Способы управления инновационными проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В сегодняшних условиях развитие организаций и реформы экономики имеют связь с переходом на инновационный путь развития.

Актуальность темы определена тем, что одно из самых важных средств решения данной задачи - это интеграция инвестиций, инноваций в производство для формирования целостной единой системы инновационно-производственного характера.

В настоящее время при новой экономике лишь 30% проектов инновационного типа реализуется в производственной сфере, по этой причине вопрос интеграции производственного и инновационного менеджмента является проблемой поиска и формирования рынка, интеграции производства и науки, интеграции инвестиций, инноваций и производства, а также развития техники и науки на предприятии промышленного типа с целью инновационного развития промышленных предприятий.

Объектом исследования является ПАО «ЧКПЗ».

Предмет исследования — экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе инновационной политики предприятия.

Целью данной работы является исследование инновационной политики в организации на примере ПАО «ЧКПЗ» и разработка рекомендаций по совершенствованию инновационной политики.

В рамках работы решаются следующие задачи:

• Исследование теоретических аспектов инновационной политики организации.
• Анализ инновационной политики в деятельности ПАО «ЧКПЗ».

Разработка мероприятий по совершенствованию инструментов управления инновационной деятельностью ПАО «ЧКПЗ».

Глава 1. Теоретические аспекты инновационной политики организации

1.1. Сущность инноваций и инструментов управления инновационными проектами

Сейчас в экономике России можно наблюдать диспропорцию между наличием возможностей для инноваций и их действительным воплощением в практической сфере. Немногие организации РФ обладают сильным инновационным потенциалом, однако еще меньше способны использовать его эффективно. Проблема имеет связь с отсутствием методологических разработок, комплексных исследований и подходов концептуального характера к оценке потенциала инноваций и эффективности его применения. В виду данных причин, изучение потенциала организации представляет собой актуальную задачу^[1].

Инновационная деятельность предприятия должна поддерживать и/или повышать конкурентный статус продукции, которая выпускается предприятием.

Требуется обратить внимание на то, что суть современной стадии развития как всей экономики страны, так и определенных предприятий отражается в такой категории, как «инновационное развитие», в последние годы достаточно широко освещавшейся в зарубежной и отечественной литературе.

При этом инновационное развитие предприятия является не только основным процессом инновационного характера, но и развитием комплекса условий и факторов, которые необходимы для его осуществления, то есть инновационного потенциала^[2].

Таким образом, есть возможность сказать, что в инновационной политики предприятия должны отражаться содержание и базовые направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ сегодняшней инновационной проблематики позволяет выделить базовые виды инноваций^[3]:

• инновация услуг или продукции;
• технологическая инновация или инновация технологических процессов;
• инновация организационного характера;
• инновация социального характера.

В последнее время термины «инновации», «инновационное развитие», «экономика знаний» - это одна из самых обсуждаемых тем в среде ученых.

Государством в качестве основополагающей цели рассматривается развитие промышленных отраслей, характеризующихся конкурентоспособностью. Для достижения такой цели формируется бизнес-пространство и осуществляется строгий контроль участников.

1.2. Проблематика управления инновационной деятельностью российских предприятий

Сейчас для РФ актуальна проблема перевода национальной экономики на инновационное направление развития. Для того, чтобы осуществить поставленную задачу, требуется разработать механизм, который позволяет перестроить каждую сферу отношений общественного типа для того, чтобы содействовать развитию экономики инновационного типа. Переход к экономике знаний нуждается в создании в России и ее регионах характеризующейся целостностью системы, которая эффективно преобразует новые знания в технологии, услуги и продукты, находящие реальных потребителей на глобальных и национальных рынках. Импульс инновационного развития национальной экономики должен быть дан регионами^[4].

Работа венчурных фондов Минэкономразвития на уровне регионов, а также Российской венчурной компании, начало работы «Роснано» обладают одинаковыми тенденциями, а именно катастрофическим дефицитом проектов инновационного типа и кадров с необходимым уровнем квалификации. Сформированная сегодня модель полностью основана на образце англосаксонского типа и направлена на то, чтобы поддерживать инновации, адресат которых - малый бизнес (путь Intel или Apple в качестве прототипа).

Кроме того, отмечается повышенная активность частных корпораций, все чаще в сравнении с государством разрабатывающих и внедряющих инновации. В период кризисов в экономике государство – это единственная надежда бизнеса спастись.

В рейтингах государств по уровню развития инноваций РФ занимает нижние позиции, а причины – это качество институтов государства и институциональной среды. Модель развития инновационного характера экономики и промышленности РФ должна основываться на континентальной либо европейской модели^[5].

В качестве ориентиров служат информационно-коммуникационные технологии, нано- и биотехнологии. Всем предприятиям страны предложено встать на инновационный путь развития. В таблице 1 представлены данные Федеральной службы государственной статистики по направлению инновационная активность организаций.

Таблица 1

Удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации в отчетном году, в общем числе обследованных организаций, %

	2015	2016	2017	2018	2019
Всего	7,9	8,9	9,1	8,9	8,8

По статистическим данным (таблица 1) в 2011-2018 гг. можно наблюдать положительную динамику роста инновационной активности организаций с 7,9% в 2011 г. до 8,8% в 2018 г. Однако она довольно неустойчива, о чем свидетельствует возврат показателя в 2017 г. к уровню 2015 г. при росте показателей с 2011 по 2016 г. Кроме того, в 2018 г. он продолжает свое снижение, но не смотря на все это в долгосрочном периоде мы видим рост показателя на 0,9%.

Неотъемлемой частью реализации инновационных мероприятий является обеспечение стимулирования научно-технологического обновления экономики, сплошного (во всех секторах и отраслях народного хозяйства) внедрения производственных технологий, отвечающих всем современным требованиям^[6].

Машиностроительная сфера, которая выступает в качестве производственного комплекса в любом государстве, по достижении уровня индустриализации переживает существенные перемены по причине глобализации мирового рынка и многократно усиливающейся конкуренции. Требуется приложение всех усилий к разработке интенсивного направления развития в машиностроении. В сформировавшейся ситуации временной фактор обладает решающим значением, поскольку перевооружение в промышленности происходит каждые семь-десять лет.

Согласно информации Росстата, в российском машиностроении каждый год появляется приблизительно триста технологий. Немного больше половины технологий нового типа в машиностроении способны конкурировать, а другие можно отнести к категории «новые в стране». В течение последних пяти лет приблизительно двенадцать процентов машин, которые были созданы, не имели аналогов или похожих вариантов в мире и соответствуют лучшим образцам за рубежом.

Свыше половины от всех созданных в течение пяти лет новых технологических решений в машиностроительной отрасли могут быть отнесены на^[7]:

• производство станков;
• производство инструментов;
• химическую промышленность;
• нефтяное машиностроение.

Сформировавшуюся ситуацию можно объяснить созданным в период после войны мощным потенциалом науки и производства. Часть такого потенциала на хорошем уровне функционирует и сейчас. Также сформированы технологии в сферах: материалов конструкционного типа, заготовительного производства, модификации поверхностей, сварки и особых видов технологий.

По этой причине инновационное направление развития российской индустрии сейчас единственно возможное для того, чтобы совершить переход от экономики сырьевого типа. В соответствии со «Стратегией инновационного развития РФ на период до 2020 года» инновационное преобразование промышленного развития займет две стадии.

На первой стадии (2009 -2016 гг.) были консолидированы конкурентные преимущества:

• инвестиции в промышленность и человеческий капитал;
• адаптация к процессам кризисного характера в экономике мира;
• реализация преимуществ конкурентного типа в секторах, являющихся традиционными.

Вторая стадия – это инновационный прорыв (2017-2020 гг.) который имеет связь с:

• резким увеличением конкурентоспособности на базе перехода на обновленную технологическую базу;
• созданием оптимальной экономической структуры при помощи диверсификации, завершения модернизации промышленности.

Исследование, которое было проведено, продемонстрировало, что для РФ требуется разработка собственной модели инновационного промышленного развития, в которой необходимо использовать опыт развивающихся и развитых стран, которые готовы поддерживать взаимовыгодное двустороннее и многостороннее сотрудничество в этой сфере^[8]. Промышленное развитие может быть только в случае реализации результативных реформ государства, а также программ в этой сфере. Именно государство сейчас особо значимо в решении этого вопроса. Чтобы уйти от зависимости от нефти и построить высокотехнологичный промышленный комплекс требуется расширение международного сотрудничества с развитыми с промышленной точки зрения государствами (США, Япония, КНР).

В основном это связано с необходимостью осуществления больших капиталовложений собственных средств фирмы на стадии разработки, реализации, внедрения и модернизации проекта.

По данным («iR&Dclub», ОАО «РВК») в 2018 г. возросла доля компаний до 37% и 26%, которые выделяют на исследование и разработку менее 1% и 6% выручки соответственно, по сравнению с аналогичным показателем 2017 г. (24% и 19%). Также стоит обратить внимание на снижение доли компаний, которые руководствуются правилами «золотой середины» и тратят от 1-5% выручки. Если в 2017 г. их доля составляла 56%, то в 2018 г. этот показатель снизился на 19% и составил 37%.

В 2019 г. 56% компаний тратящие на инновационную деятельность более 3% выручки планируют увеличить расходы на инновационную деятельность.

Рассмотрим более подробно прогноз роста инновационной политики в 2019 г. (рисунок 1).

Рисунок 1 - Расходы на инновационную деятельность вырастут в 2019 г.

При этом стоит отметить, что главным стимулом к увеличению затрат является позиция руководства (50% компаний), а также ситуация в отрасли (22% компаний). Причем компании, которые тратят на инновации больше 3% выручки более заинтересованы в увеличении расходов на инновационную деятельность.

В этой связи важно отметить, что одним из главных факторов, определяющих стремление компании «вкладываться» в инновации, является спрос. Самое главное – это то, что многие научные разработки, доведенные до реально работающих образцов, не находят спроса. Здесь много причин. Во-первых, часть разработок создавалась без анализа рынка, полезности для потребителя. Во-вторых, некоторые разработки предлагаются не в той нише и не тем потребителям^[9].

Во-вторых, самая масштабная причина: спрос на инновации в нашей промышленности настолько мал, что в самый раз необходимо задуматься, а кому вообще нужны инновации (не в абстрактном понимании необходимости инновационного развития, а в конкретном разрезе нужд промышленного комплекса)^[10].

Таблица 2

Самые громкие Российские новинки и их провалы за последние 6 лет

Наименование	Сфера применения	Основные причины провала
Смартфон YotaPhone 2		- завышенная цена; - плохие технические характеристики; - малая заинтересованность мирового рынка.
Электронный учебник Plastic Logic 100		-невозможность масштабирования; - невозможность использования людей с плохим зрением; - поддержка только черно-белого отображения.
Travelmenu	Интернет бронирование, составление маршрутов путешествия.	- не подготовленность рынка; - конкуренция; -медленное развитие.
Персональный компьютер Эльбрус-401	IT-технологии, РС.	- слишком завышенная цена; - узкая направленность применения продукта; - использование устаревших технологий в начинки устройств.
Технопарк «Сколково»	Центр наука, технологии, производства.	- ориентация на государственные нужды; -некомпетентность руководства технопарка; - большие вливания денежных средств из бюджета.

И наконец, одной из наиболее важных причин стоит отметить барьеры развития инноваций (рисунок 2). В 2018 г. на первый план вышли отсутствие умений и навыков по управлению инновациями, отношение к новшествам руководства и отсутствие средств на нововведения. А высокие административные барьеры и неблагоприятные условия ведения бизнеса, по мнению респондентов, стали менее значимыми препятствиями развития инноваций.

Рисунок 2 - Барьеры развития инноваций для компаний
всех форм собственности

Важно также отметить, что статус руководителя блока инноваций не изменился за 2018 год (рисунок 3). В большинстве компаний всех форм собственности руководитель блока инновационного развития входит в число лиц, принимающих ключевые решения для всей компании (47%) или его мнение учитывается при принятии ключевых решений (15%). В то же время, 9% респондентов отмечают, что руководитель блока инноваций практически не участвует в принятии ключевых для компании решений. Отсутствие блока инноваций как такового отметили 23% респондентов. В основном, это средние частные компании, а также компании финансовой сферы и ритейла. В целом для средних компаний характерно, что функции блока инноваций не выделены в отдельное структурное подразделение.

Рисунок 3 - Позиция руководителя блока инноваций в компаниях
всех форм собственности

В деятельности любого предприятия, в организации бизнес-процессов, в маркетинговых стратегиях, в применении последних достижений науки и техники нет предела возможностям применения инноваций. В сравнении с результатами опроса 2017 г. ответы экспертов фиксируют положительную тенденцию. Так, в 2018 г. никто из экспертов рынка венчурных инвестиций не отметил отсутствие стимулов к инновациям (29% респондентов в 2017 г.). При этом значительно увеличилась доля респондентов, которые считают позицию руководства компании и корпоративную культуру ключевым инициатором инновационной активности (35% в 2018 г. против 14% в 2017 г.).

Проблема в одном: нужно проводить преобразования, изменять отношение людей к делу, изменяться самим, но для чего — понимают не все (вроде бы и без этого все идет, пусть худо-бедно). Конкуренция тоже особо не тревожит. Кстати, по одному из опросов в январе 2019 года 86% руководителей не отметили особого влияния конкуренции. Получается, со всеми этими изменениями вполне можно подождать, особенно учитывая имеющиеся кризисные тенденции в экономике страны. Очередные декларации о том, что именно инновационный путь развития поможет России не только преодолеть кризис, но и занять лидирующие позиции в международном сообществе, не воспринимаются всерьез.

Один из методов активизации, а также совершенствования инновационной среды в регионе – то кластерный подход к осуществлению политики в области инноваций. В границах кластеров происходит формирование оптимальных условий для развития инноваций. Предприятия-партнеры имеют быстрый доступ к самым новым разработкам друг друга и взаимодействуют в организационной, финансовой и технологической сфере. Итак, кластерная производственная организация формирует синергетический эффект, а также обеспечивает непрекращающееся поступательное развитие. Отсутствие однородности уровней развития регионов в социально-экономической сфере формирует необходимость дифференцированного развития регионов, фактического закрепления их роли в экономике округа и территориальной экономической структуре. Процесс формирования кластеров инновационного типа должен осуществляться с учётом региональных особенностей: уровней инновационных потенциалов регионов, финансовой обеспеченности бюджетов регионов, инновационной активности региональных предприятий, уровней развития их промышленности. В качестве примера можно привести Омскую область, где были созданы четыре кластера: кремниевый, лесопромышленный, нефтехимический и агропромышленный. Кроме того, готовится создание кластеров еще в десяти регионах России, а всего планируется создание кластеров приблизительно в тридцати регионах.

Глава 2. Анализ инновационной политики на примере ПАО «ЧКПЗ»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «ЧКПЗ»

ПАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод» (ПАО «ЧКПЗ») – одно из ведущих предприятий машиностроительной отрасли.

На ЧКПЗ производится:

• Кузнечное производство – поковки, штамповки и другие детали для автомобилестроения, тракторостроения, железнодорожного машиностроения, нефтегазового комплекса;
• Колесное производство – штампованные колесные диски;
• Производство спецтехники HARTUNG – прицепы и полуприцепы-тяжеловозы.

ПАО «ЧКПЗ» – один из лидеров среди кузнечных компаний СНГ по объему выпуска поковок и штамповок. Кузнечное производство ЧКПЗ первым в России было сертифицировано по стандарту ISO/TS 16949.

Миссия ПАО «ЧКПЗ» сформулирована следующим образом: «БЫТЬ ЛУЧШИМИ. Обеспечивать наилучшее качество, цены и сервис везде, где присутствует компания».

ПАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод» – один из ведущих российских поставщиков машиностроительной отрасли. Основные производственные направления предприятия:

• Кузнечно-прессовое производство
• Производство штампов и прессформ
• Механическая обработка
• Модернизация и ремонт оборудования
• Производство колес
• Производство прицепной спецтехники
• Сварочное производство
• Термообработка

Организационная структура ПАО «ЧКПЗ» представлена на рисунок 4.

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия

ПАО «ЧКПЗ» возглавляет генеральный директор, в подчинении у которого находятся директор по организационным вопросам и управлению персоналом, исполнительный директор, которому подчиняются: коммерческий директор, директор по производству, коммерческий директор, директор отдела по экологии, директор по режиму, главный инженер, главный бухгалтер.

ПАО «ЧКПЗ» является организацией, где достаточно жестко и четко регламентированы функции, выполняемые теми или иными подразделениями. Поэтому наиболее целесообразным видом координации управляющих воздействий является стандартизация, поскольку взаимоотношения как между подразделениями, так и между уровнями управления в конкретном подразделении зафиксированы посредством множества положений, инструкций, разработанных на ПАО «ЧКПЗ».

С целью формирования производственной культуры и профессионального мастерства работников на предприятии успешно внедряется «Бережливое производство».

Кузнечное производство размещено на производственных площадках в Челябинске и Санкт-Петербурге (ПАО «ЧКПЗ» и ООО «РКЗ»).

Все производственные процессы ЧКПЗ налажены в соответствии с требованиями TS 16949, что обеспечивает 100% прослеживаемость и контроль качества на всех этапах производства.

На предприятии реализуется широкомасштабная комплексная программа по модернизации производства, включающая как основное, так и вспомогательное оборудование. В производство внедряются процессы быстрой переналадки, инструменты бережливого производства, Kaizen. Для автоматизации процессов конструирования, инженерного анализа и технологической подготовки производства на предприятии применяются современные системы САD/CAM/CAE: Pro/Engineer, SuperForge.

Входной контроль материала

Для определения качества материала используется следующее оборудование:

• Спектрометр
• Аппарат для испытания прокаливаемости по Джомини
• Микроскоп с функцией анализа изображений
• Установка для магнитно-порошковой дефектоскопии
• Установка для ультразвуковых испытаний

Резка материала

Для резки металлопроката на заготовки применяются дисковые пилы TSUNE (Япония).

Данные дисковые пилы являются лучшими в своём классе, и с их помощью выполняется точная резка металлопроката на заготовки.

В производстве используется углеродистая сталь, легированная сталь и нержавеющая сталь. Диаметр металлопроката от 20 до 300 мм.

Производство штампов и прессформ

В ПШП изготавливается весь спектр штамповой оснастки: горячая объемная штамповка, в том числе молотовые (ковочные) штампы и оснастка для холодной штамповки, в том числе инструмент для колесного производства.

Станочный парк представлен 241 единицами отечественного и импортного оборудования, в том числе высокоскоростными фрезерными и токарными обрабатывающими центрами Roders, Haas, Arix, Litz, Forgeweld и другое оборудование, позволяющее увеличивать стойкость штампов и снижать себестоимость за счет экономии металла.

Механообрабатывающее производство ПАО «ЧКПЗ» реализует полный технологический цикл изготовления деталей: от разработки конструкторской и технологической документации, разработки и изготовления технологической оснастки до серийного производства продукции.

В настоящее время освоено более 400 наименований продуктов массой от 1 до 100 кг, для заказчиков из различных сфер промышленности: железнодорожное машиностроение, автомобилестроение, производится широкий ассортимент плоских и воротниковых фланцев для предприятий нефтегазовой и трубопроводной сфер.

В 2010 году цех механической обработки успешно прошел сертификацию на соответствие международному стандарту ISO/TS 16949, открывающему новые возможности по дальнейшему улучшению качества и расширению номенклатуры производства.

Собственный участок консервации и упаковки обеспечивает безопасность транспортировки и хранения готовых изделий, там же продукция по желанию заказчика маркируется.

Черновая и предварительная токарная обработка, чистовая токарная обработка изделий с точностью размеров до IT14 включительно

Характеристика изделий:

Тела вращения диаметром до 800 мм, длинной до 2500 мм, массой 20-150 кг.

Оборудование:

Универсальные токарные станки 1М63, ДИП300, 1А64, 1А65.

Черновая и предварительная токарная обработка, чистовая токарная обработка изделий с точностью размеров до IT8 включительно

Характеристика изделий:

Тела вращения диаметром до 600 мм, длинной до 1000 мм, массой 1-350 кг.

Оборудование:

Токарные двухшпиндельные станки с ЧПУ: SKT 250MS (Hyundai), VT 26 (Victor). Токарные станки с ЧПУ с гидравлической задней бабкой: SKT 300 (Hyundai), VT 46 (Victor).

Черновая и предварительная фрезерная обработка, чистовая фрезерная обработка изделий с точностью размеров до IT9 включительно, сверление, растачивание, с точностью до IT8; развертывание до IT7

Характеристика изделий:

Детали габаритами до (LxBxH): 700х400х300 мм, массой 1-100 кг.

Оборудование: 

Горизонтально-фрезерный со сменными паллетами H630 (Victor), вертикально-фрезерные VF3-YT (HAAS), Litz CV800.

Маркировка, упаковка и консервация продукции

Маркировка любых поверхностей изделий ударно-точечным способом, упаковка в стандартную тару и в специальную по требованию заказчика, консервация маслом либо специальными упаковочными материалами.

Оборудование: Маркировщики ZIC Marking, упаковщик PAKLET.

2.2. Инновационная деятельность ПАО «ЧКПЗ»

На этом этапе при ориентации на ранее сделанный анализ требуется сформулировать показатели конкурентоспособности организации. Потом каждому показателю присваивают рейтинговую оценку по 5-бальной шале:

5 – очень высокая важность показателя;

4 – высокая важность показателя;

3 – средняя важность показателя;

2 – низкая важность показателя;

1 – очень низкая важность показателя.

Дополнительно вводят поправочный коэффициент важности показателей конкурентоспособности, который принимает следующие значения:

1,5 – покупатель знает и ценит предприятие по показателю;

1,2 – покупатель знает и ценит показатель, но при принятии решения о покупке будет рассматривать еще и несколько конкурентов;

1 – покупатель не считает данный показатель важным и отличительным.

На основе оценок, которые получены, вычисляются относительные рейтинговые оценки показателей:

(1)

где Пi – рейтинговая оценка i-го показателя (1…5);

ki – поправочный коэффициент;

n – количество показателей конкурентоспособности.

Полученные данные сведены в таблицу 3.

Таблица 3

Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия

	Показатели конкурентоспособности предприятия	Пi	ki	xi
1	Эффективная производственная структура	5	1,5	0,33
2	Квалификация и мотивация персонала	5	1,5	0,33
3	Организация системы сбыта продукции	3	1	0,13

На этом этапе происходит формирование столбцов матрицы, образующих нововведения. Потом элементы матрицы будут заполнены рейтинговыми оценками силы воздействия каждого нововведения на каждый i – показатель конкурентоспособности. Рейтинг влияния устанавливают по следующей шкале:

9 – сильное влияние;

3 – среднее влияние;

1 – слабое влияние;

0 – нововведение не воздействует на показатель конкурентоспособности организации.

В случае присваивания оценок также учитывается направление влияния – каждое нововведение может воздействовать на каждый показатель конкурентоспособности как положительным (+) так и отрицательным (–) образом, что будет кардинально влиять на последующую оценку нововведений.

Итоги работы оформляют в таблице 4.

В первый столбец переносятся показатели конкурентоспособности, которые были сформулированы.

Во второй столбец переносят относительные рейтинговые оценки показателей x_i, которые были рассчитаны. В прочие столбики ставят оценки воздействия каждой инновации на каждый показатель конкурентоспособности.

Таблица 4

Формирование и заполнение «Матрицы нововведений»

Показатели конкурентоспособности предприятия		xi	Нововведения
			1	2	3
1	Эффективная производственная структура	0,33	9	3	1
2	Квалификация и мотивация персонала	0,33	3	3	9
3	Организация системы сбыта продукции	0,13	9	1	3

Где нововведения

1. Реорганизация производственной структуры
2. Изменение в системе административного управления
3. Техническое перевооружение и модернизация технологии

На основе заполненной «Матрицы нововведений» вычисляют безусловный и условный индекс воздействия каждой инновации на конкурентоспособность организации.

Условный индекс рассчитывают по такому выражению:

(2)

где xi - относительная рейтинговая оценка показателя;

yij – оценка силы влияния j-го нововведения на i-ый показатель конкурентоспособности;

n – количество показателей конкурентоспособности;

m – количество нововведений.

Условный индекс отражает ценность инновации для роста конкурентоспособности организации, то есть если инновация равна 25% то есть возможность сказать, что она увеличит конкурентоспособность организации на 25%.

Безусловный индекс определяют по формуле:

(3)

где xi - относительная рейтинговая оценка показателя;

yij max – оценка максимальной силы воздействия нововведения на показатели конкурентоспособности;

n – число показателей конкурентоспособности.

Безусловный индекс позволяет отнести инновацию к конкретной классификационной группе. Нововведения, которые имеют значение безусловного индекса более 0,7 способны считаться базисными. Нововведения, индекс которых лежит в рамках 0,4 – 0,7 относятся к улучшающим, а ниже 0,4 – к рационализирующим (псевдоинновации).

Итоги расчетов сведены в таблицу 5.

Таблица 5

Условные и безусловные индексы влияния

Показатели конкурентоспособности организации	Индексы влияния
	Реорганизация производственной структуры	Изменение в системе административного управления	Внедрение новой системы обучения Техническое перевооружение и модернизация технологии
Условный индекс Еу	47 %	19%	34%
Безусловный индекс Еб	0,72	0,30	0,52

На основе расчетов, которые получены, осуществляется выбор наиболее эффективного нововведения, то есть ценность вклада которого в конкурентоспособность компании максимальная и с позиции классификационных групп нововведение относится классу улучшающих или базисных инноваций. В этой ситуации наглядно видно, что данное улучшение - это новшество №1, реорганизация производственной структуры. Именно его мы возьмем за основу для последующей разработки.

В настоящее время в ПАО «ЧКПЗ» используется технологическая форма специализации. Оборудование располагается в цехах, в соответствии с выполнением однородных операций технологического характера для обработки различных деталей.

В результате анализа недостатков данного принципа руководством предприятия был сделан вывод о том, что при производстве ПАО «ЧКПЗ» не является экономичным.

Подетальная форма специализации участков и цехов обладает рядом бесспорных преимуществ перед технологической. При подобной форме специализации участки и цехи специализируются на законченном производстве одной или нескольких групп конструктивно-технологически однородных деталей разных или одного изделия. Данные участки строятся по наиболее замкнутому технологическому циклу работ этой стадии.

Руководство ПАО «ЧКПЗ» решило перейти с технологической на подетальную форму специализации.

Рассмотрим, какие преимущества предприятие получает в результате перехода на подетальную специализацию, и какова эффективность данного решения. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты мероприятий по совершенствованию производственной структуры

Статьи изменений 1. Производительность труда 2. Использование оборудования 3. Качество продукции 4. Себестоимость продукции 5. Длительность производственного цикла 6. Объем незавершенного производства 7. Ответственность руководства и коллективов на конкретную часть программ

Эффект/эффективность Увеличилась на 30% Уменьшилось на 10% Увеличилось на 250% Уменьшилась на 8 % Уменьшилась на 75% Уменьшился на 65% Налицо

Продолжение таблицы 6

Статьи изменений 8. Условия для организации хозрасчета участков 9. Разрешение задач комплексной механизации и автоматизации производства 10. Внедрение поточных методов 11. Внедрение групповых методов 12. Межоперационные перерывы производства 13. Потеря времени на дополнительную наладку оборудования 14. Прямоточность и пути движения детали 15. Планирование производства 16. Межучастковая кооперация 17. Уровень специализации рабочих мест

Эффект/эффективность Наиболее действенные Расширяется В наибольших масштабах и формах По операциям и процессам Уменьшены на 30-40 % Снижены в 1,3-3 раза Почти линейные и минимальные (сокращены в 5-10 раз) Простое (качество повышается) Значительно упрощенная (в десятки раз, минимальная – 5%) Высокий (выше в 3-5 раз)

Создание самоуправляемых рабочих команд позволит добиться следующих результатов:

• Увеличение на 75% рационализаторских предложений (на основе анализа деятельности аналогичного предприятия).
• Снижение потерь рабочего времени, связанных с временной нетрудоспособностью на 17% (на основе анализа показателей аналогичного предприятия).
• Повышение гибкости рабочей силы.
• Возрастание производительности.
• Уменьшение потребности в узких специалистах.
• Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий на 30% (на основе анализа показателей аналогичного предприятия).
• Высокая лояльность организации.
• Повышение уровня удовлетворенности от труда.

Глава 3. Повышение эффективности инновационной политики

3.1. Пути повышения эффективности инновационных процессов в организации

Так как ПАО «ЧКПЗ» планирует выпускать новую модификацию УДГ-400 и расширять объемы производства УДГ-250, необходимо совершенствовать систему ОПП.

Для совершенствования системы ОПП на ПАО «ЧКПЗ» был осуществлен переход с позаказной системы планирования на подетальную.

В итоге переход системы планирования с позаказной на подетальную должно привести к следующим изменениям. Это отражено в таблице 7.

Таблица 7

Результаты совершенствования системы ОПП

Статьи изменений	Эффективность
Выпуск продукции	Стал равномерным
Повышение уровня производительности труда	Повышение
Загрузка оборудования	Увеличение
Длительность производственного цикла	Сокращение
Объем незавершенного производства	Сокращение
Оборачиваемость средств	Возросла
Себестоимость продукции	Снижена

Основной стандарт «Комплексная система управления качеством продукции. Основные положения» характеризует КСУКП в целом.

Общие стандарты предприятия регламентируют общесистемные вопросы информационного обеспечения, порядок разработки, оформления, утверждения и внедрения стандартов предприятия, а также внедрения государственных и отраслевых стандартов; проведение «дней качества»; работу различных комиссий (по культуре производства, постоянно действующей комиссии по качеству и других).

Таблица 8

Мероприятия по повышению качества продукции

Мероприятия	Действия	Сроки исполнения	Эффективность
1. Изменить методы стандартизации продукции	Произвести упорядочение объектов стандартизации	3 месяца	15%
2. Осуществить входной контроль материалов	Проверка качества поступающих со стороны сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий требованиям, установленным в стандартах, технических условиях и договорах.	1 месяц	10%
3. Совершенствовать технологию, осуществляя жесткий контроль качества	Выделение факторов, влияющих на качество продукции	1 месяц	10%
4. Осуществить контроль готовой продукции по различным показателям	Выявление соответствия между фактическим конечным продуктом и тем, который предусмотрен планом по качеству	1 месяц	15%

Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имеет большой положительный опыт по повышению качества продукции.

Социальная структура − это устойчивая связь элементов в социальной системе. Другими словами, это внутренний устрой общества, который состоит из соответственно расположенных элементов, которые взаимодействуют между собой. В социальной структуре сочетаются различные социальные группы.

Таблица 9

Совершенствование социальной структуры

№	Мероприятия	Показатели	Сроки исполнения	Эффективность
1	Сокращение доли малоквалифицированного персонала		1-3 года	Повышение качества, производимой продукции
2	Повышение квалификационного уровня работников		1-3 года	Появление квалифицированных работников
3	Привлечение к работе молодых специалистов		1 год	Более быстрая реакция на нововведения

Продолжение таблицы 9

№	Мероприятия	Показатели	Сроки исполнения	Эффективность
4	Создание более благоприятных условий труда и повышение культуры труда		1 год	1. Повышение производительности труда 2. Создание благоприятных условий работы коллектива
5	Организация досуга и обеспечение более благоприятных условий отдыха работников		1 год	1.Большая заинтересованность в достижении общих целей производства 2. Сплоченность коллектива

Так же преобразование будет заключаться в том, что в данную структуру будет добавлено несколько новых бюро. Так как ПАО «ЧКПЗ» расширяет номенклатуру выпускаемой продукции и как любое другое предприятие стремится увеличить свою прибыль, мы добавим в существующую систему бюро маркетинговых исследований; бюро кадров. Это позволит значительно упростить организационно-производственную структуру хозяйства, т.к. руководство каждого бюро осуществляют наиболее квалифицированные специалисты и возможно уменьшит возможность дублирования функций управления.

Таблица 10

Эффективность мероприятий по совершенствованию структуры управления

Мероприятия	Показатели оценки	Сроки исполнения	Эффективность
1.Формирование новой структуры управления производством: введена должность старшего мастера, ему подчинены мастера 4-х участков		3–4 месяца	1.уменьшению длительности принятия управленческих решений 2. Повышение эффективности деятельности руководителей на 20% за счет снижения их загруженности

Продолжение таблицы 10

Мероприятия	Показатели оценки	Сроки исполнения	Эффективность
2.Формирование новых структурных подразделений		6мес – 1.5 года	1.Уменьшатся потери во времени принятия управленческих решений (20-40%)
2.1 Формирование бюро маркетинговых исследований		6мес – 1.5 года	1.Улучшится представление рекламы на рынке 40-60% 2.Повысится конкурентоспособность (40-50%)
2.2 Формирование бюро кадров		6мес – 1.5 года	1.уменьшение лишних затрат на персонал на 50 %

Требования:

• На втором уровне у каждого начальника (кроме старшего мастера) в подчинении на схеме должны быть показаны соответствующие бюро
• У старшего мастера в подчинении находятся сменные мастера 4 участков
• У каждого мастера в подчинении участок с численностью рабочих 20-35 человек в соответствии с принятой подетальной формой специализации

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов за определенный период, использованных на производство и сбыт продукции и трансформируемых в себестоимость продукции, работ и услуг. В случае с нашим предприятием мы можем классифицировать затраты на производственные и непроизводственные.

Таблица 11

Классификация затрат

Вид затрат	Описание
Производительные	– затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя.
Непроизводительные	– затраты, которые не добавляют ценности конечному продукту в глазах потребителя. Подразделяются на подвиды: 1.Затраты, вызванные перепроизводством продукции. 2. Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. 3. Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. 4. Затраты, обусловленные наличием излишних запасов. 5. Затраты, связанные с простоями в работе.

Устранение или минимизация производительных затрат зависит от объема выпускаемой продукции.

Таблица 12

Разработка мероприятий по снижению затрат на производство

Мероприятия	Действия	Сроки исполнения	Эффективность
1. Снижение материальных затрат	Снижение материалоемкости продукции	2 месяца	10%
2. Снижение затрат на амортизацию основных фондов	Применения пониженных норм амортизационных отчислений	1 месяц	30%
3. Уменьшение прочих затрат: сокращение расходов на отопление, освещение и содержание помещений	Внедрение автоматизированной системы контроля и учёта энергоресурсов(АСЦДУЭ)	6 месяцев	5%

Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь.

3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий

Детальное рассмотрение состояния парка оборудования предприятия свидетельствует о том, что технологическое оборудование предприятия выработало свой физический ресурс и морально устарело.

Основные проблемы, существующие на данный момент в ПАО «ЧКПЗ»:

1. Техническая и технологическая составляющие производственного процесса не отвечают требованиям времени;

2. Высокий накопленный износ основных производственных фондов (более половины оборудования эксплуатируется свыше 25 лет);

3. Показатель ежегодной заменяемости оборудования уменьшился в 10 раз;

4. Низкий потенциал ремонтной службы;

5. Нерационально спланирован цех, что затрудняет перемещение обрабатываемых деталей.

6. Оснащенность, в основном, морально устаревшими моделями оборудования, критический дефицит квалифицированных рабочих кадров, все это говорит о необходимости технического перевооружения и совершенствования технологий на предприятии.

Таблица 13

Эффективность мероприятий по техническому перевооружению

Содержание

Мероприятия	Сроки исполнения	Эффективность
1. Потребность в новом оборудовании на основании маркетинговых исследований (10% от общего количества)	Покупка токарных и фрезерных станков	1 мес.	Повышение производительности
2.Результаты технической экспертизы оборудования по категориям, % 2.1. Утилизация, 10%	Продажа по остаточной стоимости токарных и фрезерных станков	2 мес	Выручка до 10% от первоначальной стоимости
2.2. Модернизация, 15% 2.3. Необходимость капремонта, 15%	Ремонт зуборезных станков	3 мес.	Повышение надежности, увеличение скорости работы, новые функциональные возможности

Таким образом, реструктуризация станочного парка в нашем случае подразумевает полную замену двух видов станков (токарных и фрезерных) и капитальный ремонт зуборезных станков, а также автоматизацию, что значительно повысит эффективность производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационное региональное развитие представляет собой процесс социально-экономического типа, который основан на создании инновационной системы региона. От нее требуется наличие способности увеличивать инновационный региональный потенциал и реализовывать его при помощи организации высокотехнологичных производств, которые основаны на применении интеллектуального труда, а также продуктов, которые создают высокую добавленную стоимость.

Инновационный региональный потенциал формирует систему условий и факторов, которые характеризуют способность региона к инновационному развитию. Инновационный потенциал представляет собой характеристику способности системы к прогрессу, улучшению, изменению.

Главной стратегической целью инновационной политики должно стать достижение конкурентоспособности как большинством предприятий, составляющих основу экономики, с учетом растущей глобализации мировых рынков - конкурентоспособности на мировом уровне.

Нами была рассмотрена проблемная ситуация на предприятии и разработана программа по её реструктуризации. Перечислим все предлагаемые мероприятия.

Исходя из маркетингового анализа, предлагается начать производство УДГ-400 и расширить производство УДГ-250. Рассчитаны их цены и производственная программа.

Производственную структуру предлагается изменить с действующей технологической на подетальную.

Разработана новая структура управления – добавлены бюро маркетинга и кадров, проведено перераспределение в руководящем составе.

Планирование производства также предлагается перевести с позаказной системы на подетальную. Приняты решения о замене всех фрезерных и токарных станков и о ремонте зуборезных станков. Для реформирования социальной структуры предлагается набирать новых специалистов. Разработан комплекс мероприятий по снижению затрат на производство.

В связи с недостатками бригадной формы организации труда предлагается создать рабочие команды.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Аммосов Ю.П. Венчурный капитализм: от истоков до современности. - СПб.: Феникс, 2019.
2. Бекетов Н. В. Проблемы национальной инновационной системы России // Проблемы современной экономики. - 2019. - № 4.
3. Бекетов Н.В. Научно-инновационная система региона: теория, методология и практика организации. – М.: Институт науч. информ. по обществ. наукам РАН, 2019.
4. Бекетов Н.В. Проблемы национальной инновационной системы России // Проблемы современной экономики. - 2018. - № 4.
5. Венчурное финансирование инновационных проектов. М.: АНХ, 2017.
6. Веснин Р.В. Менеджмент : учебник. 4-е изд. М.: Проспект, 2015. 616 с.
7. Воронцов В А., Ивина Л.В. Основные понятия и термины венчурного финансирования. М.: Ступени, 2019.
8. Галицын А. А. Влияние правовых аспектов на организационное продвижение инноваций / А. А. Галицын, С. Г. Поляков // Инновации. - 2018. - № 1. - С. 69-77.
9. Горский А.И. Фонды венчурного инвестирования в России // Финансы. - 2018. - № 6. - с. 71.
10. Дагаев А.А. Механизмы венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - №2.
11. Дагаев АА. Механизмы венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. №2. С. 101.
12. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. - №3.
13. Дьяконова С.Н. Инновационное развитие: концепции, управление, практическая реализация. - Воронеж: издательство «ИСТОКИ», 2016.
14. Инвестирование в инновационный бизнес: мировая практика - венчурный капитал. - М.: ЗелО, 2019.
15. Оголева Л.Н., Подшиваленко Г.П. Венчурное инновационное предпринимательство. Часть 2. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2019.
16. Основы инновационного менеджмента: теория и практика. / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М., Норма, 2018.
17. Рябых В.Н. Инновации и проблема качества экономического развития // Материалы 5-ой международной научно-практической конференции: - М., Современная наука, 2018.
18. Рябых В.Н. Инновационное инвестирование как важнейший ресурсный фактор экономического роста // Экономика и управление. - 2018. - № 1.
19. Суровцев И.С., Дьяконова С.Н., Карпович М.А. Инновационный менеджмент. - Воронеж, «Цифровая полиграфия», 2018.

1. Дагаев А.А. Механизмы венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - №2. ↑

2. Венчурное финансирование инновационных проектов. М.: АНХ, 2017. ↑

3. Инвестирование в инновационный бизнес: мировая практика - венчурный капитал. - М.: ЗелО, 2019. ↑

4. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. - №3. ↑

5. Дагаев АА. Механизмы венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. №2. С. 101. ↑

6. Дагаев АА. Механизмы венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. №2. С. 101. ↑

7. Оголева Л.Н., Подшиваленко Г.П. Венчурное инновационное предпринимательство. Часть 2. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2019. ↑

8. Дьяконова С.Н. Инновационное развитие: концепции, управление, практическая реализация. - Воронеж: издательство «ИСТОКИ», 2016. ↑

9. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. - №3. ↑

10. Оголева Л.Н., Подшиваленко Г.П. Венчурное инновационное предпринимательство. Часть 2. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2019. ↑