Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей в российских компаниях

Содержание:

Введение

Открыть свое дело для многих кажется наилучшим решением, с которым не сравнится протирание штанов в офисе компании-работодателя. Предприниматель и менеджер — два волшебных слова, являющиеся актуальными и довольно желанными в современном мире профессиями. В каждом из этих путей предполагается и карьера, и деньги, но для работы в этой сфере требуется совершенно различный склад ума и характера. В связи с этим, изучение особенностей деятельности предпринимателей и менеджеров в современных экономических условиях является своевременным и актуальным.

Цель работы – провести сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей в российских компаниях.

Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:

— понятие профессиональной компетенции,

— основные компетенции предпринимателей,

— основные компетенции менеджеров,

— менеджеров и предпринимателей,

— сходства и различия менеджеров и предпринимателей,

— выделение и анализ профессионально значимых компетенций менеджеров и предпринимателей;

— разработка предложений по совершенствованию совместной деятельности — менеджеров и предпринимателей.

— проведен сравнительный анализ профессионально значимых компетенций предпринимателя и требований, предъявляемых к наемному менеджеру.

— разработаны предложения по совершенствованию совместной деятельности предпринимателей и наемных менеджеров.

Объект исследования – ООО «Спектр»

Предмет исследования — компетенции менеджеров и предпринимателей в организациях

Структура работы состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе изучена взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия; проанализирована личная профессиональная компетентность предпринимателя; обоснована компетенции профессионального наемного менеджера.

Во второй главе проведен сравнительный анализ профессионально значимых компетенций предпринимателя и требований, предъявляемых к наемному менеджеру в организациях; разработаны предложения по совершенствованию совместной деятельности предпринимателей и наемных менеджеров.

Глава 1. Профессиональные компетенции, необходимые для управления современной организацией

Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия.

Термин «предпринимательство» был введен еще в 18 веке французским экономистом Кантилоном и означал «инициативную самостоятельную деятельность граждан, направленную на получение прибыли или личного дохода, осуществляемую от своего имени, на свой страх и риск и под свою имущественную ответственность».

В практически неизменном виде это определение верно и сегодня. Предприниматели действуют на стыке бизнес-идей с правовой средой, экономической ситуацией, политической конъюнктурой и этическими нормами. Предприниматель может действовать не только от себя, но и от имени компании на страх и риск ее акционеров.

Можно выделить такие важнейшие функции предпринимательства: новаторская, организационная, хозяйственная, социальная и личностная.
Новаторская функция - содействие процесса продуцирования новых идей (технических, организационных, управленческих и др.), осуществление исследовательско-конструкторских разработок, создание новых товаров и предоставление новых услуг и т.п.

Организационная функция -- внедрение новых форм и методов организации" производства, новых форм заработной платы и их оптимальное объединение с традиционными, рациональное объединение форм единичного разделения труда, основных элементов системы продуктивных сил и контроль за их выполнением^[1].

Хозяйственная функция - наиболее эффективное использование трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и информационных ресурсов.

Социальная функция - изготовление товаров и услуг, необходимых обществу, соответственно главной цели, требованиям действия основного экономического закона.

Личностная функция - это самореализация собственной цели предпринимателя, получение удовлетворения от своей работы. Так, вследствие опрашивания мелких компаний Великобритании выяснилось, что подавляющее большинство их (свыше 80%) главным стимулом своей предпринимательской деятельности считает не личное обогащение, а возможность ощутить себя независимым и иметь удовлетворения от собственной работы.

Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. Понятие «менеджер» примерно соответствует устаревшему русскому понятию «приказчик».

В «Оксфордском словаре английского языка» менеджмент характеризуется как способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода административные навыки, орган управления^[2].

В «Толковом словаре русского языка» менеджмент определен как искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами.

«Современный экономический словарь» дает следующее определение: «Менеджмент -- это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственными персоналом с использованием достижений науки управления».

По мнению П. Друкера «менеджер - человек, обеспечивающий лидерство, дающий направления, вырабатывающий и принимающий решения».

Главная движущая сила менеджера - использование имеющихся ресурсов. Он обязан выбирать критерии оценки деятельности организации, налаживать систему планирования и контроля. В осуществлении своего или чужого замысла менеджера характеризует множество учитываемых мнений и факторов, стремление уменьшить риск. Его восприятие эволюционно и ориентировано на длительную перспективу.

По правовому статусу предприниматель и менеджер представляют собой разные субъекты бизнеса, обладающие разными деловыми интересами. Учредители фирм реализуют свои интересы, осуществляя предпринимательскую деятельность, наемные менеджеры - продавая свою рабочую силу.

Предприниматель полностью или в пределах доли в уставном капитале фирмы отвечает по обязательствам своей фирмы, участвует в разделении рисков, которые принимает на себя его компания, и самостоятельно вступает в деловые отношения с другими субъектами предпринимательского бизнеса.

В отличие от предпринимателя менеджер несамостоятелен во всех внешних коммуникациях компании, отвечает лишь за выполнение функций, зафиксированных в трудовом контракте, и рискует только своей профессиональной репутацией.

Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпринимательства включает разработку предпринимательской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффективного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эффективного использования ресурсов.

В отличие от предпринимательства кроме новаторства и предприимчивости профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности. Менеджеры сегодня обладают многосторонними знаниями, которые не всегда доступны предпринимателю. Статистика делит предпринимателей на две группы: у одних уровень образования выше, чем у среднего населения, у других - ниже. Однако успех не всегда зависит от образования. Итак, предприниматель исчисляет пригодность идеи (инновации) и опирается на чутье, менеджер всесторонне анализирует конъюнктуру. Поэтому говорят: менеджер -- «лидер иерархии», предприниматель -- «лидер идеи». И чаще всего предприниматель становится менеджером, устав от риска, неопределенности и стрессов, чем наоборот. Чтобы превратиться в предпринимателя, человеку нужен иной стиль мышления, иная психология, иная стратегия поведения и мотивации^[3].

Менеджер стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применять к ней стандартные научные методы. Ясной и четкой является организационная иерархия.

При использовании ресурсов менеджер прежде всего заинтересован в выполнении условий, поставленных собственниками бизнеса, и в создании стабильной системы их распределения. Вообще, универсальные схемы и процедуры истинный менеджер стремится создать во всех сферах своей деятельности, не исключая и личную жизнь. «Менеджер - это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание «с 9 до 18»; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом».

Но рыночная стихия -- та область, где нет кристальной ясности и стабильности. Посему коньком предпринимателя выступают чутье, интуиция и другие нерационализируемые факторы.

В отличие от менеджера, для предпринимателя поиск рисковых ситуаций и умение их разрешать обладают самодостаточной ценностью. Только на ранней стадии деньги и прибыль -- адекватное вознаграждение за риск. В дальнейшем же все больший вес приобретает индивидуальное «я». Признавая за собой способности умело выходить из рискованных ситуаций, инноватор нередко ставит выше свое право на поражение, чем чужое на успех.

В отличие от предпринимателя, менеджер (особенно в крупной корпорации) в меньшей степени характеризуется стремлением выразить свое «я». Шкала «Leadership Motive Pattern» Макклелланда измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании).

С ее помощью удалось установить, что потребность во власти присуща всякому эффективному, или хорошему менеджеру. Но всякий мотив оказывается более мощным, чем даже стремление к личностному развитию. Он буквально забивает все другие позывы в человеке, заглушает все прочие потребности, особенно если они противоречат ему. Это вполне здоровое начало в деятельности менеджера. Уважающему себя менеджеру присуща именно потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.

Обследованные Макклелландом менеджеры выказали слабый уровень потребности в аффиляции. Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тенденция может гаситься высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологическая характеристика уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склонным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую у них потребность влиять на поведение других. Для менеджера важен его статус и объем властных полномочий, размер материального вознаграждения. Менеджер - это тот человек, который идет вслед за предпринимателем, чтобы устанавливать безупречный порядок.

Предприниматель работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например - профессиональному Управляющему^[4].

1.2. Личная профессиональная компетентность предпринимателя.

Одной из ключевых компетенций предпринимателя является целеполагание и его эффективность

А. Бандура считает, что постановка целей формирует самоэффективность. В его исследования совместно с Д. Шанка была выявлена роль специфики ближних и дальних целей для эффективности самообучения. Постановка выполнимых ближайших подцелей помогает повысить скорость и качество решения, сконструировать стойкое чувство собственной эффективности и интереса к решению профессиональных задач. Трудные и далекие цели уменьшают способность к самоэффективности. На основе его эмпирических исследований было выявлено, что оптимально поставленные цели должны быть: конкретными и ясными, ближними во времени и пространстве, достижимыми, чтобы заставляли упорно трудиться, поэтапно возрастающими, но структурированными в системе.

Последовательное достижение частных вспомогательных целей заставляет чаще испытывать ощущение успеха, что оказывается основной самоэффективности. Обучение в экономических вузах производится с помощью обучению данному предмету - в различных его аспектах - либо в управлении персоналом, тренингах, таймменеджменте и т.д.

Однако, пробел и проблема существует в том, что при определении целей нигде и никак не берется в расчет - не определяется параллельно - персональная и корпоративная идентификация, смысл жизни, смысл существования и деятельности компании. Таким образом, ценностный смысл существования компании должен быть совмещен с ценностным смыслом жизни данного предпринимателя и эти два понятия должны быть взаимодополняющими.

Однако, поскольку, чаще всего, они существуют параллельно, то возникают кризисы среднего возраста, когда оценивается шкала достижений и человек понимает, а ради чего были сделаны те или иные достижения? Это на личностном уровне. На уровне работы компании оценивается ее миссии, как главный выразитель ее жизненных и корпоративных ценностей.

Однако, в российской практике миссия определяется часто формально. Функции же миссии состоят в выполнении заданных стратегических целей компании. Также нередко существует ситуация, когда у каждого топ-менеджера компании существует собственное видение стратегических целей компании и их достижения. Стратегические цели компании и пути их достижения призваны формировать ее корпоративную культуру, которая проявляется чрез систему ценностей и их проявлений, особой индивидуальности, которая фиксируется в социальной среде среди других агентов рынка. Существует взаимозависимость развития корпоративной культуры и специфики развития компании. Чем больше компания обеспечивает профессиональный и личностный рост сотрудников, тем больше вероятности наступления событий, что они же «вытащат» на передний рубеж по всем ярким заявленным индексируемым показателям.

Корпоративная культура призвана обеспечить конкурентоспособность компании на рынке, высокую прибыльность через создание имиджа, репутации, лояльность сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям. Так, первой ключевой компетентностью предпринимателя является - способность грамотно осуществлять работу с целями и ценностями компании. Второй ключевой компетентностью оказывается - коммуникативная компетентность и построение грамотной работы.

Профессиональная деятельность тесно связана с огромным потоком коммуникации, поэтому возникает проблема повышения уровня его регуляции, интеграции и подконтрольности.

Предприниматель должен не только знать коммуникативные технологии, но и уметь их применять в заданном ситуацией контенте и грамотно интерпретировать собеседника. Компетентность оценивается с позиции бизнес-процессов взаимодействия компании с заинтересованными участниками рынка, а также с позиции развития персональной коммуникабельности, умения убеждать и достигать поставленных целей коммуникации. Должна быть сформирована четкая структура понимания деловых коммуникаций: для чего, почему и зачем. Кто агенты коммуникации, цель взаимодействия и определенные стратегии достижения целей.

Формируется персональная система управления внешними и внутренними коммуникациями, которая позволяет грамотно обеспечивать психологическое влияние на собеседника и противостоять влиянию с его стороны. Предприниматель, который минимизирует коммуникативную составляющую в обеспечении работы компании, «ставит ее под удар» по уровню конкурентоспособности на рынке. Для этого тщательно разрабатывается стратегия и тактика всех коммуникаций компании, определяются главные точки коммуникативного воздействия, назначаются исполнители для реализации перечня коммуникативных мероприятий при участии предпринимателя. Они должны быть регламентированы и стандартизированы, что позволяет сэкономить огромное количество времени и усилий, например, при использовании новых информационно-коммуникационных технологий.

В современных условиях компетенции предпринимателя можно сгруппировать следующим образом.

Компетенции личностного роста

Способность проявлять лидерские качества, занимать активную гражданскую позицию и формировать команду.
Обладание высокой мотивацией к выполнению профессиональной деятельности и развитию целеустремленности.
Способность нести ответственность за принимаемые управленческие решения.
Умение управлять своим личностным и профессиональным ростом для раскрытия внутреннего потенциала и эффективного использования внешних возможностей.
Готовность к достижению и поддержанию должного уровня физической формы и здоровья, необходимых для полноценной социальной и профессиональной деятельности.
Способность к самоменеджменту.
Способность к инновационности, креативности и развитию нестандартного динамичного мышления.
Готовность принять на себя нравственные обязательства по отношению к обществу и природе.

Мировозренческие компетенции

Осознание социальной ответственности своей будущей профессии.
Знание базовых ценностей мировой культуры и готовность опираться на них в своем личностном и общекультурном развитии.
Способность понимать движущие силы и закономерности исторического процесса, события и процессы экономической истории и истории предпринимательства;
Способность понимать роль личности и своей страны в истории человечества, политическую организацию общества.
Способность проявлять гражданскую инициативу и обеспечивать устойчивое развитие сообществ.
Способность использовать этические и правовые нормы, регулирующие отношения в обществе, соблюдать правила социального поведения.
Способность использовать основные положения и методы социальных, гуманитарных и экономических наук при решении профессиональных задач.

Коммуникативные компетенции

Способность логически верно, аргументировано и ясно строить письменную и устную речь.
Способность осуществлять деловое общение и профессиональные коммуникации: публичные выступления, презентации проектов, переговоры, проведение совещаний, деловую переписку, электронные коммуникации.
Владение одним из иностранных языков на уровне, обеспечивающем эффективную профессиональную деятельность.
Способность к созданию и развитию социальных сетей для поддержки и расширения бизнеса.

4. Информационные компетенции

Владение информационной культурой, способностью к восприятию, обобщению и анализу информации, постановке цели и выбору путей ее достижения.
Способность понимать сущность, роль и значение информации и информационных технологий в развитии современного бизнеса; оценивать опасности и угрозы, возникающие в этом процессе, соблюдать основные требования к информационной безопасности.
Владение основными методами, способами и средствами получения, хранения, переработки информации на основе использования современного программного обеспечения для решения профессиональных задач.
Способность работать с информацией в корпоративных и глобальных компьютерных сетях.

С уществуют и иные подходы к классификации компетенций предпринимателя. Так, директор центра предпринимательства Института МИРБИС Елена Переверзева разделяет компетенции предпринимателя на такие блоки:

организационный (планирование, лидерство, самостоятельность и ответственность),
мыслительный (инициативность, проектное воображение, решительность в ситуации неопределенности),
эмоционально-коммуникативный (контактность, стрессоустойчивость),
личностный (целеустремленность, ориентация на результат, амбициозность).

Президент Национальной ассоциации обучения предпринимательству Юрий Рубин видит разницу в российском и западном подходах к предпринимательству: «Несколько десятилетий у нас не было предпринимательства, потому что действовал уголовный кодекс. Кроме того, существуют мифы и иллюзии, что предпринимателям становятся от бога. Но есть другой подход, что предприниматель - это обычный человек, который реализует свой профессиональный и личностный потенциал в занятии предпринимательством и который живет за счет трудовых доходов от предпринимательской деятельности».

Юрий Рубин сформулировал список компетенций, указывая на которые можно было бы выделить предпринимателей в отдельную профессиональную группу. Во-первых, предприниматели изобретают дело; определяют цели и задачи бизнеса, предпринимательскую миссию, расставляет основные приоритеты деятельности, определяют направление развития бизнеса, формируют структуру владения бизнеса, привлекают и консолидируют ресурсы, управляют материальными и нематериальными объектами, выполняют обязательства перед партнерами и наёмными сотрудниками, защищают бизнес от различных посягательств, аккумулируют и распределяют доходы, знают, как реорганизовать или ликвидировать дело.

Совокупность предпринимательских компетенций составляет функциональный стандарт профессионального предпринимательства. Ему должен соответствовать стандарт обучения предпринимательству, который предполагает совокупность предпринимательских компетенций и приобретение соответствующей квалификации», - объясняет Юрий Рубин.

При этом он отметил, что предпринимательство имеет отраслевой характер, поэтому компетенции предпринимательские должны иметь общие и отраслевые компоненты - в рамках разных образовательных программ можно добавлять компетенции в зависимости от специфики отрасли^[5].

Таким образом, мы рассмотрели основные ключевые компетенции, которыми необходимо обладать предпринимателю. Они состоят из двух компетенций, которые называются: коммуникативная компетентность и компетентность в области целеполагания. Существует множество методик их формирования и внедрения во внутреннюю структуру личности. Однако, наиболее важным аспектом в данном процессе оказывается вопрос мотивации самого человека в отношении данного процесса^[6].

1.3. Компетенции профессионального наемного менеджера.

Под профессиональными компетенциями менеджера понимается совокупность необходимых для выполнения управленческих обязанностей или имеющихся у человека знаний, навыков, способностей, деловых и личностных качеств, поведенческих моделей и отношений к работе, компании и лицам, с которыми взаимодействует менеджер, ориентированные на эффективное выполнение управленческих обязанностей.

Специалисты раскрывают некоторые противоречия в теории формирования компетентностных моделей:

1. Насколько правомерно с этической точки зрения предъявление компаниями требований к индивидуально-личностным особенностям менеджеров с точки зрения профессиональной пригодности?
2. Можно ли определить в стандарте (профиле) компетенций руководителя необходимость определенных типов темперамента, референции, психологического состояния, стрессоустойчивости и т.п. - тех характеристик, которые в доминирующем большинстве случаев не могут быть изменены человеком? Не возникает ли проблема дискриминации? Следует ли из этого, что, например, меланхолик-интроверт никогда не сможет сделать карьеры руководителя?

Вся история развития бизнеса свидетельствует о том, что значительный рост и развитие успешных компаний во многом определялись вкладом отдельных личностей руководителей, индивидуальные качества и ориентации которых и позволяли достигать успеха.

В современных условиях глобальной конкуренции некоторые личностные качества менеджеров становятся одним из факторов, определяющих преимущества в конкурентной борьбе.

Можно приходит к выводу, что компании могут и должны указывать в составе требований к профессиональным компетенциям менеджеров и индивидуально-личностные характеристики.

Это обеспечит соответствие ожиданий компании и возможностей потенциальных руководителей, эффективное распределение рабочих ресурсов.

Особое значение в этой связи приобретает разработка профиля (модели) компетенций в части личностных качеств, которая должна осуществляться с особой тщательностью, осторожностью и участием профессиональных психологов.

Проанализировав известные способы структурирования профессиональных компетенций менеджера, автор сформировал собственную классификацию по семи различным основаниям. В качестве оснований классификации использованы те аспекты, с позиции которых определяется необходимость выбора тех или иных конкретных компетенций для менеджера.

Классификация профессиональных компетенций менеджера:

1. по принадлежности менеджера к уровню иерархии:

компетенции топ-менеджеров;
компетенции руководителей среднего уровня;
компетенции низовых менеджеров.

2. по принадлежности менеджера к организации конкретного масштаба:

актуальные для малого и среднего бизнеса;
необходимые для управления на национальном уровне;
необходимые для работы в международном бизнесе.

3. по области применения:

общие управленческие (непосредственно управленческие, необходимые для руководителей всех уровней и видов деятельности);
специальные (необходимые для определенной сферы деятельности);
специфические (необходимые для руководства конкретным предприятием, подразделением, в определенных ситуациях),

4. по степени актуальности для данной должности:

ключевые (необходимые для выполнения должностных обязанностей),
дополнительные (желательные для выполнения должностных обязанностей).

5. по источнику формирования:

врожденные (относится только к способностям и возможностям, определяемым физическими и психологическими факторами),
образовательные (полученные в результате образования и обучения),
опытные (приобретенные в результате работы),
адаптационно-корпоративные (формируются под воздействием политики, культуры, норм, требований компании, в большей степени относится к отношениям и ориентациям),
саморазвитые (формируются в результате работы личности над собственными недостатками).

6. по отношению к должности или личности менеджера:

эталонные (отражающие понимание компанией идеальных компетенций),
стандартные (достаточные для выполнения обязанностей),
индивидуальные, фактические (имеющиеся у менеджера).

7. по степени взаимосвязи с другими членами коллектива:

командные;
индивидуальные.

Происходящие в современном мире процессы глобализации оказывают воздействие и обуславливают изменение многих социально-экономических аспектов, в том числе систем менеджмента организаций.

Изменение систем менеджмента, новые формы и методы хозяйствования, освоение хозяйствующими субъектами инновационных подходов к управлению персоналом ставят новые задачи в вопросе личной эффективности руководителей в условиях глобализации.

Интеграционные процессы, ставка на инновационное развитие, изменение характера коммуникаций, современные глобальные угрозы предъявляют новые требования к знаниям, навыкам, деловым и личностным качествам управленцев.

Проведя анализ сущностных характеристик глобализации, автор выделят те профессиональные компетенции менеджера, необходимость в которых актуализируется при включении компании-работодателя в глобализационные процессы. Отметим, что данный перечень компетенций не снижает значимости традиционно необходимых профессиональных компетенций руководителя, которые востребованы независимо от участия в глобализационных процессах.

Профессиональные компетенции менеджера, получающие большую значимость в условиях глобализации:

мобильность, возможность свободного перемещения (как частные случаи встречаются требования к кандидатам на вакантные должности наличие водительского удостоверения, загранпаспорта);
навыки использования современных технологий (особую значимость приобретают умения пользования компьютерными, сетевыми технологиями, специализированным программным обеспечением, Интернет, средствами передачи информации и т.п.);
инновационный тип мышления, частными случаями которого являются креативный подход к работе, стремление к совершенству, аналитический склад ума, рационализаторство и т.д. (в данном контексте, диссертант видит результат инновационного типа мышления, в зависимости от ситуации, в трех направлениях - как способность продуцировать инновации, как априорное понимание необходимости постоянного обновления техники и технологий и как позитивное отношение к внедрению новшеств);
владение иностранными языками, знания и уважение к традициям и культурным, национальным, законодательным особенностям других стран, международным стандартам;
умение осуществлять мониторинг и анализировать информацию, поступающую из внешней среды организации и вместе с тем, дозировано, с максимальной дальновидностью осуществлять передачу информации во внешнюю среду;
преданность корпоративным принципам и нормам, лояльность по отношению ко всем сторонам, взаимодействующим с компанией, социальная ответственность;
адаптивность (как самостоятельное качество без привязки к отдельным аспектам - готовность меняться самому и менять окружающую действительность под воздействием определенных факторов);
когнитивность, жажда знаний, интерес к оперативной информации; постоянное обучение, согласующееся с концепцией непрерывного обучения, получающее все большее распространение в мире^[7]

Непрерывное обучение может осуществляться различными способами: от профессионального образования и обучения до неформальных форм образования и обучения через практику.

Необходимость непрерывного обучения вызвана ускоренным развитием технологий и потребностью в постоянном обновлении профессиональных навыков^[8].

Подводя итог, отметим, что международные компании, как основные представители глобализированных компаний-работодателей, в большей степени, нежели национальный российский бизнес ориентированы на управленческую стратегию, в которой человеческий капитал становится иважным элементом активов и, вместе с тем, большое значение имеют алгоритмизированные процессы и стандартизированные процедуры^[9].

Глава 2. Сравнительный анализ компетенций российских и зарубежных менеджеров и предпринимателей на предприятии.

2.1. Сравнительный анализ профессионально значимых компетенций предпринимателя и требований, предъявляемых к наемному менеджеру ООО «Спектр»

Анализ проведён на основе компании ООО «СПЕКТР».

В современных условиях в России возрастает число организаций, применяющих в качестве оценки деятельности сотрудников компетентностный поход. Компании стремятся разработать такую модель компетенций, которая будет не только эффективно оценивать работу, но и отвечать современным тенденциям рынка. Однако для российских организаций это новшество влечет за собой ряд особенностей и последствий. В статье представлен сравнительный анализ особенностей структуры российских и зарубежных компаний, что отражается на создании моделей ключевых компетенций.

В настоящее время в качестве основного субъекта выделяется топ-менеджер организации, роль которого становится ключевой при принятии решения. Роль топ-менеджера заключается в формировании реакции на изменение внешних условий, создании и управлении корпоративной стратегией, конкурентного преимущества организации, определении инвестиционных приоритетов, унификации стратегических инициатив, т.е. в определении действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Однако в условиях быстроразвивающейся экономики и изменяющейся ситуации на рынке труда возникает проблема определения степени профессионализма руководителей. С целью выявления эффективных работников и повышения качества управления организацией формируется модель компетенций менеджеров.

В широком смысле, модель компетенций является инструментом системы управления персоналом организации как часть ее долгосрочной политики развития.

При этом с узкой точки зрения модель компетенций можно определить как структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций, позволяющих индивидууму эффективно работать в сфере финансового управления. При этом, ставится вопрос об эффективности использования именно этого метода (применение компетентностного подхода) для определения квалификации персонала. Формирование модели компетенций, построенной на целях компании, поможет сравнить фактическое их достижение с ожидаемым, а также выявить непосредственно правильность постановки таких целей и задач для компании. Очевидно, что модель компетенции компании строится, прежде всего, на основе ее личных задач, а также в условиях сложившейся политики организации. Тем не менее, существуют общий набор компетенций, который характерен для руководящих должностей, которые присуще работникам ООО «Спектр».

Некоторые модели компетенций, разработанные в рамках поведенческого подхода, включают наряду с названиями и описания компетенций. В этом случае, модель компетенций может быть расширена, с одной стороны, за счет включения критериев поведения (первый подход), с другой стороны, за счет создания нескольких уровней одной компетенции (второй подход). В широком смысле, критерии поведения – это составляющие модели компетенций, необходимые для разработки и внедрения поведенческого подхода. Трактуя термин в узком смысле, можно определить, что критерии, или индикаторы, поведения представляют собой стандарты поведения, которые характерны для определенной деятельности человека в рамках создаваемой модели компетенций.

Первый подход предполагает создание набора критериев для каждой компетенции, расшифровывая предмет и объект применения данной компетенции.

Например, «организация» может быть детализирована следующим образом: организация сотрудников в соответствии с целями организации; планирование ресурсов компании; организация менеджером рабочих функций; эффективное распределение времени сотрудников и т.п.

Второй подход генерирует в понятие одной компетенции различные аргументации в соответствии с уровнями поведения и должностью сотрудника. Например, компетенция «влияние» может трактоваться по-разному в зависимости от целей следующим образом: предоставление аргументов в защиту собственного продукта, идеи, услуги – на начальном уровне (уровень исполнителя), разработка новой политики компании и ее влияния на рынок – на уровне руководителя.

Во многих случаях, для компании более приемлемым является второй подход, поскольку он не только перечисляет критерии поведения, но и дает расширенную аргументацию, почему необходима та или иная компетенция, раскрывает цели компании, делает непосредственный упор на должность функциональные обязанности сотрудников.

В дальнейшем такой подход позволяет правильно организовать политику управления персоналом и выстроить эффективную модель компетенций. Несомненно, первый подход для компании также необходимо рассматривать.

Во первых, для небольших организаций, не имеющих сложную иерархическую структуру и большое количество подразделений, он будет оптимален. Во-вторых, составление критериев поведения может стать отправной точкой для формирования более сложной модели второго уровня. Определение ключевых компетенций и их индикаторов, таким образом, поможет сформировать кластеры компетенций.

Создание многомерной системы компетенций с помощью объединения их в кластеры и построения различных уровней – главная особенность современного этапа в развитии теории модели компетенций.

Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для начала выделить и точно описать ключевые компетенции, которые требуются для эффективной деятельности. Компетенции и поведенческие индикаторы должны определяться четко и лаконично, а индикаторы должны быть основаны на поведенческих проявлениях. Ключевая компетенция – это интегративное понятие, объединяющее набор различных метальных и личностных навыков, знаний и умений, необходимых для выполнения работником своих должностных функций. Поэтому часто в научной литературе и публикациях ключевые компетенции определяются как корпоративные.

Они поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах организации. Ключевые компетенции компании часто рассматриваются как результат, продукт эффективного использования кадрового потенциала и личностных компетенций сотрудников. С другой стороны, определив для себя ключевые компетенции, компания поддерживает уровень развития своих преимуществ через отбор, оценку и разработку всей модели компетенций. Определение ключевой компетенции для каждой компании происходит индивидуально, исходя из ее собственных целей, размеров бизнеса, дальнейшего стратегического развития, специфики деятельности.

Также на ключевые компетенции сотрудника несомненное влияние оказывает должностные обязанности и современная экономическая ситуация страны организации. В процессе определения направления развития компании и выявления ключевых компетенций строится модель компетенций. Исследование построение модели ключевых компетенций получило широкое распространении с конца ХХ в. Американскими учеными Д. МакКлелландом и Р. Боятцисом был проанализирован опыт кадровой политики американских компаний и выявлено, что термин «ключевая компетенция» могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания.

Таким образом, знание и навыки в категории «ключевая компетенция» должны быть дополнены элементами эффективности выполнения работы, а именно, функциональные требования самой работы, а также требования организационного окружения. В связи с этим возникает проблема теоретического построения модели ключевых компетенций, в частности для руководящих должностей. Различные подходы к определению термина «компетенция», особенностей развития страны, стратегических целей компаний в соответствии со сложившейся экономической ситуацией, традициями разных школ менеджмента, предопределяет множество совершенно различных критериев в создании модели ключевых компетенций.

Общим является то, что выбор корпоративные компетенции – это сложное интегративное понятие, вытекающее из мотивации сотрудников. Высочайший уровень профессионализма топ-менеджеров определяется как «степень превосходства», отличительными чертами которой являются: способность быстро адаптироваться к изменениям, умение работать с людьми в экстремальных ситуациях, воздействуя на персонал методами убеждения и поддержки. Такая классификация компетенций руководителя организации может быть дополнена другими компетенциями.

В частности, М.А. Лукашенко предлагает следующие виды ключевых компетенций менеджера: эффективное целеполагание; коммуникативная компетентность; работа с ключевыми сотрудниками; персональный и корпоративный тайм-менеджмент; умение отдыхать и способность творить. Различия в теории построения модели ключевых компетенций российских и зарубежных ученых находят отражение на практике .

В практическом аспекте построения модели компетенций на примере организаций различных стран можно увидеть, что одинаковые, на первый взгляд, должности имеют различный вес в разных компаниях. Проанализировав систему управления компании в России и за рубежом, приведем следующие характерные отличительные черты в применении компетентностного подхода:

1. Различия в наборе ключевых компетенций менеджеров. Для западных компаний характерна другая расстановка акцентов важности того или иного качества, а именно – упор делается на профессиональный рост и продвижение на следующие ступени по карьерной лестнице. В западной системе кадровой политике заложено непрерывное развитие сотрудников

2. Ключевыми становятся такие компетенции, как «межличностное понимание», «развитие сотрудников», «гибкость», «управленческий контроль» . 2. Различия в ответственности за принимаемые решения. Для российских компаний важны такие компетенции, как «понимание клиента», «настойчивость», «решительность». Российские руководители обычно ближе к клиенту компании, чем их западные коллеги. За рубежом ответственность за принимаемые решения (так же, как и общение с потребителями, выявление целевой аудитории, подбор соответствующего продукта/услуги) берут на себя подчиненные. В России такая процедура обычно сопровождается консультациями с руководством. Поэтому для российского менеджера одной из ключевых становится компетенция «лидерские качества». 3. Различия в компетенциях, необходимых для карьерного роста.

Одинаковые, на первый взгляд, должности имеют различный вес в разных компаниях. В России, например, менеджер несет больше ответственности за клиента и организационные проблемы. Существенной становится компетенция «анализ проблем». В западных фирмах альтернативой административному ресурсу становится компетенция «межличностное понимание», что более важно развивать для продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, в западной модели уже изначально (на этапе отборе кандидата) заложена возможность дальнейшего карьерного роста.

4. Различия во взаимозаинтересованности организации и сотрудника. В российских компаниях сотрудника удерживает более быстрый карьерный рост, большее участие в прибыли и доля ответственности. В зарубежных компаниях руководитель более привержен к своей организации.

В условиях жесткой конкуренции и больших инвестиций в развитие персонала потеря каждого сотрудника (а не только лучших из них) является весьма болезненной для компании. В этом смысле у известных российских игроков рынка более рисковая стратегия (связанная с риском потери качества работы), но и больше возможностей удержать лучших сотрудников (быстрее карьерный рост, большее участие в прибыли, больше ответственности)

5. Различия в отборе специалистов. В процессе поиска кандидата на руководящую должность в иностранных компаниях больше внимание уделяется его личностным характеристикам (которые, как было описано выше, занимают определяющую ступень в модели ключевых компетенций менеджера). В западной модели присутствуют компетенции, необходимые для профессионального роста и продвижения на следующие уровни в компании, т.е. в ней изначально заложена возможность непрерывного развития потенциала сотрудников.

В России специалистов чаще всего набирают с уверенностью, что кандидат проявит себя в дальнейшей работе. При этом российские менеджеры требуют меньшей производительности и отличаются менее жесткими требованиями к отбору консультантов и большим весом «обучения в процессе работы» в кадровой политике. По данным консалтинговой группы Hay Group, крупные российские компании, в отличие от зарубежных, требуют от своих сотрудников гораздо менее низких темпов производительности труда. В результате исследования выяснилось4 , что 58% российских менеджеров считают, что цели, которые поставило руководство на 2020 г. трудно реализуемы.

Эту точку зрения в других странах разделяет еще большее количество работников – 63%. Наиболее важные ключевые компетенции объединены в кластеры компетенций – лидерские, профессиональные, управление информацией, управленческие. Среди управленческих компетенций основные – аналитические способности, умение расставить приоритеты, нацеленность на успех, способность к самообучению. Наличия компетенции «лидерские качества» является необходимым условиям для менеджеров любой компании, однако, рассматривая особенности стран, этот аспект включает в себя разные приоритеты.

Понимание клиента для руководителей российских компаний является одним из конкурентных преимуществ – руководитель может сам разработать программу для отдельных клиентов, принять участие в переговорах и выявлении потребностей потребителей. В западных компаниях эта миссия обычно выполняется подчиненными. Компетенция «гибкость» включает в себя возможность карьерного роста в рамках одной компании.

В ходе анализа различий западных и российских моделей компетенций руководителей возникает сложность в определении содержания самого термина «компетенция».

Поэтому существующие выявленные дифференциации могут быть вызваны также различной трактовкой этого понятия. Опыт использования компетенций как бизнес-инструмента у российских компаний меньше, поэтому интерпретация компетенций не настолько однозначно, как у западных компаний.

При описании модели компетенций менеджеры российских фирм не всегда закладывали в них возможность развития и перехода с уровня на уровень. В России создание модели компетенций только начинает реализовываться, это новое направление стратегического развития организаций. Часто в российских компаниях система управления компетенциями подразумевается только как часть кадровой политики.

Однако в странах запада, где разработка теории и практики компетентностного подхода развивается с середины прошлого века, разработка модели компетенций служит основой стратегического планирования компаний. Для большинства российских компаний характерно перенимать опыт зарубежных стран. В этом случае разработанная система может быть не актуальна для сотрудников другой компании. При этом также и сами компетенции могут быть неверно определены.

В этом случае необходимо учитывать специфику работы, а также различия в менталитете сотрудников разных компаний и разных стран. В ходе применения в российских компаниях иностранных моделей компетенций, чаще всего строится четкая иерархия отделов и руководителей, создается ограниченный круг обязанностей и полномочий для подчиненных. Стремление предать сотрудникам больше ответственности, с одной стороны, приводит к большей заинтересованности в результате, с другой стороны, напротив, руководитель продолжает оставлять за собой уровень оценки и анализа.

Тем самым менеджер принимает на себя решение, а ответственность за него часто несет непосредственный исполнитель^[10].

2.2. Предложения по совершенствованию совместной деятельности предпринимателей и наемных менеджеров на примете ООО «Спектр»

Очевидно, что как в любой другой компании, так и в ООО «Спектр» не в полной мере реализованы возможности материального стимулирования сотрудников, а именно менеджеров и предпринимателей, в то время как в российских условиях оно сохраняет наибольшую значимость для сотрудников. Важную мотивационную функцию в материальном вознаграждении, помимо основной заработной платы, выполняет система дополнительных выплат и прежде всего премиальных надбавок.

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет. Беспроцентная ссуда предоставляется сотрудникам в случае, если в отчетном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия.

Таким образом, предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения будет способствовать: повышению степени удовлетворения материальных потребностей сотрудников; повышения стремления и заинтересованности сотрудников в достижении общекорпоративных целей; обеспечение возможности удовлетворения потребностей сотрудников в личностном развитии и росте; развитию кадрового потенциала предприятия.

Заключение

Список использованной литературы

Тарануха, Ю.В. Предпринимательство: теория и российская действительность : учебное пособие / Тарануха Ю.В. — Москва : Русайнс, 2017.
Антонов, В.Г. Менеджмент : учебник / Антонов В.Г., Коротков Э.М., под ред. и др. — Москва : КноРус, 2020.
Грибов, В.Д. Правовые основы профессиональной деятельности : учебник / Грибов В.Д. — Москва : КноРус, 2020.
Паштова, Л.Г. Экономика и финансы фирмы : учебное пособие / Паштова Л.Г. — Москва : КноРус, 2019.
Масленников, В.В. Менеджмент : учебник / Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А. — Москва : КноРус, 2021.
Предпринимательская деятельность : учебник / Арустамов Э.А., ред. — Москва : КноРус, 2018.
Предпринимательское право. Правовое регулирование отдельных видов предпринимательской деятельности в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / Г. Ф. Ручкина [и др.] ; под редакцией Г. Ф. Ручкиной. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Предпринимательское право. Правовое регулирование отраслей финансового сектора : учебное пособие для вузов / Г. Ф. Ручкина [и др.] ; под редакцией Г. Ф. Ручкиной. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Предпринимательское право : учебник и практикум для вузов / Н. И. Косякова [и др.] ; под редакцией Н. И. Косяковой. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Предпринимательская деятельность : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Е. Ф. Чеберко. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Балашов, А. И. Предпринимательское право для экономистов : учебник и практикум для вузов / А. И. Балашов, В. Г. Беляков. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Менеджмент: методы принятия управленческих решений : учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В. Иванов [и др.]. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Коргова, М. А. Менеджмент. Управление организацией : учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Тертышник, М. И. Экономика организации : учебник и практикум для вузов / М. И. Тертышник. — Москва : Издательство Юрайт, 2019.
Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Л. А. Чалдаева. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020.
Андреева Л.Ю., Сорокина О. Управление компетенциями менеджмента компаний инновационного типа на основе систем аутсорсинга и краудсорсинга // Экономический вестник ЮФО. 2019.

Тертышник, М. И. Экономика организации : учебник и практикум для вузов / М. И. Тертышник. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. ↑
Тарануха, Ю.В. Предпринимательство: теория и российская действительность : учебное пособие / Тарануха Ю.В. — Москва : Русайнс, 2017. ↑
Паштова, Л.Г. Экономика и финансы фирмы : учебное пособие / Паштова Л.Г. — Москва : КноРус, 2019. ↑
Грибов, В.Д. Правовые основы профессиональной деятельности : учебник / Грибов В.Д. — Москва : КноРус, 2020. ↑
Масленников, В.В. Менеджмент : учебник / Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А. — Москва : КноРус, 2021. ↑
Балашов, А. И. Предпринимательское право для экономистов : учебник и практикум для вузов / А. И. Балашов, В. Г. Беляков. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. ↑
Антонов, В.Г. Менеджмент : учебник / Антонов В.Г., Коротков Э.М., под ред. и др. — Москва : КноРус, 2020. ↑
Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия : учебник и практикум для среднего профессионального образования / Л. А. Чалдаева. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. ↑
Тертышник, М. И. Экономика организации : учебник и практикум для вузов / М. И. Тертышник. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. ↑
Андреева Л.Ю., Сорокина О. Управление компетенциями менеджмента компаний инновационного типа на основе систем аутсорсинга и краудсорсинга // Экономический вестник ЮФО. 2018. ↑