Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах.

Во-первых, как социально-экономический институт, влияющий на бизнес, образ жизни и политику.

Во-вторых, как совокупность лиц, занимающихся организацией управленческой работы в сфере частного и государственного предпринимательства. Эти роли в значительной степени определяют функции, действия и поведение менеджера.

В-третьих, менеджмент-это научная дисциплина, имеющая свой предмет.

В-четвертых, управление-это организационно-экономическое поведение, которое осуществляет взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой.

В-пятых, менеджмент - это организационное, управленческое и исполнительское искусство. Суть этого аспекта заключается в том, что в искусстве используются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция.

Многомерное управление выражается в различных тенденциях, одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и в учреждениях.

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что на практике довольно многие руководители в настоящий момент времени применяют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более эффективного решения задач управления организацией.

Цель курсовой работы - выявить различные факторы, влияющие на эффективность управления на предприятии.

Задачи:

- рассмотреть понятие, цели и функции управления;

- ознакомиться с определениями понятий "организационное управление" и " централизованное управление»;

- дать анализ конкретному предприятию;

- осуществлять мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Предметом исследования является предприятие ОАО "сосновые леса".

Объектом исследования является система управления организацией.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, целями которых, как правило, являются экономические.

Менеджмент - это область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование и обеспечение достижения целей организации посредством рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент стал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Основной целью управления является обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренние (эндогенные) и внешние (экзогенные) аспекты.

На содержание управления влияют две группы факторов:

- тенденции развития организации;

- специфические национальные факторы экономического развития.

Категория управления – наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые взаимосвязи в процессах управления организацией.

Состав основных категорий руководства:

- объекты и субъекты управления;

- функция управления;

- виды управления;

- метод управления;

- принципы менеджмента.

Содержание, формы и методы управления зависят от иерархического уровня его реализации в организации. Как правило, компанию можно разделить на три иерархических уровня управления: верхний, средний и низовой.

Субъекты управления, менеджеры-руководители различного уровня, занимающие постоянные должности в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений по отдельным направлениям деятельности организации.

Категория "менеджер" относится к:

- руководитель организации;

- руководители структурных подразделений и центров прибыли;

- организаторы отдельных видов работ (администраторы) [2].

Виды управления-специальные направления управленческой деятельности, связанные с решением определенных управленческих задач.

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент (рис. 1.1).

Общее или общее управление заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельными экономическими связями (центрами прибыли).

Функциональное или специальное управление - это управление определенными сферами деятельности организации или ее подразделений. Например, инновации, человеческие ресурсы, Маркетинг, Финансы и т. д.

Рис. 1.1. Объекты и виды менеджмента

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

-целостности;

- иерархической упорядоченности;

- целевой направленности и оптимальности;

- сочетания централизации и децентрализации;

- демократизации.

Существует несколько подходов в управлении:

- процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);

- системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация – на подразделения (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Дерево целей

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1.3):

- общие функции менеджмента;

- социально-психологические функции менеджмента;

- технологические функции менеджмента[4].

Рис. 1.3. Система функций менеджмента

1.2. Организационное управление

Организационное управление понимается как совокупность решений, определяющих, какие люди, в какое время и какие технологические процессы осуществляются с целью получения какого-то конкретного, совместного конечного результата. Таким образом, организационное управление-это управление персоналом организации.

Персонал как объект управления.

Персонал - это персонал организаций, включающий всех сотрудников, а также работающих собственников и совладельцев. Признаки персонала-наличие трудовых отношений с работником, которые должны быть юридически оформлены; обладание определенными качественными характеристиками; целевая направленность персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации. Персонал организации можно классифицировать и по качественным признакам:

1. согласно месту в структуре управления, штат можно разделить в менеджеров, специалистов, технический персонал, работников, обслуживающий персонал;

2. профессиональная структура инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты;

3. по уровню квалификации ;

4. по полу и возрастной структуре;

5. по опыту работы;

6. по уровню образования.

Управление персоналом на предприятии - это процесс воздействия на потенциальных и реальных работников с использованием комплекса специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации.

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своим функциональным возможностям, методологии, принципам, технологии функционирования и др. отдел кадров, характерный для советской эпохи, выполнял в основном бухгалтерскую или кадровую работу.

Для современного этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления персоналом в общую стратегию организации. Сутью современного этапа управления персоналом являются:

- отнесение функции управления людскими ресурсами к высшему уровню управления организацией;

- привлечение управления человеческими ресурсами к определению стратегии и организационной структуры компании;

- участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

- интеграция деятельности кадровых офицеров и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей в решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Функции управления персоналом.

Функции управления персоналом организации в качестве основных направлений деятельности компании по управлению персоналом включают:

- подбор, подбор и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, отборе;

- профориентация и трудовая адаптация;

- мотивация трудовой деятельности персонала;

- организация работы и соблюдение деловой этики;

- управление конфликтами и стрессами ;

- обеспечение безопасности персонала;

- управление инновациями в работе персонала;

- подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление деловой карьерой и сервисом-профессиональное про-движение;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социального развития персонала;

- освобождение личного состава.

Методы и принципы управления персоналом.

Методы управления персоналом-это методы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. Можно выделить этапы процесса управления: планирование, организация, учет, анализ, мотивация, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал различают: методы информирования, методы убеждения и методы поощрения.

3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социальные и психологические.

Принципы - это правила, ориентиры и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом :

- эффективность;

- перспективность;

- сложность;

- простота;

- научность;

- прозрачность;

- автономия;

- согласованность;

- стабильность;

- комфортность;

- сложность;

- прогрессивность.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом :

- плотность;

- специализация;

- гибкость;

- непрерывность;

- ритм;

- параллелизм.

Таким образом, сегодня все больше доминируют не бухгалтерские, а со-держащие аналитические и организационные аспекты управления персоналом службы, поэтому руководитель должен творчески перерабатывать информацию, нестандартно подходить к решению управленческих задач [1].

Организационная структура системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. структура определяет внутреннюю структуру организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, виды взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1. структурирование целей системы управления персоналом;

2. определение состава управленческих функций, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;

3. формирование состава подсистем организационной структуры;

4. установление связей между подсистемами организационной структуры;

5. определение прав и обязанностей подсистем;

6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7. построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, необходимо различать плоские (одноуровневые) и многоуровневые конструкции. Все типы организационных структур делятся на бюрократические и адаптивные.

Простейшим типом бюрократической организационной структуры является линейная организационная структура, организованная строго иерархически.

Второй тип организационной структуры-это функциональная организационная структура, построенная на принципе распределения функций внутри организации.

Другим типом бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, возникшие в связи с диверсификацией производства и расширением функций предприятий.

Самый молодой тип организационных структур-адаптивная организационная структура-это гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

Смысл структуры проекта заключается в том, чтобы собрать в одной команде наиболее квалифицированных сотрудников организации для реализации сложного проекта своевременно с заданным уровнем качества, не выходя за рамки утвержденной сметы.

Современные типы организационных структур включают: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям конструкции также можно различить кольцевую структуру," колесо", звездчатые, многосвязные, сотовые, смешанные структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное расположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты :

1. кадровая служба структурно подчинена начальнику ад-министрации;

2. служба управления персоналом как отдел кадров структурно подчинена общему руководству организации;

3. кадровая служба как кадровый орган структурно подчинена высшему руководству;

4. служба управления персоналом организационно входит в состав руководства организации;

5. услуга подпадает под сферу "контроля".

Субъектами управления персоналом являются лица и подразделения аппарата управления организации, выполняющие функции управления персоналом. Это руководители всех уровней, выполняющие управленческие функции по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности.

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым функции управления реализуются в формировании трудового потенциала, его развитии, в проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных отношений.

1.3. Целевое управление

Целевое управление - это метод управленческой деятельности, предусматривающий возможные результаты деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление-это профессиональный подход к управлению, который позволяет установить:

1. что нужно сделать, в том числе определить степень уважения к работе;

2. как это должно быть сделано;

3. когда это должно быть сделано;

4. сколько это будет стоить;

5. какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

6. что делается для достижения цели;

7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат при таком подходе неразделимы. Управляя работой по достижению поставленной цели, необходимо постоянно учитывать достигнутые результаты.

Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относятся к функции планирования мероприятий по достижению поставленной цели, а последние три - к функции контроля за их результатами.

Метод управления по целям чаще всего используется тогда, когда происходят резкие изменения в деятельности фирмы, и она оказывается в кризисе, а вся управленческая команда вынуждена подчинить свою работу достижению основных целей. В такой ситуации руководство компании каким-то образом приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как "управление по целям".

Управление целями основано на идее выделения наиболее важных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, которые работают на достижение основных целей. При этом устанавливается персональная ответственность за выполнение всех необходимых шагов к установленному сроку и за достижение поставленных целей.

Элементы целевого управления:

- определение цели организации;

- формирование целей организации;

- использование целей организации в качестве ориентиров для работы аппарата управления;

- участие исполнителей в формировании целей их работы;

- согласование целей и мотивов трудового поведения работников учреждения;

- согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности многое зависит от того, насколько четко прописаны механизм и процедуры управления целями. И прежде всего успех будет зависеть от процедур выявления и постановки целей, от того, как руководители определяют обязанности подчиненных и ожидаемые результаты, от любых процедур, используемых при реализации целей подразделения, от того, как осуществляется работа с руководителями и работниками по результатам их оценки.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, которая одновременно обслуживает как задачи планирования, так и все виды деятельности организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая позитивную философию о человеке, о его участии в управлении.

На практике используются многие формы УПЦ. Индивидуальные цели ставятся от руководителей высшего звена до исполнителей включительно, т. е. сверху вниз.

Постановка задач в классической интерпретации американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов работы и индивидуальных "стандартов работы" между руководителем и подчиненным.

Опытный директор сможет самостоятельно оценить, насколько предложенный базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует его собственному стилю управления, культуре управления возглавляемой им компании.

Менеджер также должен будет выбрать оптимальный баланс между стимулами для достижения индивидуальных целей и стимулами, основанными на общих результатах, достигнутых компанией.

Высшее руководство определяет основные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а они, в свою очередь, исходя из этих установок, совместно с подчиненными работают над целями производства, собственными подразделениями и службами ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документация может быть выполнена путем разработки перечня целей должности и планов действий.

Для управления целями одновременно рекомендуется вести четыре Блокнота:

1) "Черная книга" - перечисляет цели и стандарты деятельности, установленные на текущий год для руководителей и подразделений компании;

2)" Красная книга " - выпускается ежемесячно, содержит сведения о прибылях, данные о снижении себестоимости, инвентаризации и др. цель книги-показать руководителям подразделений состояние дел в данный момент времени в сравнении с установленными целями;

3) ежемесячная "Синяя книга" - содержит окончательные данные о руководителях, возглавляющих основные подразделения. В него входят балансовые и производственные результаты, суммы прибылей и убытков по основным видам продукции и др. книга предназначена для информирования руководителей завода, отдела и корпоративного уровня о финансовом положении предприятия;

4) ежемесячная "серая книга" - предлагает детальное сравнение фактических ежемесячных расходов компании с плановыми. Он также отмечает ежемесячное потребление основных материалов и сырья. Цель книги - дать подробную информацию об отдельных руководителях, ответственных за различные статьи затрат, и использовать механизм ответственности за экономические результаты [3].

Таким образом, синтез и анализ отдельных целей и планов является важнейшим элементом контроля и прогнозирования затрат и издержек предприятия. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Целевое управление как практический способ управления компанией является функцией высшего руководства.

Существует три основных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может быть:

1. при внедрении системы изначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;

2. при внедрении системы в одном подразделении, которое служит полигоном для проверки пригодности УПЦ для других подразделений;

3. при реализации системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система [2].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации и ее организационной структуры

Предприятие ОАО «Сосновые воды» является крупнейшим производителем газированной питьевой воды и напитков, и занимает достойное место в этой отрасли пищевой промышленности.

Завод осуществляет производство разных видов минеральной газированной воды и напитков, что является основой деятельности предприятия.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths – силы;

- Weaknesses – слабости;

- Opportunities – возможности;

- Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). 

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1. По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 2).

Таблица 1.

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент
Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях	Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет
Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту	Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства
Снижение материальных расходов на производство за прошедший период	Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия
Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия	Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе
Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия	Не достаточно широкий ассортимент продукции
Возможности	Угрозы
Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны
Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей	Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов
Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек	Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок
Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации	Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность
Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации	Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия
Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей	Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Таблица 2.

Обобщённая матрица SWOT-анализа

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости (таблица 3).

Таблица 3.

Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 3 (№), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах 1 и 2.

Диаграмма 1. Проблемы организации

Диаграмма 2. Проблемы организации

Функциональные стратегии развития организации.

Итак, можно подвести итоги проведенного анализа деятельности предприятия ОАО «Завод «Сосновые воды» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Предприятие выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития предприятия ОАО «Завод «Сосновые воды» можно выразить в следующих пунктах:

1. В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую:

- размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации, на рекламных щитах и стендах, размещение рекламы в транспорте и в магазинах;

- проведение дегустаций в точках продаж и в наиболее проходимых участках населенных пунктов;

- необходимость проводить рекламно-ознакомительные семинары в других областях и регионах с целью направления продукции на экспорт.

1. В рамках организационной структуры предприятия будет проведено повышение квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности.
2. Внедрение новых видов продукции в рамках сравнительно небольшой ценовой политикой, ориентированную на потребителя.

ГЛАВА 3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1. Предложения по введению изменений в организационную структуру

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности с формы собственности имеет свою организационную структуру.

Организационная структура предприятия ОАО «Сосновые воды» изображена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Организационная структура ОАО «Сосновые воды»

Структура управления предприятием линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют кадровой системой, поскольку функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, разделение задачи управления "по функциям".

Данная структура управления характеризуется:

- высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативной деятельности;

- организация политических отношений по однолинейному принципу, преимущественное использование инструментов координации с технической поддержкой.

Идея заключается в том, что штаб-квартира должна предоставлять консультации и участвовать в принятии решений, но не давать конкретных указаний. Однако благодаря своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если они выполняют только рекомендательную функцию, то существует риск того, что их работа мало влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокий уровень профессиональной специализации сотрудников;

- позволяет точно определить место принятия решения и необходимые ресурсы (персонал);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Ущерб:

- формирование конкретных функциональных блоков целей затрудняет их горизонтальное выравнивание;

- структура жесткая и практически не реагирует на изменения [2].

Для эффективного функционирования команды ее члены должны вносить свой вклад в достижение общих целей. Это часть культуры компании. Каждый сотрудник ОАО "сосновые воды", выполняя свои должностные обязанности, должен быть ответственным и инициативным. На предприятии поощряется инициатива, внедрение рационализаторских предложений, способствующих повышению эффективности работы.

Если рассматривать организационную структуру как систему, призванную грамотно выполнять заказы клиентов, то на каждом участке необходимо ответственно подходить к поставленной цели. Если производственные подразделения не выполняют свои функции, то подразделение продаж не сможет выполнять свои функции. Если сбытовое подразделение будет работать плохо, т. е. игнорировать новые возможности для реализации, то производственное подразделение не сможет в полной мере выполнять свои функции, поскольку произойдет затоваривание складов, следовательно, оборот денежных средств на предприятии прекратится. Это гарантируется прекращением деятельности предприятия.

Для нормального функционирования всех подразделений необходима слаженная работа всего коллектива.

Предложения по изменению организационной структуры.

Проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО "Сосновая вода" предполагает:

- введение в штат двух новых должностей-начальник направления развития фирменного стиля; начальник отдела продвижения по службе;

- создание стратегического отдела для решения вопросов стратегического планирования;

- введение должности директора отдела управления персоналом в штат организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наряду с решением непосредственно практических задач управление также становится наукой, поскольку систематически изучает явления, сгруппированные в теории. Менеджмент на системной основе стремится понять, почему и как люди работают, что мотивирует их поведение, что заставляет их работать на общую цель. Управление дает возможность координировать работу всего предприятия, сделать систему кооперации, похожую сейчас на большой муравейник, более сплоченной и полезной для человечества.

Однако место управления может зависеть от его уровня. Вертикальное разделение труда также подразумевает разделение на несколько уровней: высший, средний и низший.

Естественно, самую важную роль будет играть высшее руководство. Они принимают все основные решения, от которых в полной мере зависит судьба предприятия. Именно поэтому, а также для оздоровления экономики в целом, необходимо ограничить и полностью избавиться от неграмотных, неумелых, неспособных к руководству людей, которые ради обогащения приходят к власти на различных крупных предприятиях. Однако жесткий рынок быстро вытеснит пределы таких неумелых лидеров.

Одной из важнейших задач современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всем многообразии подходов к решению этой задачи невозможно определить универсальные методы и приемы построения, поскольку каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления должна дать работа кадровой службы, значимость которой в последнее время возросла. Кадровое подразделение становится центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже невозможно без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха является непрерывная теоретическая и практическая подготовка менеджеров нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком спектре экономических, социальных и технологических вопросов, обладающих высоким чувством ответственности за результаты своей деятельности.

Каким бы прогрессивным и передовым ни был зарубежный опыт, его ценность заключается не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь их понимать, получать материал для сравнений и сопоставлений.

В настоящее время существует множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований пока не достаточен для окончательных выводов об эффективности этих программ, но имеющиеся данные свидетельствуют о том, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворенности работой, уменьшению прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции и как следствие – повышению эффективности производства. Но в то время как эти результаты показывают, что программы организационных изменений способствуют повышению эффективности организаций, есть эксперты, которые критикуют такие программы.

И все же, какое место принадлежит менеджменту на предприятии? СА - мой самый высокий. Конечно, сам производственный процесс и квалификация сотрудников не маловажны, но ничто не сделает производство более эффективным, чем управление качеством. Планирование, контроль, организация-вот составляющие успеха в больших и малых компаниях. Процесс управления необходим для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барышева А.В Инновационный менеджмент. - М.: Дело, 2016. - 384с.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра-М, 2016. – 288 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2014. - 576с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2016. - 512с.

5. Дафт Р. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2016. – 282 с.

6. Дорофеев В.Д. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014. - 328 с.

7. Друкер П. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2016. - 704с.

8. Зуб А.Т. Психология управления. - М.: Юрайт, 2014. - 372 с.

9. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 320 с.

10. Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 284 с.

11. Макаров В.М. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2016. – 256 с.

12. Моисеева Н.К. Управление менеджментом: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 452 с.

13. Новиков Д.А. Методология управления. - М.: ОмегаЛ, 2016. – 128 с.

14. Пересветов Ю.В. Менеджмент. - М.: МИИТ, 2016. - 176с.

15. Розенков Д.А. - Классический менеджмент: организационные структуры управления. М.: ДВГУПС, 2016. - 192с.

16. Фомичева А.Н. Исследование систем управления. - М.: ОмегаЛ, 2013. 348с.

17. Журавлева Е.А. Особенности менеджмента компании на различных этапах ее развития. // Е.А. Журавлева. / Молодой ученый. – 2015. - №11. – С. 843 – 847.

18. Кононов Д.А. Основные взгляды на разработку стратегии компании в современном менеджменте. // Д.А. Кононов. / Вестник МИРБИС. – 2016. - №3. – С. 54 – 58.

19. Маслова О.Л. Направления современного менеджмента как основа построения конкурентоспособности компании. // О.Л. Маслова. / Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2016. - №2. – С. 77 – 82.

20. Сибилева Е.В. Эффективность менеджмента компании в условиях кризиса и его влияние на производительность труда. // Е.В. Сибилева. / Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. - №1. – С. 68 – 70.