Стратегический выбор приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе наиболее актуальной проблемой развития экономики является нехватка квалифицированных кадров. Одной из ключевых причин такого положения является тот факт, что большинство современных организаций не обращает должного внимания на комплекс мероприятий, связанных с развитием своего персонала. Стоит отметить, что развитие персонала организации представляет собой систематический и целенаправленный процесс подготовки кадров к выполнению новых производственных и организационных функций и решению ранее неизвестных задач, а также к заниманию новых должностей. Основными целями развития персонала являются: повышение потенциала сотрудников для выполнения задач в интересах организации; снижение текучести кадров, а также повышение производительности и эффективности труда [1].

Управление персоналом является неотъемлемой частью в каждой организации, её главным ресурсом является – персонал, т.к. от этого ресурса зависит эффективность всей деятельности предприятия. Каждая организация нуждается в работниках с высокой квалификацией, потому что чем работник обладает достаточным опытом и обладает профессиональными знаниями и навыками, тем качественно и эффективнее он будет выполнять свои должностные обязанности, от этого и повыситься эффективность всей деятельности организации. С такими работниками любая организация сможет добиться своих поставленных целей.

Система развития персонала является не самой простой задачей в организации, это очень сложный процесс, который включает в себя профессиональную ориентацию, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, карьерная лестница, формирование кадрового резерва и многое другое. Данный процесс требует разработки такой системы развития персонала, которая не только повысит эффективность качественной работы персонала, но и повысит показатели организации в целом. Также можно сказать, что он предполагает не только возможности и способности организации, но и значительных затрат на развитие своего персонала, привлекая консультантов или же обучать свой персонал внутри организации.

Актуальность данной работы определяется тем, что в российских условиях в настоящее время каждая организация связывается с проблемой, которая касается системы развития персонала.

Целью исследования является анализстратегического выбораприоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала.

Задачи исследования:

1. Определить понятие и сущность квалификации персонала;

2. Рассмотреть направления и способыповышения квалификации персонала;

3. Провести анализ стратегического выбораприоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала;

Объектом исследования является предприятие нефтегазовой отрасли.

Предмет исследования - стратегический выбор приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность повышения квалификации персонала

Всё чаще перед кадровыми специалистами ставятся важные задачи, которые в свою очередь связаны с развитием персонала. С одной стороны, когда появляются эти задачи, необходимо учитывать, что руководители организации осознают потребность в систематической подготовке каждого сотрудника для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, если рассматривать с другой стороны, сигналом для этого является то, что в условиях стратегического управления специалисты в сфере управления персоналом, должны быть готовы обеспечить организацию квалифицированной поддержкой процессов развития.

Развитие персонала современной компании – это совокупность управленческих процедур, которые направлены на повышение профессиональной организационно – управленческой, консультационной и информационно – аналитической компетентности персонала для достижения стратегических целей компании.

Сам процесс развития персонала представляет собой построение на основе подчинения стратегии развития персонала, который в свою очередь предполагает каскадирование стратегических целей развития организации в процессе управления персоналом, который включает в себя определение конкурентных преимуществ и проблем в зонах управления персоналом, определение рыночной цены трудовых ресурсов, мотивации персонала к обучению, управление ядром талантов, развитие имиджа компании как социально – ориентированной по отношению к внутренним и внешним потребителям, создание самообучающей среды в компании.

Мотивация, которая имеется у персонала организации к обучению и развитию должна четко определена в программе развития персонала. Разработка данной программы включает себя ряд этапов, которые объединены в три основных блока:

1. Аналитический. Он включает в себя, стратегический анализ имеющихся трудовых ресурсов и источников покрытия дефицита. При разработке стратегической карты развития организация должна уделить внимание именно на персонал. Также организация должна провести комплексный анализ трудовых ресурсов, которые у нее уже имеются и сравнить эти ресурсы с желаемым уровнем достижения тех или иных характеристик развития трудовых ресурсов.

2. Планирование развития сотрудников, сюда входит: определение потребности в обучении, разработка программ обучения, а также системы поддержки результатов обучения. К планированию можно отнести разработку индивидуальных и групповых программ обучения, промежуточные бюджеты на внутреннее и внешнее обучение. Итоговым документом является бюджет развития персонала на календарный год.

3. Продвижение сотрудников. Блок включает в себя ротацию персонала организации. Данный блок предполагает разработку системы планирования карьеры. Продвижение персонала как правило состоит из таких составляющих: повышение должности или квалификации, перемещение на другое равноценное рабочее место при необходимости, понижение профессионального статуса персонала и т.д. Оценивая вышесказанное, можно сказать, что одной из целей организации является развитие персонала, при этом необходимо оценивать трудовые ресурсы самой организации с желанием достижения определенных характеристик, определять потребность в обучении персонала и перспективы его, а также продвигать свой персонал, т.е. возможность в планировании карьеры и карьерного роста.

Развитие персонала – это совокупность организационных мероприятий в области обучения, повышения квалификации, профессиональных компетенций, которые в свою очередь, способствуют достижению конкретной цели организации, не только в настоящем, но и в будущем.

Потребность в развитии и обучении персонала обычно обуславливается тем, что необходимо приспосабливаться к изменениям внешней среды, возможно новым технологиям и техникам, структуре самой организации, а также освоение дополнительных видов деятельности. Можно сказать, что развитие персонала способствует не только развитию творческого потенциала, интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления, но и на другое:

- увеличение показателей, которые влияют на эффективность труда работников;

- снижение текучести кадров в организации;

- подготовка и переподготовка управленческого персонала;

- формирование группы молодых специалистов, которые возможно недавно закончили высшее учебное заведение;

- освоение новой технологии;

- создание организационной культуры и позитивной атмосферы в коллективе. [13; с. 83]

В большей степени всё это зависит от работника, желает ли он добиться карьерного роста, работать в комфортных условиях и находиться в том коллективе, где нет конфликтов и есть взаимопомощь, от этого и повышается его работа в организации. Не мало зависит и от самого руководителя, как он построит систему развития, чтобы организация развивалась и повышала эффективность своей деятельности. [3; с. 100]

Сотрудники, которые сами осознают в том, что необходимо повышать свою квалификацию, становятся конкурентоспособными на рынке труда, т.к. они получают дополнительные возможности для роста не только внутри своей организации, но и за её пределы.

Развитие персонала обладает следующими основными принципами:

- целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно – технического развития и условий развития самой организации; - гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; - профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; - построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально – экономических условий его функционирования. [8; с. 26] Можно сказать, что развитие персонала характеризуется следующими двумя аспектами:

1) формирование человеческого потенциала. В данный аспект относится: повышение уровня образования или повышение квалификации, повышения уровня навыков, знаний и умений, а также способностей;

2) использование людьми приобретенный потенциал для любых целей, т.е. каким образом уровень развития персонала согласуется, как влияет этот уровень на организацию в целом, т.е. как в целом можно оценить уровень развития персонала. Эти аспекты развития персонала можно представить, как две чаше весов, до тех пор, пока они не окажутся в равновесии, многие люди могут испытывать неудовлетворённость жизнью. Концепция развития персонала содержит четыре масштабных элемента:

- продуктивность – персонал должен иметь возможности повышать продуктивность своей деятельности, полноценно участвуя в процессе формирования дохода и трудиться за денежное вознаграждение. Поэтому экономический рост является одной из составляющей моделей развития персонала.

- равенство – все работники изначально должны иметь равные возможности. Все барьеры, которые препятствуют в достижении возможностей, должны быть ликвидированы, с тем чтобы люди могли принимать участие в реализации этих возможностей и пользоваться их благами.- устойчивость – доступ к возможностям должен быть обеспечен не только нынешним сотрудникам, но и к будущим.

- расширение возможностей – развитие должно осуществляться усилиями персонала, который в свою очередь должен участвовать в процессе принятия решения, а также и в других процессах, которые определяют его жизнь. Анализируя все элементы, перечисленные выше, можно сказать, что на основе укрепления потенциала возможно расширение творческих возможностей и увеличение производительности труда персонала, вследствие чего, люди станут действенными субъектами роста. [3; с. 127] Если сравнивать понятие «профессиональное развитие персонала» с понятием «развитие персонала», то оно является более узким понятием и охватывает только личностный рост работника как субъект профессионального труда. Также профессиональное развития для каждого работника способствует общему интеллектуальному развитию, расширяет эрудицию и круг общения, также укрепляет уверенность в себе и в своих возможностях. [7; с. 223]

1.2 Направления и способыповышения квалификации персонала

Профессиональное развитие персонала является важнейшим условием успешного формирования любой организации. Профессиональное развитие персонала – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новой должности, решению новых задач. При этом профессиональное развитие оказывает благоприятное влияние на сотрудников всей организации, повышая квалификацию и приобретая новые знания, умения и навыки, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда, а также они получают возможность профессионального роста в своей организации.

Для правильного определения потребностей в профессиональном развитии организация или сам руководитель должен понимать и учитывать, факторы, которые могут воздействовать на потребность в развитии своего персонала. Такими факторами могут являться: - наличие внешней среды, например, потребители, конкуренты, поставщики и государство; - развитие технологий и техники, которые влекут за собой появление новой продукции, товаров или способов производства; - изменение самой структуры или стратегии развития организации; - освоение новых видов деятельности и т.д. [25; с. 80] Как показывает практика, развитие персонала – это сложный процесс, который выполняется из нескольких этапов. На этом каждом этапе присутствуют свои методы работы с работниками, но эти методы имеют свои сложности и особенности.

1) Определение цели развития персонала, которое в свою очередь позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса, а также сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы.

2) Выбор наиболее эффективного метода в области развития персонала. Программа развития персонала должна разрабатываться с учетом того, какие возможности существуют у организации в данный момент, сюда включаются и затраты на разработку, времени и др., т.к. именно от этих возможностей зависит выбор конкретного эффективного метода развития персонала.

3) Определение мотивации у сотрудников в развитии. Для того, чтобы заинтересовать работника в повышении уровня своих профессиональных знаний, умений и навыков, необходимо правильно построить поощрительную систему. Поощрительную систему необходимо построить для того, чтобы для большинства работников сам процесс развития не являлся основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут быть напрасными.

Также можно отметить, что негативным фактором может являться то, что работники не будут иметь желание повышать свой уровень профессиональных знаний, данное поведение может привести к сигналу об отсутствии благоприятной атмосферы как в коллективе, так и в самой организации в целом. Поэтому при внедрении новых методов развития следует начинать только после того, как будут устранены факторы, которые неблагоприятно сказываются на сотрудников.

Организации, чтобы достичь легко и быстро основные цели по развитию персонала необходимо повысить лояльность сотрудников организации, для профессионального роста, а также улучшения производительности своего труда. [4]

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии является аттестация персонала. Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, а также по решению самого руководителя организации. Для проведения аттестации необходимо выполнить следующее:

- создать аттестационную комиссию;

- составить список тех работников, которые подлежат аттестации по графику;

- подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;

- утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов.

Аттестационная комиссия сама определяет в какой форме будет проводиться аттестация. Руководитель организации утверждает график её проведения, при этом он должен довести до сведения аттестуемых не позднее чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается время и дата проведения аттестации, а также дата предоставления необходимых документов для аттестационной комиссии на каждого аттестуемого работника.

В рамках аттестации каждый работник проходит профессиональное тестирование, в целях определить основные направления в повышении квалификации как одного работника, так и коллектива в целом. По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение рекомендации для руководителя:

- о премировании или поощрения работника;

- об изменениях размера должностного оклада;

- о включении в резерв на выдвижение;

- о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;

- о повышении квалификации работника;

- об улучшении условий труда и др.

По итогам аттестации отдел кадров в организации готовит проект приказа, а сам руководитель его издает. [5;с. 116] Если же по результатам подтверждёнными аттестации конкретный работник не соответствует занимаемой должности или выполняемой его работе вследствие недостаточной квалификации, то работник может быть уволен по инициативе работодателя. [9] Если рассматривать оценку результатов развития персонала, то она может осуществлять три цели: административную, информационную и мотивационную. Каждая организация в свою очередь должна выполнять оценку труда каждого работника для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, т.к. позволяет ей заполнять вакансии, которые уже проявили свои возможности и способности. Продвижение по службе – это отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения своих обязанностей на новой должности.

Информационная оценка результатов деятельности необходима для того, что можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает достаточно ли хорошо он работал, а также узнает, что конкретно является его преимуществом или же недостатком и в каком направлении он может усовершенствовать свои способности, навыки и умения. Мотивационная оценка результатов деятельности представляет собой важный аспект в мотивации поведения человека. Определяя сильный работников, руководитель организации может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциируется с высокой производительностью труда, также вести к аналогичному поведению не только сейчас, но и в будущем. Все функции оценки трудовой деятельности, которые описаны выше взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей и эффективной работе. Руководитель организации должен обладать способностью оценивать работу каждого работника, не основываясь на свою оценку личного отношения к конкретному подчиненному. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы, а также должен пытаться воспринимать работу подчинённых как можно более объективно, не акцентировать внимание на личную неприязнь к работнику. [6; с. 39]

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛАНА ПРИМЕРЕ ПАО НК «РОСНЕФТЬ»

2.1 Общая характеристика предприятия ПАО НК «Роснефть»

Объектом анализа в данной работе является публичное акционерное общество НК «Роснефть». Данная компания является одной из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. «Роснефть» – одна из лидеров российской нефтяной отрасли и включена в перечень стратегических предприятий России.

Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются:

• Разведка и добыча. Включает активы, которые осуществляют геологоразведочные работы, а также добычу нефти и газа как на суше, так и на шельфе территории РФ и за рубежом;
• Переработка, торговля и логистика. Сюда входят активы, выполняющие переработку углеводородного сырья, закупку, транспортировку и реализацию нефти, нефтепродуктов и нефтехимии третьим лицам в РФ и за рубеж;
• Корпоративный сегмент. К нему относятся иные виды деятельности «Роснефти», такие как финансовые и банковские услуги.

Главный акционер ПАО НК «Роснефть» (50% + 1 акция) – АО «РОСНЕФТЕГАЗ» (на 100% принадлежащее государству). Далее 19,75% акций принадлежит компании BP, 18,93% акций принадлежит QH OilInvestments LLC и оставшиеся акции находятся в свободном обращении.

Ниже представлена диаграмма, наглядно иллюстрирующая структуру держателей акций (рис. 1):

Рисунок 1 – Структура держателей акций ПАО НК «Роснефть»

Акции «Роснефти» являются одним из наиболее ликвидных инструментов в секции фондового рынка Московской биржи и входят в состав индекса голубых фишек Московской биржи. За рубежом они обращаются в виде глобальных депозитарных расписок на Лондонской фондовой бирже.

В начале 2019 года на Московской бирже акции «Роснефти» выросли на 4,3%, то есть до 427,3 рублей за ценную бумагу.

Ниже на рисунке 2 приведена диаграмма, показывающая динамику дивидендов ПАО НК «Роснефть» за 2014-18 года:

Рисунок 2 – Динамика дивидендов ПАО НК «Роснефть»

В 2018 году были рекордно высокие дивидендные выплаты – 21,23 рубль на акцию. Имеет место скачкообразная динамика дивидендных выплат, так как уровень чистой прибыли существенно менялся.

На сегодняшний день ПАО НК «Роснефть» является самой дорогой компанией среди нефтегазовых предприятий в России.

2.2 Анализ управления персонала и структуры персонала предприятия

Успех в профессиональной деятельности и командной работе каждого из сотрудников Компании зависит от объема знаний и навыков, которыми они обладают. Роснефть предоставляет своим сотрудникам возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития.

В ПАО «НК «Роснефть» работает единая корпоративная система подготовки кадров, охватывающая все направления бизнеса и категории персонала.

Корпоративная система обучения и развития персонала ПАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:

• обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;
• усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;
• обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;
• выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в системе управления промышленной безопасности;
• обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников компании, задействованных в корпоративной системе управления промышленной безопасности и охраны труда.

В соответствии с обозначенными задачами и в зависимости от целей, для достижения которых происходит обучение и развитие, программы делятся на следующие категории: программы обязательного обучения, обеспечивающие безопасность труда и качество выполнения работ на производстве, программы профессионального развития, в том числе профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, целевые курсы развития профессиональных компетенций, управленческие программы.

Через обучение транслируются государственные требования, корпоративные политики и процедуры, лучшие российские и зарубежные практики.

Большое внимание уделяется ключевым направлениям профессионально-технического обучения. В области разработки и добычи: геология и разработка месторождений, бурение скважин,  освоение ресурсов нефти и газа континентального шельфа, разработка трудноизвлекаемых запасов, перспективные технологии интенсификации добычи нефти и повышения нефтеотдачи пластов, шельфовые системы добычи. В области переработки, коммерции и логистики: совершенствование процессов нефтегазопереработки, повышение эффективности первичной и вторичной переработки нефти,  передовые технологии на объектах розничной сети, развитие сопутствующего бизнеса, транспортная логистика, международный трейдинг нефти и нефтепродуктов. 

Компания ведет управленческую подготовку руководителей, выявляет и  развивает кадровый резерв.

Действующая система дистанционного обучения содержит большое количество корпоративных курсов и мультимедийных пособий, обеспечивая быстрый и удобный доступ сотрудников к знаниям.

Для распространения опыта и знаний между сотрудниками с целью повышения эффективности их деятельности активно используются внутренние ресурсы и накопленная экспертиза. Непрерывность внутреннего обучения обеспечивается совместными усилиями сотрудников кадровых служб, руководителей подразделений и экспертов в различных профессиональных областях, что позволяет сохранить накопленный организационный потенциал, ускорить внедрение корпоративных стандартов, улучшить знание бизнес-процессов и межфункциональное взаимодействие.

Компания непрерывно наращивает мощности учебно-тренинговой базы в регионах деятельности с целью активного использования и развития собственного ресурса обучения. Работу 11 полигонов практического тренинга и 63 учебных центров и классов обеспечивают более 2000 чел. тренерского и преподавательского состава из числа экспертов Компании. Реализуется программа оснащения Учебных центров тренажерами для отработки практических навыков оперативного персонала опасных производственных объектов. 

В Обществах Группы Компании реализуется система наставничества и развития рабочих, эффективность которой обеспечивает разработка и внедрение корпоративных образовательных стандартов по рабочим профессиям, включающим не только корпоративные требования к профессиональной квалификации рабочих, а также учебно-программную документацию и контрольно-измерительные материалы для оценки знаний и навыков. Эксперты Компании принимают участие в государственном проекте по разработке отраслевых профессиональных стандартов.

В ходе анализа существующей стратегии развития персонала Роснефти были выявлены следующие проблемы в стратегии:

- стратегия развития персонала не соответствует стратегии бизнеса организации;

- компетенции каждого работника оцениваются не в полном объеме; - отсутствует план разработки стратегии развития персонала на долгосрочную перспективу;

- отсутствие конкретного плана по внедрению стратегии развития персонала.

На основе данных проблемы были предложены следующие мероприятия по совершенствованию стратегии развития персонала:

1. Увязка стратегии развития персонала со стратегией бизнеса. Данные стратегии могут выглядеть в таблице следующим образом:

Таблица 1

Долгосрочный план бизнеса и план развития персонала

Долгосрочный план	План развития персонала
- Цель проекта; - Описание деятельности организации; - Анализ внешней и внутренней среды; - Анализ конкурентов; - Планирование, управление и организация персонала; - Финансы и т.д.	- Цель и задачи; - Определение ресурсов; - Анализ текущей ситуации; - Определение даты; - Функциональные планы.

При составлении плана развития персонала организации необходимо сначала составить его на небольшой срок, т.е. на месяц, при этом рассчитывая бюджет организации, а после этого можно уже составить план на квартал и на год. План развития персонала может выглядеть следующим образом:

Таблица 2

План развития персонала

№ п/ п	Мероприятия	Задачи	Ответственный	Сроки
1	Ротация	Развитие личных профессиональных перспектив и развитие мотивации, подготовка руководящих сотрудников	Руководитель, HR - отдел	1- 5 лет
2	Обучение	Определение потребности в повышении квалификации	Руководитель структурного подразделения, HR - отдел	7 дней – более 6 месяцев
3	Аттестация	Выявление уровня квалификации, знаний, навыков, т.е. определение соответствия квалификации с занимаемой должностью	Руководитель, аттестационная комиссия	1 раз в 3 – 5 лет
4	Адаптация	Приспособление к условиям внешней и внутренней среды организации	HR - отдел	1 – 6 месяцев
5	Формирование корпоративной культуры	Создание социально – психологического климата	Все подразделения	-

Таким образом, данным планом можно показать, что определяются цели и задачи, которые стоят перед организацией. HR – мероприятия в свою очередь обеспечивают определенные мероприятия по развитию персонала, в основном тех, работников которые нуждаются в развитии, отправляют в Корпоративный университет, где проходит множество семинаров, лекций и тренингов. Также в мероприятия по развитию персонала в Роснефти входят такие как: отбор, обучение персонала, аттестация и др. В колонке ответственный указываются лица, которые несут определенную ответственность за разработку, организацию и контроль стратегии развитияперсонала.

2.3 Анализ организации процесса повышения квалификации персоналаПАО НК «Роснефть»

В Роснефти ответственными являются: выше стоящее руководство, HR – подразделения, руководство филиала. Колонка сроки указывает на дату, т.е. на какой период времени составлен план. И последняя колонка то ресурсы, которые необходимо для осуществления каждого шага по развитию персонала. [4] В целом о плане можно сказать, что для того чтобы план показал эффективность, необходимо определить цель и задачи, далее построить шаги для выполнения данных задач, также рассчитать используемые, при этом затраты должны подразделяться на функции, т.е. на что именно были потрачены финансы (обучение, отбор, аттестация и т.д.) и после всего этого подготовить отчет (положения, сметы, графики и т.д.).

2. Оценку компетенций персонала определить оценкой конкурентоспособности персонала. Конкурентоспособность персонала определяется совокупностью профессиональных, психофизиологических, ценностно – мотивационных характеристик трудовых ресурсов, которые в свою очередь определяют успех каждого работника на рынке конкурентов. [11; с. 370]

3. В разработке стратегии развития персонала предлагается:

- долгосрочный характер, который в свою очередь должен определять нацеленность на разработку и изменение психологических особенностей, системы мотивации, структуры персонала, а также не только всей системы управления персоналом, но и отдельных ее элементов.

- увязка с бизнесом, т.е. стратегия всей организации должна в свою очередь соответствовать стратегии развития персонала, если соответствия не будет, то стратегия развития персонала будет не эффективна;

- комплексность, т.е. стратегия должна содержать в себе множество мероприятий, элементов, функций, которые в свою очередь будут взаимосвязаны и эффективно функционировать между собой;

- направленность на развитие конкурентоспособности, т.е. для того чтобы повысить ее необходимо использовать инновационные методы управления работниками, например, создать условия для успешного функционирования коммуникаций, а также для взаимопонимания среди коллег.

Охарактеризовав выше сказанное, можно отметить, что стратегия развития персонала Роснефти - содержит в себе комплекс взаимосвязанных бизнес задач, тем самым повышает конкурентоспособность на длительную перспективу.

4. Внедрение стратегии развития персонала, другими словами можно назвать разработка проекта. Данный проект будет выглядеть следующим образом:

Таблица 3

Разработка проекта стратегии развития персонала

	Координация	Планирование	Организация	Контроль
Направление	направлена на согласованность процесса с функциональными подразделениями	направлено на формулирование целевых установок	направлена на обеспечение всеми необходимыми ресурсами	направлен на обеспечение достижения цели
Ответственный	Руководство филиала	HR отдел	Все подразделения	HR отдел с руководством
Задачи	Формулировка стратегии, формулировка задач	Определение плана развития персонала	Документы, которые регламентируют стратегию развития персонала	Календарный отчет, графики, сметы и т.д

Основные направление каждых из функций:

- координация: определение причин отклонений, а также их устранение; распределение обязанностей должностных лиц, а также ответственность между ними; определение списка резерва, который выполняет дополнительную работу;

- планирование: разработка целей развития персонала; анализ внешней и внутренней среды; определение стратегических альтернатив и выбор конкретной стратегии развития персонала;

- организация: обеспечение необходимыми ресурсами (оборудование, помещение, денежные средства и т.д.); распределение работы и времени между работниками, распределение функций между работниками;

- контроль: осуществление решений при возникновении проблем или неполадок; оценка и анализ результатов в течении разработки стратегии и после; составление плана о конечном результате стратегии.

Адаптация персонала служит не только для введения единой формы процедуры во всех структурных подразделениях, но и для уменьшения срока вхождения в свою должность, для развития у новых сотрудников позитивное отношение к работе, а также для удержания квалифицированных специалистов в организации. [4; с. 215] - кадровый резерв.

Процесс управления кадрового резерва осуществляется в четырех этапах.

1. Планирование кадрового резерва: прогноз развития основных направлений деятельности; определение конкретной должностной структуры резерва; формирование профиля должностей резервирования и совокупности требований к кандидатам.

2. Формирование кадрового резерва: определение подхода к формированию; предварительная оценка качеств всех потенциальных резервистов и выделение наилучших кандидатов; принятие решения о включении работника в список кадрового резерва, который получил наилучшие оценки.

3. Подготовка резервистов: выявление областей развития у резервистов; составление индивидуальных планов развития; формирование программы индивидуальной мотивации достижений работника; прогноз развития компетентности работника с указанием временных ориентиров.

4. Назначение на должность: оценка готовности преемников к назначению на должность; принятие решения о назначении; документальное оформление. [7; с. 27]

В целом можно отметить что, необходимо разработать некий проект, где будут прописаны определенные функции, задачи и ответственные лица, которые в свою очередь должны использовать все возможные ресурсы и методы. Внедрение стратегии развития персонала будет определяться организацией и контролем за её внедрением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе были решены следующие задачи:

1. Изучены теоретические аспекты профессионального развития персонала;

2. Проведен анализ профессионального развития персонала на предприятии нефтегазовой отрасли;

3. Определены пути совершенствования профессионального развития персонала на предприятии нефтегазовой отрасли.

Руководителю при формировании стратегии развития персонала необходимо обращать внимание на ряд факторов, которые могут как положительно влиять на стратегию, так и негативно. Также учитывая текущее состояние организации, текущую ситуацию, нужно сопоставлять цель стратегии развития персонала со стратегией самой организации. При том определить способности свой организации, насколько она способна организовать развитие своего персонала.

Самая главная составляющая стратегии развития персонала является создание эффективной системы, включающая в себя комплекс элементов, которые должны не только эффективно взаимодействовать между собой, но и с помощью различных методик функционировать одной целой системой. В ходе работы была проанализирована стратегия развития персонала Роснефти которая в свою очередь характеризуется как ситуативная и системная, т.е. имеет двойственный характер.

В Роснефти чаще всего применяется ситуативная, т.е. направлена на конкретные проблемы, другими словами можно отметить, что стратегия не имеет долгосрочный характер.

В Роснефти этапов по стратегии развития персонала не так уж и много, возможно они не все раскрыты, но организация любым образом осуществляет всячески любые мероприятия по развитию своего персонала, применяя такие методы, которые помогут не только разглядеть в работнике какие – то определенные особенности, но и для самого работника помогут понять для чего он работает в данной организации и какие цели он хочет достичь.

На основе анализа стратегии развития персонала, которая существует в Роснефти предложены следующие мероприятия по ее совершенствованию разработке стратегии развития персонала:

1) при определении потребности в развитии персонала, необходимо увязать стратегию развития персонала со стратегией бизнеса;

2) чтобы правильно оценить компетенции каждого работника, следует применить такой метод как оценка конкурентоспособности персонала, т.е. при помощи индекса конкурентоспособности персонала выявить критерии или показатели, по которым можно рассчитать тот индекс;

3) при разработке стратегии развития персонала, обращать внимание нужно на цель и задачи, т.е. необходимо планировать и разрабатывать стратегию на долгосрочную перспективу, при этом определять методы, которые необходимы для развития персонала. В этом случае следует понять какую именно стратегию нужно выбрать, т.е. разработать стратегию на 5 лет вперед, возможно и больше;

4) если внедрять определенную стратегию развития персонала, что необходимо перед собой иметь проект, который в свою очередь поможет определить конкретные задачи для каждой функции и также определить ответственного, который будет отвечать за все проделанные этапы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асалиев А.М., Мирзабалаева Ф.И., Алиева П.Р. Развитие трудового потенциала: учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016 – 281с
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов/Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
3. Бедяева Т.В., Захаров А.С. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник / под ред. проф. Е.И. Богданова. – М.: ИНФРА, 2013. – 180с.
4. Богачева А.М., Соколова Е.Л. Система развития персонала и ее структурные элементы // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2015. - №6.
5. Веснин B.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТК Велби: Проспект, 2014.
6. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 288с.
7. Евдокимов Ш.К. Оценка уровня развития персонала предприятия. – М.: Лаборатория Книги, 2010. – 160с.
8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА, 2013. – 336с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. – М.: ИНФРА-М, 2015.
10. Кудряшов В.С., Мосеева Е.А. Основы формирования системы обучения персонала организации // Juvenisscientia. - 2017. - №2.
11. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассесмент, комплектование, адаптация, развитие: учеб пособие. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2012. – 255с
12. Микульчик К. Д. Оценка конкурентоспособности персонала предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №5. — С. 370-372.
13. Никишина А.Л. Развитие персонала как стратегический аспект управления организацией / А.Л. Никишина. 2017. – № 18. – С. 83 – 86.Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. – 328с. (9с.)
14. Павлова Е.М. Современные подходы к обучению и развитию персонала // Электронный научный журнал. - 2017. - №2-2(17).
15. Панова, Д. С. Разработка системы обучения и развития персонала / Д. С. Панова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 1 (239). — С. 90-92. — URL: https://moluch.ru/archive/239/55100/ (дата обращения: 10.05.2020).
16. Попова А.В. Система обучения персонала в организации // Инновации в науке: научный журнал. – № 4(80). – Новосибирск., Изд. АНС «СибАК», 2018. – С. 26-30.
17. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: учеб.пособие. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. – 154с.
18. Технологии обучения и развития персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. – 256с.
19. Управление персоналом в России: история и современность. Кн. 1: монография / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240с.
20. Управление персоналом в России: парадигмы и практика. Книга 3: монография / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 154с.
21. Управление персоналом на основе комптенций: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 122с.
22. Управление персоналом организации: технологии управления развития персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова / под ред. О.К. Миневой. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 160с.