом решения руководителями конфликтных ситуаций. Как демонстрирует практическая деятельность, штраф, который находится в пределах 30% от средней зарплаты работника, не вызывает желаемого результата. При этом немаловажно принимать во внимание: если работника оштрафовали за какой-то проступок, и дальнейшее осуществление с этим не связано, то можно наложить ещё одно финансовое наказание; а если он допустил оплошность в том же самом, то это уже или вредительство, или нехватка компетентности и самое время подумать о занимаемой им должности.^[27]

Самый неприятный, однако иногда неизбежный метод – расставание с работником, его сокращение. Эта потребность наступает в том случае, если работник формально показал пренебрежение поручением управления. Необходимо принимать во внимание, что такую ситуацию невозможно решить способом перевода работника на нижестоящую должность либо в другое смежное подразделение. Описанные выше способы можно использовать и в разных комбинациях, в зависимости от определенной ситуации.

В целях поддержания в коллективе здоровой атмосферы, следует соблюдать ряд правил, которые следует довести до сведения работников и тем самым сохранять «температуру» возможных конфликтов на приемлемом уровне.

Первое правило – это обсуждение выполнения. Необходимо находить момент для обсуждения вариантов решения этого либо другого профессиональной задачи и момент для выполнения этого решения, даже если работник имеет другое суждение.

Второе правило – «особенная точка зрения». Если ведущий экономист не согласен с тем, как управляющий разделяет функции центра экономического учета, у него всегда есть возможность покинуть фирму, так как подход «я не согласен, по этой причине не выполняю» не применим в командной работе. Это правило демонстрирует, насколько твердо работник стоит на собственной профессиональной позиции, готов ли он в подтверждение собственного особенного мнения расстаться с работой. Это считается одним из наиболее значимых доводов при других равных условиях.

Третье правило – «поручил и забыл». Со временем руководителю следует научить своих подчиненных правилу, что после распределения заданий управляющим обязанность подчиненного своевременно сообщить о его выполнении, либо если он не способен осуществить его к сроку – предварительно предупредить об этом и привести значимые доводы.

Четвертое правило – работа на итог. Работники обязаны понимать, что вне зависимости от размера, трудности и значимости их работы руководство, в первую очередь, интересует итог. Если работники докладывают об итогах, управляющий, бесспорно, дает оценку и размер проделанной работы, и упорство в достижении целей. Однако его интересует итог, а не размер усилий, который приложили работники.

Из всего выше сказанного, следует, что сила начальства состоит в том, что он никогда не доводит конфликт до граничного состояния; его сила не только в том, что он может исполнить нужную работу, но и решать конфликтные ситуации таким образом, что они решаются на самых минимальных эмоциональных уровнях и гаснут. В случае если управляющий допустил увеличение конфликта, обозначает, он не обладает необходимым числом компетенций для решения аналогичных вопросов, в таком случае есть человек ещё не дорос до уровня управления: он может быть превосходным экспертом, однако управление людьми – это не только учение, но и мастерство, грани которого шлифуются всю жизнь. Самое основное в этом взаимоотношении для управляющего – честно принимать свои ошибки: они характерны всем людям, однако их многократное повторение недопустимо. Необходимо помнить, что всевозможные решения управляющего имеют результаты в виде недовольства работников и потенциальных конфликтов. Целесообразно помнить, что отношения с подчиненными все время динамичны: если на сегодняшний день с подчиненным все хорошо, то на следующий день, при исполнении новейшего плана, взаимоотношения могут перейти в разряд конфликта.

Описанные способы, в сущности, считаются «секретом полишинеля». Однако при недогматическом применении они позволят реально разрешать образующиеся в малой группе трудности и поддерживать атмосферу в коллективе на уровне команды, на уровне доброжелательности и взаимоподдержки.

2.3 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует ряд успешных методов управления конфликтными ситуациями. Их можно поделить на 2 группы: структурные и межличностные. Не следует рассматривать фактором конфликтов элементарное различие характеров, хотя, безусловно, и оно может быть фактором конфликта в каком-то определенном случае.

"Управление конфликтом предполагает собой осмысленную работу по взаимоотношению к нему, исполняемую на всех стадиях его появления, формирования и завершения конфликта. Важно не блокировать формирование противоречия, а стараться решить его неконфликтными методами. Управление конфликтами содержит их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с рассмотрения фактических причин, а затем применять надлежащий способ.^[28] Для того чтобы исключить конфликтов с работниками и между работниками, следует:

- в общении с подчиненными применять сдержанный тон и приветливость в сочетании с твердостью, не позволять грубости в обращении с работниками, вследствие того, что грубостью нельзя достичь ожидаемого результата, наоборот, управляющий чаще всего получает негативный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

- ругать работника за некачественную службу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор выручает его от стыда, а взамен управляющий может полагаться на благодарность и заверения, что такое более не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы корректировать оплошность, будет расходовать время на переживания по поводу пережитого стыда;

- расхваливать работника за высококачественную службу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его старания отмечает управляющий, и тем более делает это при всех работниках; в противном случае он будет рассматривать, что его достижения никому не нужны, и в дальнейшем не будет стремиться работать качественно;

- не позволять панибратства в взаимоотношениях с подчиненными, выполнение субординации необходимо, по-другому будет нереально ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть справедливым по взаимоотношению ко всем работникам, а это значит, что управляющий должен повышать либо понижать в должности, оштрафовывать и сокращать работников по справедливости, относясь ко всем работникам в одинаковой мере (критерием для повышения может быть только постоянно эффективная деятельность того либо другого работника, а для наказания — постоянно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых работников недопустимо, так как хорошо работающий работник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли арбитра, а не защитника одной из сторон, правильнее всего справедливо выслушать обе стороны, а потом принять справедливое решение;

- быть вне конфликта, не принимать участие в склоках и дрязгах, не передавать разговоры, так как, находясь за пределами конфликта, проще своевременно его ликвидировать;

- решительно пресекать склоки, разговоры и ябедничество, для чего можно на первый раз наказать уличенного в этом работника и точно предупредить его о недопустимости такого поведения, а если это не поможет, то этого работника необходимо уволить, для того чтобы не формировать прецедентов; так же необходимо поступать и с теми, кто привык "выступать" по каждому поводу, тем самым препятствуя работать другим;

- если примирение между двумя работниками нереально, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то чувств.

Менеджеры должны расходовать свое рабочее время на урегулирование конфликтов. Так как менеджеры неизбежно функционируют в условиях межгрупповых конфликтов, они должны их регулировать. Неумение выполнять это может послужить причиной к катастрофическим результатам. Конфликты способны спровоцировать у работников чувство отчуждения, уменьшать эффективность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель обязан помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупное предприятие, приказывающие прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, угрожающие национальным интересам), либо же это могут быть посредники.

Менеджеры обязаны осознавать, что, так как предпосылки конфликтов разнообразны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от факторов. Выбор отпимального метода разрешения конфликта находится в зависимости от многочисленных условий, включая предпосылки его возникновения и характер отношений между менеджерами и конфликтующими группами. Мероприятия по минимизации конфликтов содержат: кратковременные паузы и обдумывания перед действиями; мероприятия по развитию доверия; усилия по осмыслению мотивов конфликта; выслушивание всех причастных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; тонкое обучение всех участников техникам работы с конфликтами; стремление принимать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть строгих советов. Все зависит от характера того либо другого конфликта, обстоятельств его протекания. Решений в конфликтах, как и итогов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть верными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, основное, для того чтобы оно в максимальной степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом необходимо помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями обязательно требует значительного уровня профессионализма, в противном случае можно только осложнить его.

Конфликт может также сократить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они полагают, противоречат идеям их управляющих.

В данной главе курсовой работы были исследованы методы разрешения конфликтных ситуаций, а также проанализирована стратегия поведения сотрудников при возникновении конфликтной ситуации. Из проведенного исследования, хочется сделать вывод и отметить, что существует 5 ключевых стилей поведения сотрудников при возникновении конфликтной ситуации, а именно: приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс. Какой стиль выберет сотрудник во время конфликтной ситуации, зависит от внутренних качеств человека и чего он хочет добиться от возникшего конфликта. На мой взгляд, если сотрудник не заинтересован в конфликте, то он конечно же выберет при возникшей конфликтной ситуации сотрудничество и компромисс.

Не мало важным при возникновении конфликта является поведение руководителя. Он как руководитель и предводитель должен быть умнее и мудрее, и по возможности не допускать конфликтных ситуации, но, если таковые возникли, необходимо своевременно ее погасить, выявить причину и решить эту проблему.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ ИНТЕРЕСОВ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Общие принципы разрешения конфликтов интересов

Согласно Политики ОАО «Сбербанк России» Банк и участники Группы ставят интересы клиентов на первое место, интересы Банка и участников Группы – на второе, личные интересы сотрудников – на третье. ^[29]

Центробанк и участники Группы гарантируют объективное отношение к своим клиентам в рамках их консультирования либо совершения сделок с ними, либо от их имени. Когда работники Банка либо участников Группы осведомлены, что они либо Центробанк / участники Группы имеют имущественный интерес, который может проявить воздействие на их взаимодействие с клиентом либо на консультационные услуги, которые предоставляются клиентам, этот интерес не должен предусматриваться при консультировании клиентов либо совершении сделок с клиентами, либо от их имени. Работники Банка и участников Группы обязаны действовать в интересах клиента.

В случаях если установленный выше имущественный интерес не может не учитываться при решении сделки либо консультировании покупателя, или потенциальный конфликт интересов не может быть урегулирован как для клиента, так и для Банка / участников Группы, такой конфликт может быть допустим с помощью получения согласия с определенных клиентов (при наличии возможности), или с помощью отказа от одной либо двух сделок (в исключительных случаях).

Предотвращение либо регулирование конфликта интересов может состоять в изменении круга вопросов и определенных поручений, которые исполняются в рамках функциональных обязанностей работником, являющимся стороной конфликта интересов, и/или в его отказе от выгоды, явившейся фактором появления конфликта интересов (к примеру, отказ от работы с определенным клиентом либо контрагентом Банка, либо другого участника Группы, отказ от участия в подготовке сделки и т.д.). В отдельных случаях устранение либо регулирование конфликта интересов может состоять в изменении должностного, либо служебного положения работника Банка, либо участника Группы, который является стороной конфликта интересов, в порядке, определенном действующим законодательством Российской Федерации либо государственным законодательством участника Группы.

В ситуации конфликта интересов работника и Банка / участника Группы, и в случае невозможности ликвидации указанного конфликта интересов, приоритет имеют интересы Банка / участника Группы.

Потенциальные риски при управлении конфликтами интересов в ОАО «Сбербанк России»

В результате ненадлежащего управления конфликтами интересов у Банка ОАО «Сбербанк России» и участников Группы могут возникнуть такие виды рисков, как:

- репутационный риск, который связан с игнорированием появляющихся конфликтов интересов и их воздействием на отношение к Банку и участникам Группы со стороны клиентов, партнеров и общества;

- правовой риск, который связан с возможными последствиями, в случае нарушения интересов клиентов или оспаривания законности осуществления сделок Банком ОАО «Сбербанк России» и участниками Группы и их работниками;

- операционный риск, который связан с возможным нарушением работниками Банка ОАО «Сбербанк России» и участниками Группы положений настоящей Политики и других внутренних нормативных документов Банка и участников Группы, регламентирующие процедуры управления конфликтами интересов.

Примером надлежащего управления конфликтом интересов может служить сделка, в совершении которой имеется заинтересованность, в том случае, если она была соответствующим образом одобрена органами управления Банка (Общим собранием акционеров или Наблюдательным советом) или участника Группы как сделка, в совершении которой имеется заинтересованность, в соответствии с российским и национальным законодательством.

3.3 Этапы управления конфликтами интересов

Работники Банка ОАО «Сбербанк России» и участников Группы должны:

1. быть осведомлены о личностях или компаниях, интересы которых они должны учитывать в своей работе, и в рамках своей компетенции должны оценивать потенциальные конфликты интересов;
2. принимать рациональные меры для того чтобы не допустить возникновения конфликта интересов;
3. незамедлительно уведомить своего непосредственного руководителя и/или Управление Банка / отвечающее подразделение участника Группы о возникшем конфликте интересов либо о возможности его возникновения, как только ему станет об этом известно. В случаях обращения к непосредственному руководителю при отсутствии в дальнейшем мер, направленных на предотвращение или устранение конфликтов интересов, либо если принятые меры не повлекли устранение конфликта интересов, сотрудник Банка или участника Группы информирует об этом Управление Банка / отвечающее подразделение участника Группы.

Конфликты интересов, которые выходят за рамки компетенции отдельного работника Банка ОАО «Сбербанк России» или участника Группы, оцениваются на уровне Банка или участника Группы. Если работник Банка ОАО «Сбербанк России» или участника Группы сомневается в существовании конфликта интересов либо в том, каким образом его следует оценивать, он должен обратиться за помощью к непосредственному руководителю и в Управление Банка / отвечающее подразделение участника Группы.

При управлении конфликтами интересов необходимо учитывать:

1. доступ к информации, привлёкшей к конфликту интересов;

2. барьеры для обеспечения независимости принятия решений, включая:

- разделение обязанностей и полномочий,

-контроль информации,

- физические барьеры,

- применение нескольких юридических лиц;

3. ироничность ситуации, привлекшей к ситуации конфликта интересов.

В этой главе курсовой работы было рассмотрено управление конфликтами интересов на примере ОАО «Сбербанк России». Информация по данной главе была взяла с официального сайта Сбербанка России подтвержденная ЦБ РФ. В процессе исследования были изучены общие принципы разрешения конфликтов интересов и этапы управления конфликтами интересов согласно Политики ОАО «Сбербанк России».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя результаты по проведенному исследованию, на тему конфликтных ситуаций, можно отметить, что в общении с людьми и в деловых контактах допустимо появлению скрытых либо явных конфликтов из-за недопонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми следует выражать терпимость, спокойствие. Весьма часто аргументы поведения совершенно не те, которые возможно приписать. Напыщенность и дерзость могут скрывать под собой застенчивость и стеснительность, уязвимость. Страх и волнение могут скрываться под злостью и гневом. Плохое душевное состояние способен являться разъяснено утомлением. В случае если в коллективе появился разногласие, никак не необходимо уходить от него. Весьма важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое влияние обычно связано с эмоциональными переживаниями. В случае если же конфликтная ситуация уже успела превратиться в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Способность решать конфликты зависит от возможности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную обстановку, понять ошибки и просчеты может стать фактором неизменной напряженности. Необходимо помнить, что конфликтом следует умело регулировать до того, как он станет настолько мощным, что получит деструктивные качества. Главный фактор возникновения конфликта в том, что люди находятся в зависимости друг от друга, каждому необходимы сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, необходимо, для того чтобы кто-то разделял его взгляды. Конфликт - это знак того, что случилось что-то неладное в коммуникациях между людьми или возникли какие-то значительные разногласия. У многочисленных людей нет специальных навыков управления конфликтами, им необходимы советы и надлежащая практика. В порядке основополагающих советов относительно поведения в конфликтных обстоятельствах можно указать на такие ориентиры, как:

- эмоциональная зрелость и стабильность - по сути возможность и стремление к достойным поступкам в различных жизненных моментах;

- понимание меры влияния на события, обозначающее умение остановить себя и не "давить" либо, наоборот, стимулировать событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно отвечать на нее;

- умение подходить к вопросу с разных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занимающейся позиции. Если расценивать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попробовать взглянуть на данную же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется другим. Немаловажно уметь производить оценку, сравнивать, соединять различные позиции;

- стремление к различным неожиданностям, недостаток (либо сдерживание) предвзятой линии поведения дают возможность стремительнее перестроиться, вовремя и правильно отреагировать на изменение ситуации;

- понимание реальности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы наблюдать её. Данный принцип тесно связан с предшествующим, следование ему содействует сохранению психической стабильности даже в тех случаях, когда все кажется недостаточным внутренней логики и значения;

- желание к выходу за рамки проблематичной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в окончательном счете разрешимы, безнадёжных ситуаций не бывает;

- внимательность, требуемая не только с целью оценки окружающих и их поступков. Многочисленные ненужные взаимодействия, чувства и воздействия отпадут, если научиться объективно наблюдать за собой. Человеку, который умеет объективно дать оценку свои стремления, побуждения, аргументы как бы со стороны, значительно проще регулировать своим поведением, в особенности в опасных ситуациях;

- дальновидность как умение не только осознавать внутреннюю логику событий, однако и наблюдать перспективу их формирования. Знание "что к чему приведет" предохраняет от погрешностей и неправильной линии поведения, предотвращает развитие конфликтной ситуации;

- стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это значит примириться с ними, в других — грамотно установить свою линию поведения. Многочисленные недоразумения в повседневной жизни бывают только вследствие того, что не все люди умеют либо же не предоставляют себе работы осознанно установить себя на место других. Умение осознать (пусть даже не принимая) обратную точку зрения может помочь предугадать поведение людей в этой либо другой ситуации;

- способность извлекать опыт из всего происходящего, то есть "учиться в ошибках", при этом не только на собственных. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — может помочь избегать новых.

При этом необходимо всегда помнить:

- Не расширяйте зону конфликта;

- Предлагайте положительные решения;

- Не применяйте категоричных форм;

- Сокращайте число претензий;

- Жертвуйте второстепенным;

- Избегайте оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверченко А.В. и др. Психология управления. Курс лекций. Москва – Новосибирск, 2010.

2. Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. - М.: Авторское издание, 2018. - 1983 c.

3. Адизес, Ш. Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения / Ш. Адизес. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 2693 c.

4. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.

5. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

6. Бородкин Ф.Н. «Внимание, конфликт!», Новосибирск, 2012. – 679с.

7. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

9. Гусейнов А.И. Этика ненасилия // Вопросы философии. 2009. № 3. С. 48– 50.

10. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта: учебное пособие. А.Г.Здравомыслов. – М.: Аспект-пресс, 2009. -537с.

11. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.

12. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15.

13. Игебаева Ф.А. Конфликты в организации и их последствия. В сборнике: Zprávy vědeckė ideje – 2014. Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konference. 2014. – С. 27 – 29.

14. Игебаева Ф.А. Социология: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.

15. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.

16. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.

17. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.

18. Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. - М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. - 772 c.

19. Ломанн, Фридрих Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. - М.: Издательство Вернера Регена, 2014. - 200 c.

20. Леонов Н.И. Конфликтология. М., 2012.

21. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.

22. Руденко А.М. Деловое общение/А.М. Руденко, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – С. 199-202

23. Светлов, В.А. Конфликт и эволюция. От генетических конфликтов к конфликту поколений / В.А. Светлов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 602 c.

24. Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений: учебник/ Смирнов Г.Н.; Дип. акад. МИД России. – М.: Велби: Проспект, 2006. – С. 52.

25. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.

26. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.

27. Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. - 272 c.

28. Хесль, Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г. Хесль. - Москва: Машиностроение, 2015. - 144 c.

29. ПОЛИТИКА ПАО Сбербанк по управлению конфликтом интересов – Москва, 2015.

https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/pki-29092015.pdf (дата обращения 17.04.2019)

1. Аверченко А.В. и др. Психология управления. Курс лекций. Москва – Новосибирск, 2010. ↑

2. Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. - М.: Авторское издание, 2018. - 1983 c. ↑

3. Ломанн, Фридрих Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. - М.: Издательство Вернера Регена, 2014. - 200 c ↑

4. Гусейнов А.И. Этика ненасилия // Вопросы философии. 2009. № 3. С. 48– 50. ↑

5. Адизес, Ш. Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения / Ш. Адизес. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 2693 c. ↑

6. Леонов Н.И. Конфликтология. М., 2012. ↑

7. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c. ↑

8. Светлов, В.А. Конфликт и эволюция. От генетических конфликтов к конфликту поколений / В.А. Светлов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 602 c. ↑

9. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта: учебное пособие. А.Г.Здравомыслов. – М.: Аспект-пресс, 2009. -537с. ↑

10. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15. ↑

11. Игебаева Ф.А. Конфликты в организации и их последствия. В сборнике: Zprávy vědeckė ideje – 2014. Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konference. 2014. – С. 27 – 29. ↑

12. Бородкин Ф.Н. «Внимание, конфликт!», Новосибирск, 2012. – 679с. ↑

13. Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений: учебник/ Смирнов Г.Н.; Дип. акад. МИД России. – М.: Велби: Проспект, 2006. – С. 52. ↑

14. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c. ↑

15. Игебаева Ф.А. Социология: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с. ↑

16. Руденко А.М. Деловое общение/А.М. Руденко, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – С. 199-202 ↑

17. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c. ↑

18. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c. ↑

19. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c. ↑

20. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c. ↑

21. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c. ↑

22. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c. ↑

23. Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. - М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. - 772 c. ↑

24. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. ↑

25. Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. - 272 c. ↑

26. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. ↑

27. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. ↑

28. Хесль, Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г. Хесль. - Москва: Машиностроение, 2015. - 144 c. ↑

29. ПОЛИТИКА ПАО Сбербанк по управлению конфликтом интересов – Москва, 2015.

    https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/pki-29092015.pdf (дата обращения 17.04.2019) ↑