Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях, как никогда прежде, повышаются требования к качеству управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. В процессе поиска и обоснования рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты и т. д.

В связи с этим изучение японской, американской и европейской модели управления, их основных методов, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов данных систем в управленческую систему российских предприятий.

Целью данной работы является изучение национальных особенностей принятия управленческих решений в японском, американском и европейском менеджменте и их сравнение с российскими методами.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

• изучить понятие и сущность процесса принятия управленческих решений;
• рассмотреть основные классификации управленческих решений;
• описать факторы, оказывающие влияние на принятие управленческих решений;
• сравнить особенности принятия управленческих решений зарубежных стран с отечественными;
• выявить возможности совершенствования действующих методов.

Предметом исследования в данной курсовой работе являются национальные особенности принятия управленческих решений в различных зарубежных странах.

Объектом исследования выступают такие страны как Япония, Америка, страны Европы и Россия.

Материалом исследования послужили аналитические исследования, в качестве теоретической базы выступили периодические и учебные издания на соответствующую тематику.

Методами исследования являются метод теоретического обобщения, синтез, анализ.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений

Под управленческим решением понимается результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы менеджмента.

Эффективность управления напрямую зависит от того, насколько эффективно применяются решения, являющиеся базисом управленческой деятельности. На сегодняшний день, в условиях развития рыночных механизмов регулирования экономических процессов, процедура принятия решения становится все более комплексной. Постепенно увеличиваются масштабы социально-экономической деятельности, происходит постоянная реструктуризация и разветвление различных государственных структур. Кроме того, совершенствуются и усложняются сами объекты управления. Все это приводит к необходимости повышения качества управленческих решений, наряду с сокращением времени необходимого на их реализацию.

Процесс принятия решения происходит в абсолютно любом виде деятельности человека. Если рассматривать экономическую точку зрения определения понятия процесса принятия решения, то здесь можно говорить о результате выбора среди множества альтернатив, тем или иным образом влияющих на текущую задачу. В зависимости от результата разрабатываются оперативные мероприятия приводящие к решению поставленных задач. Оценка правильности и эффективности принятого решения зависит от качества экономической, организационной, социальной и других видов информации. В свою очередь, ценность получаемой информации определяется точностью поставленной задачи, так как правильно сформулированная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Во время выполнения своих функциональных обязанностей каждый руководитель выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие воплощению в жизнь поставленной задачи.

Для того, чтобы задача была выполнена максимально эффективно, необходимо верно определить направление действий среди множества вариантов. Без тщательной проработки альтернатив, эффективное решение принять крайне трудно. В зависимости от зоны ответственности принятое решение накладывает на руководителя большую социальную нагрузку. Чем больше опыта и знаний ответственного лица или у группы лиц, тем выше качество и оперативность принятых решений.

В условиях глобализации конкуренции, когда практически у всех крупных предприятий есть доступ к одним и тем же технологиям и источникам аналитической информации, невозможно не считаться с тем фактом, что ключевое влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность оказывает фактор эффективного принятия управленческих решений на всех уровнях руководства организации. Так как крупные организации являются сложными системами и решения в конечном итоге принимаются людьми, то существует целый ряд факторов, значительно влияющих на эффективность процесса принятия управленческих решений (рис. 1).

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия управленческих решений

Условно процесс принятия управленческих решений условно можно разделить на три стадии.

Подготовительная стадия характеризуется сбором информации, проведением предварительного анализа, выявлением и формализацией задачи, требующей нахождения оптимального решения. Это основный этап, на который руководителю приходится затратить максимальное количество ресурсов.

После проведения предварительной подготовки необходимо рассмотреть альтернативные сценарии решения и выбрать из них наиболее оптимальный и эффективный. При этом необходимо учитывать три основных варианта развития событий:

• пессимистический;
• оптимистический;
• реальный.

Подводя итог, можно утверждать, что для эффективного принятия решений необходимо правильное функционирование действующих организационных, мотивационных, контрольных и управленческих механизмов, а также коллективная мотивация сотрудников на достижение высоких результатов.

По своей сути управленческое решение – это осознанный выбор среди множества альтернатив. На протяжении всей истории деятельность человека была связана с выбором оптимальных решений. В системе управления эта потребность также возникает на всех этапах и составляет немаловажную часть любой функции менеджмента.

Классификация управленческих решений

Существует множество классификаций управленческих решений. Практическое значение классификации заключается в возможности изучения специфики, особенностей отдельных решений, их свойств и на основе полученной информации выбрать наиболее эффективный выбор.

Рассмотрим подробно классификацию управленческих решений:

• По повторяемости проблем, подлежащих разрешению управленческие решения классифицируются на традиционные (рутинные) или нестандартные. Традиционные решение подразумевают ранее выполняемые действия по определенному алгоритму, нестандартные решения требуют поиска новых альтернативных вариантов.
• Следующим классификационным признаком является отрасль, к которой применяются управленческие решения. Решения могут быть экономические, политические, социальные и т.д.
• По сфере влияния выделяют локальные управленческие решения, оказывающие воздействие на одно подразделение или несколько структур и общеорганизационные, затрагивающие организацию в целом.
• По временному классификационному признаку можно выделить краткосрочные (с коротким промежутком между принятием решения и его исполнением), среднесрочные (входящие в недельные, месячные, годовые планы) и перспективные (долгосрочные).
• По обратимости последствий управленческие решения классифицируются на корректируемые решения, то есть поддающиеся корректировке и необратимые – неподдающиеся изменению.
• По количеству критериев решения могут быть однокритериальные (выбираемые по одному критерию), многокритериальные (выбираемые по многим критериям).
• По количеству субъектов решения могут быть единоличные, групповые и коллегиальные.
• По форме принятия решения могут быть цивилизованные, институционализированные (принятые в рамках правовых или этических норм); нецивилизованные, неинституционализированные (принятые не в рамках правовых или этических норм).
• По способу фиксации управленческие решения классифицируются на официально оформленные (документально зафиксированные в виде закона, указа, распоряжения, постановления, приказа, указания, инструкции и др.); официально неоформленные (устные, недокументированные в виде закона, указа, распоряжения, постановления, приказа, указания, инструкции и др.)
• По направленности воздействия выделяют внутренние и внешние воздействия.
• По видам деятельности могут быть организационными, кадровыми, аналитическими.
• По основаниям принятия управленческих решений выделяют выполняемые по инициативе вышестоящих органов и самостоятельные.
• По определенности условий – определенные и неопределенные.
• По функциям управления решения классифицируют на прогнозирующие; планирующие; организующие; упорядочивающие; регламентирующие; контролирующие и др.
• По характеру действия субъекта на объект управления решения могут быть классифицированы на жесткие; ориентирующие; гибкие; нормативные и др.
• По альтернативам управленческие решения классифицируются на однозначные, бинарные (два варианта), стандартные (фиксированные варианты) и многовариантные.
• По инновационности решения могут реализовывать инновации и быть костными, нериализующими инновации.
• По программируемости – программируемые (повторяющиеся, рутинные), непрограммируемые (сопряженные множеством неизвестных, непредвиденных факторов).
• По срочности управленческие решения могут быть срочными, требующими быстрого неотложного принятия решения, несрочными – в распоряжении есть достаточное количество времени для принятия решения, кризисные – управленческие решения принимаются в условиях кризиса.
• По рациональности подходов управленческие решения могут быть интуитивные (в основе таких решений лежат опыт, интуиция), прогнозные (основаны на предвосхищении развития событий), рациональные (управленческое решение принимается на основе анализа ситуации), программирующие (поиск решения осуществляется с помощью просчитанного ресурсного обеспечения).
• По стилю управленческие решения могут быть авторитарными – без учета мнения большинства; демократичные – принимающие во внимание мнение большинства; осторожные – характеризуются тщательным изучением всех факторов и условий; уравновешенные – определяются взвешенностью всех факторов, внешних и внутренних; инертные – затянутые по времени, слабые и неуверенные; импульсивные – спонтанные и немотивированные.^[1]

Подводя итог, следует отметить, что вышеприведенная классификация может быть продолжена в зависимости от интересов исследователей, в связи с этим важно учитывать комплексные характеристики управленческих решений.

Условия принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений происходит в процессе влияния множества факторов, что вызывает необходимость их изучения. Множество факторов, оказывающих влияние, вызывает вероятность упущения какого-либо влияния, поэтому рассмотрение всех факторов практически невозможно.

В качестве двух основных групп факторов принято выделять факторы среды принятия решения и психологические факторы.

В свою очередь факторы среды принятия решения включают в себя внешнюю и внутреннюю среду организации.

К внутренней среде организации относят:

а) структуру организации;

б) внутриорганизационные процессы;

в) технологии;

г) кадры;

д) организационную культуру;

е) управление функциональными процессами.^[2]

Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.

К первой сфере относится сложившаяся в стране политическая, экономическая, правовая среда, а также особенности менталитета населения, национальные традиции. Данное окружение будет сходно для большинства организаций.

Вторая сфера будет различна для организаций, так как в нее входят непосредственно поставщики, покупатели, конкуренты, партнеры, государственные и муниципальные органы, с которыми взаимодействует компания. Они оказывают более значимое влияние на деятельность организации. При этом действия организации также будут изменять внешнюю среду.

Внутренняя среда концентрирует в себе тот потенциал, за счет которого функционирует организация. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Под психологическими факторами принятия управленческих решений понимается то, что вносит отдельный человек в процесс принятия решения в зависимости от личных качеств, способностей, опыта, возможностей восприятия, стремлений и осознания своей роли. В свою очередь данную группу факторов можно классифицировать на личностные (субъективные) и ситуационные (объективные, т.е. факторы влияния среды).

Личностные факторы включают в себя психические процессы, состояния и свойства личности, принимающей управленческие решения.

К психическим процессам относят все такие процессы, как познавательные, волевые, эмоциональные.

К психическим состояниям относят целостную реакцию на внешние и внутренние стимулы для достижения того или иного результата – например, бодрость, усталость, эйфорию и т.д.

К индивидуальным психическим свойствам относят наиболее устойчивые факторы, влияющие на принятие решений – темперамент, характер, личностные черты.

Личностные факторы, характеризующие постоянные и устойчивые формы поведения, – это возраст, стиль и образ жизни, профессиональные интересы и принадлежность, интересы и убеждения человека и т.п. ^[3]

Все эти факторы влияют на потребности и определяют поведение человека при принятии решения.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает такой системой, она определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Некоторые организации (фирмы) пытаются создать систему корпоративных ценностей, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников были направлены в одно русло.

Оценка воздействия вышеописанных факторов и применение полученных результатов на практике являются залогом эффективных управленческих решений.

ГЛАВА 2 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ

2.1. Японская модель принятия решений

Японская методика управления организацией базируется на следующих методах:

• коллективизм: коллективное принятие решений, коллективная ответственность за результаты деятельности;
• преданность сотрудника организации: сотрудник не осознает себя отдельно от коллектива;
• главный фактор — не экономический (японцы уверены, что любая организация в первую очередь должна приносить общественную пользу);
• концепция непрерывного обучения, позволяющая быстро и эффективно повышать профессионализм сотрудников;
• система пожизненного найма;
• чистота и порядок, постоянное присутствие управленцев на производстве;
• профессиональное продвижение по старшинству: зависимость карьерного роста и уровня заработной платы от стажа работы и от изменений в жизни сотрудников (например, выпускник колледжа получает меньшую зарплату, чем семьянин);
• социальная, экономическая и юридическая защита работника;
• полный доступ к информации о политике и целях фирмы для всех ее сотрудников.^[4]

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система «ринги». Буквальный перевод этого понятия: получение согласия на решение путем опроса. Суть этой системы заключается в следующем.

Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер — инициатор решения составляет специальный документ — «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, т.к. формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты японского стиля принятия решений.

Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т.к.:

• доверяют руководителям нижнего уровня;
• решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;
• «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.

Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.

Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.

Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответственности. Менеджер — инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.

Подход к решению проблемы. Главное в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы «ринги», т.к. гораздо важнее (и труднее) правильно выбрать цели и исследовать проблему, чем найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них.

На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение противников решения и на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение — выражение коллективного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.

Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию решений. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной. Члены группы, принимавшие участие в разработке и обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации.

Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами:

• принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив;
• вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.

Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.

Несмотря на то, что система принятия решений с использованием рингисё имеет древнюю историю, ее успешно применяют в современном японском менеджменте в коллегиальных формах принятия управленческих решений.

2.2. Американская модель принятия управленческих решений

Американский менеджмент основан на следующих методах:

• индивидуализм: менеджеры в пределах своей компетенции принимают решения индивидуально;
• стремление к продуманному риску: менеджер предпринимает рискованные операции при условии адекватной отдачи от риска;
• главный мотив деятельности — экономический;
• быстрое продвижение по службе, критерии: высокая квалификация и способность к обучению;
• технократический подход к управлению: наличие жестких структур и длинных иерархических цепочек;
• характер проведения инноваций — революционный;
• форма деловых отношений — контракты.

В процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. На этом этапе устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Собирается и анализируется информация о внешней и внутренней среде организации. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т.п. и варьируются в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров.

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются варианты решения проблемы, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. На основе выбранных критериев оцениваются выбранные варианты, определяются их преимущества, недостатки и вероятность реализации каждого варианта.

Выбор альтернативы. При правильном определении тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Американские менеджеры считают, что на процесс принятия решения влияют:

• их личные оценки;
• уровень риска;
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Современная американская модель управления обладает следующими основными характеристиками:

Философия фирмы состоит в том, что замена ее руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

Цель фирмы – рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

Организационная структура управления американской фирмы - корпорация, состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления.

Наем работников на рынке труда осуществляется через сеть университетов, школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются на осуществление индивидуальной, личной карьеры. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Регулярно проводится индивидуальная оценка и аттестация работников, а оплата их труда полностью зависит от индивидуальных результатов и заслуг работника.

Организация производства и труда: основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации, а заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.

Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. При этом отделениям фирмы устанавливается план по основным финансовым показателям, затратам на производство, сбыту, который может корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».

Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства проводится за счет покупки (поглощение, слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации.

2.3. Европейские методы принятия управленческих решений

К основным методам управления в европейских системах относятся:

• жесткая структура управления достигается четким распределением полномочий;
• заинтересованность сотрудников обусловливает добровольное участие в деле;
• требование к кадрам — высокая квалификация, профессионализм в мелочах;
• много времени уделяется кадровой политике;
• стилю коммуникации уделяется особое значение;
• четко определяется зона ответственности для каждого работника; рациональная система экономических отношений.

В европейском менеджменте процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы:

1. Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

2. Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

3. Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

4. Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Выделяют несколько подвидов европейской модели, характерных для конкретных государств.

• Британская модель: индивидуализм, формальные отношения, возможность частой смены работы, отсутствие преданности у сотрудников рабочему делу, преобладание краткосрочных инвестиций, инновации (разработка наукоемких технологий, проведение НИОКР).
• Немецкая модель: постоянная инновационная деятельность, стремление рационализировать структуру управления, доминанта профессиональной подготовки персонала, расширенный объем полномочий, а следовательно, и ответственности, важность технической компетентности менеджеров.
• Шведская модель: преобладание неформальных отношений, отсутствие жесткого контроля (нет жесткой иерархии), децентрализованность и демократичность управления, стремление избегать конфликтов, принятие важных управленческих решений консенсусом.
• Французская модель: высокая степень дистанцированности руководства от основного персонала, индивидуализм в управлении, жесткая иерархия, фокусирование на формальной, письменной коммуникации.
• Итальянская модель: неформальные отношения, стремление избегать конфликтов, стремление уходить от неопределенности к ясности и контролю. Широкое распространение семейного бизнеса.

Различие подвидов модели обусловлено культурой и менталитетом европейских народов.

2.4. Российские методы принятия управленческих решений и их сравнение с зарубежными

В настоящий момент российские методы принятия управленческих решений не имеют отдельных моделей принятия решения, таких как, например, система «ринги». Можно отметить, что российские методы являются сочетанием методов из различных моделей (таблица 1).

Так, инициатива разработки и принятия решения берет свое начало «сверху» и уже готовое решение спускается «вниз» в качестве приказа. Такие методы говорят о близости российских методов с американскими. В качестве подтверждения исторически сложившейся традиции перемещения инициативы «сверху вниз» может служить плановая экономика: решения разрабатываемые на государственном уровне передавались к исполнению сначала в отрасли, а затем на конкретные предприятия.

Таблица 1

Сравнительный анализ национальных особенностей принятия управленческих решений

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер-сильная личность	Координатор-мозговой центр	Координатор- мозговой центр	Лидер-сильная личность
Способ контроля	По индивид. показателям	По коллектив. показателям	По индивид. показателям	По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая	Жесткая
Оплата труда	По индивид. результатам	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По индивид. результатам	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный	Краткосрочный

В то же время японские методы выделяются среди вышеперечисленных, в том числе и российских, особым отношениям к сотрудникам в компаниях, существованию пожизненного найма, необходимостью достижения коллективного согласия. Сотрудники японских компаний очень ценят климат в организации, система пожизненного найма вынуждает длительное время существовать людей в одной рабочей среде, что приводит к необходимости согласования управленческого решения со всеми сотрудниками организации. Руководство же подтверждает принятое решение коллектива.

Российские и западные компании чаще всего практикуют индивидуальное принятие решений. Уполномоченное лицо может принимать решение исходя из собственного мнения. В то же время в России существуют организации с коллективными методами принятия управленческих решений, но их число невелико.

Также существенным отличием азиатского метода от остальных является наделение меньшими полномочиями сотрудников, от которых зависит принятие решений.

Анализ результатов сравнения различных методов показывает, что европейские и российские методы принятия решений состоят из совокупности методов японской и американской модели. При этом актуальной темой является уникальный путь развития России, в связи с чем необходимо разрабатывать собственные методы принятия управленческих решений.

Так, важным шагом на пути к эффективному менеджменту является переход на оценку индивидуального вклада в достижение результата. Повышение за счет связей и знакомств – распространенная российская практика. В связи с этим необходимо уделять внимание в рамках организаций индивидуальным особенностям менеджеров, их способностям адаптироваться к различным условиям. Формирование гибкой системы, способной подстраиваться под различные изменения экономической ситуации в стране – залог успешного существования организации в условиях высокой конкуренции.

Принятие решений в современных условиях составляет важную часть процесса управления организации в целом, а также является личной функцией руководителя. В связи с этим очевидна зависимость успешного функционирования организации от принятия эффективных управленческих решений, теоретической основой для которых является изучение и сравнение зарубежных методов принятия решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих проблем и ситуаций. Множество существующих классификационных признаков управленческих решений объясняется необходимостью комплексного изучения данного процесса и различием подходов к его рассмотрению.

Необходимость изучения процесса принятия управленческих решений связана множеством факторов, оказывающих влияние на данный процесс. В качестве таких факторов принято выделять факторы среды принятия решения (внутренняя и внешняя среда организации) и психологические факторы (личностные характеристики менеджера).

Анализ японских, американских и европейских методов принятия управленческих решений и их сравнение с отечественными методами привели к следующим выводам:

• Система российских методов принятия управленческих решений основана на сочетании методов японской и американской системы;
• Характерной особенностью формирования управленческого решения для российских организаций является участие топ-менеджмента;
• В условиях меняющейся экономики необходимо преобразование существующей системы оценки личного вклада сотрудника в достижение общей цели организации, то есть перейти от коллективной оценки труда к индивидуальной. Это повысит и мотивацию сотрудников, и поможет выявить индивидуальные характеристики менеджера.
• В настоящее время жесткая модель принятия управленческих решений обусловлена исторически сложившимися факторами. Необходимо изучать и применять эффективные методы принятия управленческих решений зарубежных стран, для успешного функционирования как отдельного предприятия, так и экономики в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование процесса принятия управленческих решений // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – №12-1. – с. 41.
2. Виноградова Е. Ю. Актуальные вопросы проектирования и реализации корпоративных систем поддержки принятия управленческих решений на предприятии // Вестник ТГЭУ. – 2018. – №1 (85). – с. 102-111.
3. Горелик О. М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие / О.М. Горелик. - М.: КноРус, 2016. - 270 c.
4. Кильмашкина Т.Н. Управленческое решение: сущность, классификация, предъявляемые требования //Труды Академии управления МВД России. – 2018. –№2 (46). – с. 30-32.
5. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2019. - 412 c.
6. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.
7. Патоша О. И. Психологические факторы принятия экономических решений: [электронный ресурс] // Universum: психология и образование. – 2019. – №1 (55). – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-faktory-prinyatiya-ekonomicheskih-resheniy. – (Дата обращения: 27.06.2019).
8. Пирогов А. И., Свечников Н. С. Сравнительный анализ современных моделей управления предприятием // ЭСГИ. – 2018. – №3 (19). – с. 48.
9. Смирнов Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: РИОР, 2016. - 366 c.
10. Сутина А.А., Бакеева Й.Р. Внутренняя и внешняя среда организации // Научная Идея. – 2017. – №3. – с. 2.

1. Кильмашкина Т.Н. Управленческое решение: сущность, классификация, предъявляемые требования //Труды Академии управления МВД России. – 2018. –№2 (46). – с. 30-32. ↑

2. Сутина А.А., Бакеева Й.Р. Внутренняя и внешняя среда организации // Научная Идея. – 2017. – №3. – с. 2. ↑

3. Патоша О. И. Психологические факторы принятия экономических решений: [электронный ресурс] // Universum: психология и образование. – 2019. – №1 (55). – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-faktory-prinyatiya-ekonomicheskih-resheniy. – (Дата обращения: 27.06.2019). ↑

4. Пирогов А. И., Свечников Н. С. Сравнительный анализ современных моделей управления предприятием // ЭСГИ. – 2018. – №3 (19). – с. 48. ↑