Развитие взглядов на управления человеческими ресурсами

Содержание:

Введение

В современном мире развитие всех стран, включая и Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Часть основной жизнедеятельности человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводятся в движение, организуются взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их главная и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До недавнего времени это понятие - “управление персоналом” в нашей управленческой деятельности отсутствовало. Правда, система управления каждой организацией имела функциональную систему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

· Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.

· Определить концепцию управления человеческими ресурсами.

· Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

· Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы - это люди трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 60 лет и женщины от 16 до 55 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими принципами и целями работы.[1;69с]

Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой.

Численность - это занятые или должны быть занятыми численность работников. Численность бывает списочной (фактической) и плановой (нормативной). Существуют следующие категории списочной численности работников:

1) постоянные: по контракту на срок более одного года или принятые на предприятие без ограничения срока работы ;

2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

При выполнении определенных задач сотрудники делятся на две категории.

Управление человеческими ресурсами это сложная система, которая

1. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

_______________________________________________

включает в себя взаимосвязанные подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1)своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) Достижение условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей предприятия.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложений на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) подготовить вновь прибывших работников;

5) повысить эффективность выполняемой работы;

6) повысить трудоспособность работников;

7) повысить качество деятельности предприятия в целом;

8) повысить уровень жизнедеятельности работников;

9) совершенствовать систему мотивации;

10) развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в том, чтобы предоставлялась работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, развитии и планировании карьерного роста и многое другое. Эта подсистема увеличивает функции отдела кадров, что требует от работника большого спектра знаний в сферах экономики, производства, юриспруденции, психологии, и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение. [2;65с]

Эффективность работы предприятия формируется не только на

количестве человеческих ресурсов, но и соответствием им квалификации и

2.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

_________________________________________________________________

способности работника, занимаемым им должностью. [3;84с]

Формировать кадровый состав нужно в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) состав работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, административным, вспомогательным);

3) состав сотрудников по социально-демографической характеристики (пол, возраст, национальность религиозной концессии, и т.д.);

4) квалификационный уровень человеческого ресурса.

Эффективность использования человеческого ресурса оценивается следующими показателями:

1)объем производства, прибыль на одного сотрудника;

2) производительность труда за единицу времени в натуральном и выражении стоимостном;

3) затрачен временем на производство единицы продукций. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и предприятии сферы услуги;

4) текучесть кадра;

5) показатель абсентеизма (отношением потерянных работником рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);

6) потеря производительности (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудника на рабочее место);

7) коэффициент внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);

8) общие издержки организации на оплату деятельности работника,

9) доля издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

3.Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

_____________________________________________________________

10) издержкой на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период); 11)издержкой на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

Чтобы увеличить эффективность использования человеческого ресурса, особенно на крупной организации, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Один из распространенных методов эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При этом подходе пользуются понятием восстановительных и первоначальных издержек[4;89].

Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодические издержки включают расходы на поиск, привлечение и обучение новых кадров. Повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянно совершенствовать навыки и знания сотрудников.

Условия для успешного управления человеческими ресурсами:

1) достижимость и четкость поставленных целей;

2) объективность, глубина, и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) взаимосвязанность и ясность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой ими работе;

4. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

_______________________________________________

5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) использование и внедрение современных технологий и средств труда;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, его недостаток способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширенной и усложненной системой управления человеческими ресурсами в России возникла необходимость усовершенствования системы подготовки руководителей, создания условия проявления профессионализма. Правительство производит для этого активную политику. [5;132с]

1. Работники занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основные, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательные, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники, которые занимаются преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих:

1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: - руководителей всего предприятия (высшее звено),

5. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.

_________________________________________________________________

-руководителей подразделений (среднее звено), - руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено);

2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.);

3) другие работники занимаются обработкой, подготовкой, учетом, архивацией документов и контролем (техники, секретари - референты, кассиры, и т. д.).

Структура работников характеризует профессиональный и квалификационный состав и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность умений и знаний, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.[6;403с] Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

6. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

_______________________________________________________________________________________

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управлением персоналом базируется на представлении о месте человека на предприятии. Основные аспекты: [7;256с].

- Экономические аспекты – дало начало использований трудовых ресурсов. Важное место досталось технологиям.

- Единство руководства

- Строгая иерархия

- Дисциплина

- Подчинение индивидуального общему

- Баланс между властью и её ответственностью

- Органический. Состоит из двух частей (управление человеческими ресурсами и управления персоналом предприятия) – мотивы, потребности, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

- Гуманистический. Предприятие это как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь предприятию в достижении цели.

2. Обеспечение предприятию заинтересованными и квалифицированными работниками.

3. Эффективное использование способностей и мастерства персонала.

4. Совершенствовать систему мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального

7. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

__________________________________________________

образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8.Карьерный рост, то есть продвижение по служебной лестнице, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднятие творческой активности работников.

10. Совершенствование метода оценки деятельности работника.

11. Обеспечение высокого уровня условия труда и качество жизни в целом.

Особые три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективность использования кадров; профессионализм и социальное развитие кадров.

Рассмотрим главные типы управления, в которые нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по итогам можно определить, как процесс, направленный на достижение поставленной задачи и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации. Этот вид основывается на изучение потребности, интереса, настроения, личных целей сотрудника, а также на возможность объединения мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при этой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент-это составление системы управления на основе приоритета мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой деятельности созданы разные мотивационные модели, которые нашли применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление. Эта вид управления, когда сотрудники могут сами принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задавать важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя менять. Такая технология рамочного управления дает следующие действия: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это передача задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург). По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Главной целью гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудника инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в общем увеличивает эффективность функционирования предприятия.

Партисипативное управление – эта такая модель управления, которая базируется на предпосылке; если работник участвует в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает на много заинтересованно и производительно [8;166с].

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами работодателя, к тому же выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, социальное страхование его обучение, и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы способны создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта определяет “ценностной” аспект использования человеческого ресурса. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его эффективности и продолжительности . Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, грамотности и мотивации приносит организации более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы. [9;552с]

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и

необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех

8.Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

9. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006. 963с

____________________________________________________________

же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низко квалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. [10;145с] Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий предприятий в части подготовки, подбора и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования предприятий. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. [11;39с]

10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

11. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

______________________________________________________________

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Признание человека главным ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования его роли.

Категорию «человеческие ресурсы» не следует противопоставлять понятиям: «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организации общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развития трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности организаций.

Главным в структурным подразделении по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы технического обучения или отделы подготовки кадров.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. На сегодняшний день заметно изменились условия, на которых кадровая служба развивается. Такие изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главным резервом является лучшее использование кадров, грамотное распределение их по рабочим местам, увеличение нагрузки на каждого работника коллектива. Сокращение численности работников это важный шаг для повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности персонала должно быть заменено большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работников. Соответственно с этим растет ответственность кадровой службы при выборе направлений квалификационного роста персонала, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Выполнение перестройки кадровой политики ведет за собой к расширению функциональных обязанностей персонала кадровой службы, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. В настоящее время кадровая служба не отвечает уже новым требованиям кадровой политики. Их работа ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения сотрудников, оформления кадровой документации. Отсутствует на организации и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения персонала в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда их персонала не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровой службе.

Изменение деятельности кадровой службы должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексных решений задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активного метода поиска и целенаправленной подготовки нужных для организации отрасли работников. Главной формой для привлечения необходимых квалифицированных специалистов для организации должно стать договор с учебным заведением.

Так же нужно опережать подготовку рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологий в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадра;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий работников в области занятости, что требует от работника по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления ему установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребуется от работника по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Необходимо в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – специалисты всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри предприятия партнерами, которые ведут себя так, словно это предприятие является их собственность.

2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Главное в формировании человеческих ресурсах предприятия является выбор кадров. Отбор кадров является одним из важнейших функций управления, так как именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько отложено, поставленная работа по отбору персонала, в главной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. [12;187с]

Отбор кадров – это различия между кандидатами и выбор кандидатов, более подходящие по требованиям на должности в предприятии.

Общий подход к поиску и отбору персонала производит решение следующих задач:

1. Выявлении потребности в персонале с учетом основных целей предприятия.

2. Выявление нужной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установка квалификационных требований, нужных для успешного выполнения работы.

4. Выявление личностных и деловых качеств, нужных для успешного выполнения данной работы, которые будут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5.Выявление возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение нужных условий для адаптации новых кандидатов предприятия.

12. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.

_________________________________________________________________

Для успешного отбора главное значение имеет определить критерии, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск кандидатов для замещения вакантных должностей может происходить, как и за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор происходит для заполнения вакансий за счет работников предприятия; внешний отбор – для заполнения вакансий приглашаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала – это долгий процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную работу, и выяснение того, в какой степени его рабочее поведение и рабочие показатели могут, отвечают требованиям организации руководства.

Система оценки работника соблюдает пять основных групп целей:

- административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;

- контроль качества управленческой деятельности –выявляет, насколько успешно, насколько качественно выполняются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;

- предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;

- развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;

- совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Предприятие должно выявить, работа каких категорий персонала нуждается в регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии и методы.

При формировании системы оценки персонала необходимо решить, на основании чего будет делаться оценка. Критерии – это такие показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Эти критерии позволят оценивать вклад работников в достижение целей организации. На основе этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа специалистов, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для систематической и планомерной работы, руководитель имеет четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

- качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

- повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

- активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

- проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;

- сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, в первую очередь, на усовершенствование развития работников, их профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. [13;213с]

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьерного роста работников – это важная часть кадровой политики предприятия, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивающая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. [14;25с]

13.Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.

14. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

______________________________________________________________

Глава 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Важное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота».

Существует два важных условия, которые необходимо выполнять для успешного итога любой стратегии.

1. Менеджеры любых уровней должны иметь на руках стратегию предприятия в виде четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в процессе всей работы осуществления стратегии должен обеспечивать этому процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджер должен практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать в себя: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

Важно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Иными словами, достаточная мотивация всех работников организации на осуществление этой стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

В процессе запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом важнейшую роль играет решение уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации в данном этапе реализации стратегии решают следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры делают окончательный текущий анализ внешней среды предприятия в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии.

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После того как запустили процесс реализации конкретной корпоративной стратегии во всех уровнях предприятия по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

В этом этапе реализации стратегии главное содержание деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусмотренных именно данной конкретной стратегией, которая осуществляет в данный конкретный период времени.

В соответствии с законом современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Нужно помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляется в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Итак, сам факт изменений тактических реализаций второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческое предприятие в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Поэтому эти стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.[15;265с]

При слабом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим следует значимые падения эффективности функционирования предприятия - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

15. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с

__________________________________________________________

Эта способность является одним из исходным и ключевым фактором создания стратегического конкурентного преимущества конкретного предприятия.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнение стратегии принадлежит высшему руководству. Эта деятельность в этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Следующий факт в том, что высшее руководство должно принимать решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При исполнении второго шага проводится оценивание ресурса, принимаются решения по его распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения персонала в процесс реализации стратегий. Важнейшей задачей в этом случае является приведение ресурса в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляется специальная программа, выполнение которой должно способствовать получению дополнительного ресурса или развитию имеющейся в наличии. Например: программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это нужно, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг составляет в проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений нужно иметь в виду не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они могут привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг состоит в пересмотре высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. План, стратегический не константа, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться изменению. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план .

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение персонала, уменьшение объемов производства, сокращение расходов, закрытие подразделений, и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Оперативное и стратегическое планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволяет устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты и какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или совсем устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работал в структуре такого типа, он не захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура - это значительная движущая сила. Однако следует не забывать, что управленческая культура организации возникла в результате традиций, имеющую длинную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией организации.

Для разных организаций свойственен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. Иногда преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают очень большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени собрать все ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь максимальный эффект. Механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом проводится подготовительная работа, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, мною были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках самой эффективной формы руководства персоналом, в предприятии и стимулирования труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, общего не мало. Но из практики ведущих фирм нужно подчеркнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: сегодня важным фактором признается правильное управление персоналом, конкурентоспособность компании и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволит отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работника обеспечивает экономическую эффективность и конкурентоспособность предприятия в современной рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, улучшение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у предприятия имеется большой выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам предприятия, обеспечение улучшения условия труда и быта, разработки и реализации соответствующих социальных программ – все это ведет к укреплению кадрового потенциала и более лучшему использованию факторов производства – человеческого ресурса. От образованного осуществления этой работы зависит успешность деятельности предприятия, а это ведет к повышению резерва эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом наполнилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате этого изменится подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

В итоге, в современной науке и практике менеджмента, как показывает выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс усовершенствования, обновляется и происходит поиск новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевыми и стратегическими ресурсами деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, которая успешно функционирует в одном предприятии, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При существовании большого выбора подходов к управлению персоналом на предприятии, отличающегося в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Литература

1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

4. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

5. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.

7. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

8. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.

9. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

10. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

12. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.

14. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.

15. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.

16. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

17. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.

18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.