Разработка стратегии ООО «Сервисная компания»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе будет произведена попытка разработки стратегии для организации, заместителем генерального директора которой является автор. Название организации изменено, так как не хотелось бы в случае появления данной работы в открытом доступе, по той или иной причине, чтобы озвученные оценки могли быть использованы против нас. Основным видом деятельности организации является оказание услуг крупным предприятиям атомной промышленности страны (далее Заводы, заказчики ГК Росатом или предприятия топливной компании ТВЭЛ – дочки Росатома). Сама наша организация в свое время была дочерней структурой Завода, а впоследствии, перешла в частную собственность. Абсолютное большинство сотрудников ранее работали на Заводе.

В организации более 400 работников, в основном это низкоквалифицированные и соответственно низкооплачиваемые сотрудники рабочих профессий. Также в силу разных причин организация является достаточно диверсифицированной: клининговые, прачечные, типографские и гостиничные услуги, управление базой отдыха и небольшая управляющая компания (ЖКХ). А сами подразделения организации территориально разбросаны по городу и другим регионам.

Основными заказчиками являются предприятия госкорпорации Росатом, на них организация и ориентирована.

Вопросы стратегического менеджмента являются актуальными для руководства организации. На данный момент четкого формализованного подхода к решению стратегических задач не выработано, миссия, видение и стратегические задачи четко не сформулированы.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Разработка стратегических целей

Миссия

Миссия организации заключается в том, чтобы предоставить крупным промышленным предприятиям, госзаказчикам, небольшим организациям, которым мы оказываем услуги, возможность сосредоточиться на действительно важных для них аспектах основной деятельности, в то время как мы позаботимся об остальных второстепенных задачах.

Стратегическое видение

К 2025 году наша организация должна стать одним из крупнейших поставщиков сервисных услуг для предприятий топливной компании ТВЭЛ Госкорпорации Росатом.

Смысл: основное направление развития нашей организации направлено на расширение перечня и объема услуг предприятиям топливной компании. Этот рынок нам знаком и мы знаем, как добиваться на нем успеха. Сервисные услуги здесь и далее это: клининговые услуги, стирка, хозяйственное обслуживание.

Стратегические цели

1. К 2025 году войти в тройку крупнейших поставщиков сервисных услуг предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом по величине портфеля заключенных договоров по итогам конкурентных процедур, проводимых по единому отраслевому стандарту закупок ГК Росатом.

2. К 2025 году стать лидером по издержкам среди 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом.

Смысл: услуги данной категории предприятий оказываются на основе выигранной тендерной процедуры, так как условия выставляет заказчик и предложить что-то особенное возможности нет, то главным критерием победы является наиболее низкая цена, наиболее низкая цена может быть достигнута наименьшими издержками.

3. К 2025 году нарастить выручку от работы с заказчиками не относящимися к ГК Росатом до уровня не менее 25% от общей выручки.

Смысл: озвученные выше критерии победы в тендерных процедурах, а также сама суть тендера – аукцион, где можно дать неверную цену и потерять заказчика наводит на мысль, что данный риск необходимо нивелировать за счет обращения к другим клиентам, что должно повысить устойчивость всей организации.

Дерево целей

№
1	Миссия: Миссия организации заключается в том, чтобы предоставить крупным промышленным предприятиям, госзаказчикам, небольшим организациям, которым мы оказываем услуги, возможность сосредоточиться на действительно важных для них аспектах основной деятельности, в то время как мы позаботимся об остальных второстепенных задачах.
2.1	Стр. цель 1: К 2025 году войти в тройку крупнейших поставщиков сервисных услуг предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом по величине портфеля заключенных договоров по итогам конкурентных процедур, проводимых по единому отраслевому стандарту закупок ГК Росатом.
2.1.1	Такт. цель 1.1: Добиться к 2022 году ежегодного роста доли по выручке от сервисных услуг, оказываемых организацией предприятиям топливной компании ТВЭЛ на 5%.
2.1.2	Такт. цель 1.2: Выиграть у прямых конкурентов за 2021-2022 г. не менее трех крупных тендеров на оказание сервисных услуг общим объемом не менее 5% от объема рынка сервисных услуг предприятиям топливной компании ТВЭЛ.
2.1.2.1	Такт. цель 1.2.1: Собрать за первый квартал 2021 года аналитическую информацию об издержках, административных и финансовых ресурсах трех главных прямых конкурентов (лидеров по объему заключенных контрактов на сервисные услуги с предприятиями топливной компанией ТВЭЛ).
2.2	Стр. цель 2: К 2025 году войти в пятерку лидеров по издержкам среди 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ ГК Росатом.
2.2.1	Такт. цель 2.1: К концу 2021 года собрать максимально полную информацию об издержках на персонал, расходных материалах, накладных и прочих расходах 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ.
2.2.2	Такт. цель 2.2: К концу 2021 года провести работу по внедрению процессного подхода к операционному менеджменту во всех подразделениях организации.
2.2.3	Такт. цель 2.3: К концу 2021 года проанализировать все имеющиеся возможности по уменьшению издержек и подготовить к внедрению в организации общий план (стратегию) уменьшения издержек, который за 2022-2024 год позволит войти в пятерку лидеров по издержкам среди 30 крупнейших организаций, оказывающих сервисные услуги предприятиям топливной компании ТВЭЛ.
2.3	Стр. цель 3: К 2025 году нарастить выручку от работы с заказчиками не относящимися к ГК Росатом до уровня не менее 25% от общей выручки с сохранением маржинальности на уровне не менее 5%.
2.3.1	Такт. цель 3.1: За первый квартал 2021 года проанализировать потенциальные все точки роста организации (не менее 5 направлений), где есть свободные или легко наращиваемые мощности, которые позволят обслужить новых клиентов или нарастить объем работы с уже имеющимися клиентами.
2.3.2	Такт. цель 3.2: За первое полугодие 2021 года разработать и внедрить процесс, а также регламент привлечения и работы с клиентом (тактику поведения в тендерных процедурах), который позволит увеличить объем обрабатываемых потенциальных клиентов на 5% ежегодно при сохранении конверсии на уровне 5% для частных клиентов и 20% для юридических лиц.
2.3.3	Такт. цель 3.3: За 2021-2024 года обеспечить средний рост доли выручки от клиентов не относящихся к ГК Росатом на уровне не менее 3% в год.

Анализ внешней среды организации

PEST-анализ

Факторы	Значимые факторы	Влияние на организацию
Политические	Введение новых требований по демонополизации рынка, выведения второстепенных работ на аутсорсинг (атомная промышленность)	Данная мера заставит потенциальных заказчиков выводить больше работ на аутсорсинг, что увеличит рынок потенциальных услуг
	Изменения в области государственного (корпоративного) регулирования конкуренции в отрасли	Изменения могут как создать новые барьеры для вхождения в отрасль, так и наоборот ослабить их и открыть двери для новых поставщиков, что усилит конкурентное давление
	Ухудшение отношений с отраслевыми властными структурами	При возможном ухудшении отношений с отраслевыми властными структурами могут возникнуть проблемы с участием в конкурентных процедурах, с подписанием закрывающих документов и прочие осложняющие ведение бизнеса аспекты
	Ухудшение отношений с местными властями	Может повлечь самые разные последствия от увеличения бюрократического пресса местных контрольных органов, до проблем с привлечением персонала
	Ужесточение контроля за соблюдением законодательства	Более строгий контроль за соблюдением прежде всего налогового и трудового законодательства усилит давление на конкурентов, так как по имеющейся информации многие из них злоупотребляют схемами с «не совсем белым» трудоустройством
	Решение текущих макроэкономических задач государства за счет сокращения финансирования госсектора или увеличения нормы прибыли	Подобные меры заставляют предприятия экономить в том числе на своих поставщиках, что отрицательно сказывается на экономических показателях организации
Экономичес-кие	Наблюдающийся на данный момент и в краткосрочной перспективе продолжающийся общий экономический спад в стране	Спад и уменьшение деловой активности прежде всего уменьшает экономические возможности некрупных организаций и частных заказчиков, которые менее охотно обращаются за услугами и предпочитают экономить, что уменьшает объемы выручки и уровень рентабельности при вынужденном снижении цен
	Увеличение уровня инфляции	При росте уровня инфляции организации трудно сохранить привлекательность рабочих мест, так как в связи с долгосрочными контрактами с заранее определенной стоимостью трудно гибко реагировать и оперативно изменять уровень оплаты труда в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Также растут цены на расходные материалы, энергоносители и пр., что приводит к дополнительным не запланированным расходам
	Увеличение налоговых ставок	Ухудшение экономических показателей организации. Сомнительный эффект при изменении ставки НДС (вроде бы цена договоров была увеличена на разницу, но при расчете данных для проведения конкурентных процедур данное увеличение скорее произвело отрицательный эффект)
Социально-демографи-ческие	Ухудшение демографической обстановки	Уменьшение объема потенциального рынка труда – организации труднее привлечь кадры (работа в основном низкооплачиваемая и работников необходимо много)
	Повышение уровня образованности	Неквалифицированная работа становится менее привлекательной – организации труднее привлечь кадры
	Увеличение количества людей с вредными привычками (пристрастие к алкоголю)	Организации труднее привлечь кадры, которые соответствовали бы предъявляемым базовым требованиям (не злоупотреблять алкоголем)
Технологи-ческие	Появление технологических новинок в области сервисных услуг	Внедрение технологических новинок в виде оборудования, более эффективных расходных материалов и т.п. может уменьшить издержки и повысить общую экономическую эффективность организации
	Улучшение технологического уровня крупных заказчиков	Сервисные услуги в достаточно большой своей доле направлены на обслуживание работников заказчика (например, стирка спецодежды), при улучшении технологического уровня неизбежно уменьшится персонал заказчика, что уменьшит объем необходимых ему сервисных услуг, уменьшив выручку организации

Отраслевой анализ

• • 1. Основные экономические характеристики отрасли:
• размер рынка – около 3,5 млрд. руб./ год;
• степень интеграции – низкая;
• наличие эффекта обучаемости – эффект обучаемости есть, но он не имеет сильной выраженности, так как оказание сервисных услуг не является чем-то узкоспециализированным, таким образом для новых на рынке организаций эффект обучаемости не является большим препятствием;
• темп роста рынка – умеренный, а в настоящее время (стагнация в экономике страны) в отдельных сегментах отрицательный рост;
• количество покупателей – несколько десятков крупных организаций – небольшое число заказчиков усиливает конкуренцию за право выполнять работы.
• степень загрузки производства – есть свободные мощности для оказания услуг, конкуренция за право дозагрузить эти мощности приводит к снижению цен на услуги и к падению доходов исполнителей;
• масштаб конкуренции – высокий, так как среди компаний уже вошедших на рынок идет борьба за оказание услуг заказчикам в каждой закупочной процедуре, проведение закрытых закупок со своими условиями и поставщиками невозможно;
• каналы распространения – информация о проведении конкурсных процедур распространяется на открытых интернет площадках, что позволяет прозрачно проводить закупочные процедуры и усиливает конкуренцию;
• входные барьеры – лицензирование многих видов деятельности, так как работа связана с объектами использования атомной энергии и режимными объектами;
• стадия жизненного цикла отрасли – рынок относительно молодой и скорее после бурного роста (массовое выведения услуг на аутсорсинг) наступает момент стабилизации;
• степень дифференциации – низкая, заказчикам необходимы практически идентичные услуги и их состав определяет сам заказчик на этапе составления документации для конкурентной процедуры закупки;
• прибыльность отрасли – невысокая, так как оказание услуг на основе выигранных конкурсных процедур заставляет максимально снижать цену;
• количество конкурентов – до сотни организаций от мсп до крупных игроков;
• возможность экономии – экономия на масштабе имеет место, так как при оказании сходных услуг нескольким предприятиям накладные расходы можно заметно уменьшить;
• темпы внедрения инноваций – невысокие, так как присутствует серьезная забюрокраченность в процессе согласования внедрения новых технологий, связанная в первую очередь с приоритетом безопасности при оказании услуг на объектах использования атомной энергии.

В целом рынок можно охарактеризовать как стабильный с сильным регулированием со стороны заказчиков. Из плюсов можно отметить открытый, долгосрочный характер договорных отношений. Из минусов – невысокую рентабельность, сильное регулирование, низкие темпы роста.

Конкуренты

Названия организаций изменены.

• • 1. ООО «Атекс» достаточно крупная сервисная компания, начинавшая работу в Сибири, затем, достигнув определенных успехов, перебралась в Москву. Отличается агрессивным менеджментом при проведении конкурентных процедур. Не стесняется использовать не совсем легальные схемы трудоустройства. Имеет проблемы с налоговыми органами, а также с заказчиками, так как из-за своих проблем с законом в ряде случаев не смогло оказать услуги по заключенным договорам на должном уровне.
    2. ООО «ПТБ» сервисная компания регионального уровня, комплексно обслуживает нескольких крупных заказчиков в одном удаленном регионе. Не ведет на данный момент деятельность по активной экспансии в других региональных сегментах. Придерживается легальных методов ведения деятельности.
    3. ООО «Бустер», ООО «Хаминт» не очень крупные региональные организации, которые выиграв по одной-две конкурентных процедуры стараются закрепиться на рынке предприятий Росатома. Для этой цели идут на работу «в минус», на привлечение работников по серым схемам, но при этом стараются быть на хорошем счету у заказчиков.
    4. ООО «Дамонит» сервисная организация, созданная заказчиком под свои нужды. Данная ситуация довольно редкая. Эта организация выигрывает большинство закупочных процедур у данного заказчика.

В данном обзоре приведены только наиболее яркие представители конкурентов. В целом можно сказать, что на рынке достаточно фирм с разным подходом к ведению дел и конкуренция достаточно велика.

Конкурентное давление

• • 1. Конкуренция между компаниями – действующими участниками отрасли.

Действующие игроки на рынке оказывают сильное конкурентное влияние, так как открытые конкурентные процедуры позволяют любому участнику рынка побороться за право оказания услуг. В процессе проведения процедуры закупки для действующих участников рынка, которые уже преодолели входные барьеры, решающим оказывается фактор предложенной цены. В процессе борьбы цена неизменно снижается, при этом сохранить рентабельность становится все труднее. В дальнейшем тенденция к усилению конкуренции сохранится, так как проведение торгов на открытых площадках, а также накопление опыта участниками рынка позволит более смело участвовать в торгах в тех сегментах, где ранее это считалось рискованным (можно будет легко залезть на «чужую территорию»).

• • 1. Вероятность появления новых конкурентов

Такие компании постепенно появляются за счет возможности выиграть процедуру, к которой не предъявляются серьезные заградительные требования (не все услуги подлежат лицензированию и т.п.). Конечно, выигрыш второстепенного тендера не дает возможность мгновенно проникнуть на основную часть рынка, но шансом попробовать стать новым его участников некоторые компании пользуются. Новых компаний на рынке будет становиться больше, так как сама идея проведения открытых торгов, а также стабильный рынок с долгосрочными контрактами является привлекательным.

• • 1. Конкуренция со стороны производителей субститутов

Такая конкуренция практически отсутствует, так как услуги стандартизированы и их перечень определяется заказчиками. Предложить замену поставщик не может. Если со стороны заказчиков не произойдут серьезные перемены в запросах, то слабая роль влияния субституов будет сохраняться.

• • 1. Конкурентное давление поставщиков

В данном случае можно говорить о наличии такого давления, так как для оказания услуг требуются особые расходные материалы и средства индивидуальной защиты. Не всегда удается оперативно получить данные товары оперативно. В долгосрочной перспективе данное влияние будет ослабевать, так как рынок производителей будет развиваться и предложение будет расти.

• • 1. Конкурентное давление со стороны заказчиков

Заказчики оказывают крайне сильное давление. Они способны определять цены, объемы, условия оказания услуг, а также менять данные величины в процессе работы. Так как заказчиками являются крупные организации и их немного, то поддержание хороших отношений с заказчиком является очень важным фактором. В будущем влияние отдельных заказчиков на своих подрядчиков скорее всего будет ослабевать, так как увеличивающаяся прозрачность процессов не будет позволять заказчику выходить за рамки договорных отношений. В то же время сильное влияние совокупности заказчиков на рынок будет сильным за счет уточнения норм единого отраслевого стандарта закупок и улучшения контроля за их выполнением.

Наиболее сильное конкурентное давление оказывают прямые конкуренты на рынке и заказчики. Заказчики заинтересованы в поддержании максимального уровня конкуренции для снижения цен. По данным правилам играют прямые конкуренты, также многие из них используют для снижения затрат не совсем законные методы.

Карта стратегических групп

Цены на услуги

Высокие

Средние

Применение мутных схем для получения преимущества по затратам

Низкие

Немассовое применение

Неприменение

Массовое применение

Выбор критериев для построения карты стратегических групп строится на ключевых для данной сферы особенностях. Цены на услуги это определяющий фактор для участников конкурентных процедур. Применение «мутных схем» серьезный, но не единственный фактор, который оказывает влияние на себестоимость услуг (есть административный ресурс, демпинг со стороны новых игроков, развитость процессов внутри организации и пр.). Таким образом данные критерии нельзя назвать строго взаимозависимыми.

За счет применения «мутных схем» 3 и 4 группа получает преимущество на торгах, однако, 4 группа это новые компании на рынке и они еще стараются отстоять свое доброе имя и не идут «во все тяжкие». Представители 3 группы способны довести дело до судов, лишения лицензий и т.п. При этом на рынке они все равно остаются, так как для заказчиков часто важна лишь цена, а качество оказываемых услуг и законность методов их мало интересует.

Наша организация входит в группу организаций с умеренными ценами на услуги, в то же время мы не используем мутных схем и платим все налоги, что повышает себестоимость наших работ, за счет этого мы не можем опустить цены на уровень с 3 и 4 группами, но зато спим спокойно.

1 группа может позволить себе держать цены на высоком уровне, так как имеет административный ресурс. Использовать мутные схемы данным организациям нет необходимости, так как им не нужны такие конкурентные преимущества.

Группы влияния

• • 1. Акционеры. В нашем случае единственным акционером является генеральный директор. Он сам перед собой отвечает за достижение экономических показателей. С другой стороны он транслирует напрямую внутри организации свои требования как акционера, используя рычаги давления генерального директора.
    2. Институциональные инвесторы (кредиторы). Наша организация не сильно закредитована. Главные требования банков о своевременном обеспечении своих обязательств нами выполняются.
    3. Менеджеры высшего звена. Интересы данной группы трудно полностью объединить. Большинство интересует финансовая сторона. Кто-то озабочен умеренным уровнем ответственности и загруженности.
    4. Работники. Так как большинство работников это люди простых рабочих профессий, то основная забота это поддержания достойного уровня оплаты труда.
    5. Заказчики. Крайне серьезная группа влияния. В силу специфики рынка они имеют большое число рычагов давления. Основная потребность низкий, постоянно снижающийся уровень затрат. Также важно соблюдение установленных на предприятиях норм и правил работы и поведения. Оперативная реакция на запросы дополнительных услуг и т.п.
    6. Поставщики. Есть некоторые группы дефицитных расходных материалов, которые надо заранее заказывать. Цену на них устанавливает производитель. При своевременном заказе и своевременной оплате интересы поставщиков оказываются удовлетворены.
    7. Представители власти (контролирующих органов). Так как область работ связана с опасными производственными объектами (т.е. при несоблюдении требований безопасности могут пострадать люди), то основная потребность данной группы это строгое соблюдение всех норм и правил проведения работ.

Наиболее важными группами влияния можно назвать акционера (может при убыточности просто закрыть фирму), заказчиков (могут оставить без заказов) и представителей властей (могут лишить возможности работать). Выполнение их требований является определяющим для существования организации. Работников и менеджеров при необходимости можно заменить. С поставщиками в большинство случаев можно поступить также. Низкий уровень закредитованности и зависимости от заемного капитала также позволяет отнести требования кредиторов на второй план (точнее выполнение данных требований не является сложной задачей).

Анализ внутренней среды организации

Стратегические возможности организации

Ресурсный потенциал:

Навыки и опыт. В оказании сервисных услуг у нашей организации накоплен достаточно большой опыт, что находит свое проявление в отлаженных рабочих процессах (их конечно можно улучшать, но они уже есть и их не надо создавать с нуля), в стабильных и даже доверительных отношениях с заказчиками.

Ценные материальные активы. Для оказания прачечных услуг у организации имеется современная прачечная с отделениями для различных видов обработки белья.

Квалифицированные кадры. Так как организация работает уже более 10 лет, то все подразделения укомплектованы квалифицированной рабочей силой. Также имеется опытный состав специалистов, с усиливающейся тенденцией к увеличению среднего возраста. Управленческий состав организации также имеет необходимый опыт и квалификацию, однако нуждается в освоении новых управленческих методик.

Ценные организационные ресурсы. Для работы в атомной отрасли имеется весь необходимый набор разрешающей документации (лицензии СМК, инструкции регламенты и пр.). Также организация занимает достаточно устойчивое финансовое положение. Для участия в тендерных процедурах имеется специализированное поисковое программное обеспечение и отлаженная система подготовки документов.

Ценные нематериальные активы. Организация за годы работы создала себе положительный имидж и репутацию надежного поставщика.

Конкурентные возможности. Организация обладает опытом и возможностями для быстрого масштабирования путем создания новых, сходных с имеющимися подразделений для оказания сходных услуг. При этом к удаленной работе с новыми подразделениями готовы все управленческие структуры организации.

Наиболее ценными ресурсами организации являются опыт и квалификация ее сотрудников, а также отлаженная, готовая к масштабированию структура.

Состояние основных функциональных областей

Цели (задачи) – на мой взгляд, слабая сторона организации, так как цели и задачи не формализованы и не структурированы. При появлении тактического вызова (тендер, проверка, кризисная ситуация с заказчиком и т.п.) организация под руководством генерального директора способна успешно достигать поставленных целей. Однако, системности в постановке, решении и контроле целей и задач на данный момент нет.

Структура организации – линейно-функциональная. В целом соответствует характеристикам внешней среды. При этом при создании удаленных подразделений структура взаимодействия с ними соответствует матричной структуре – возможно двойное подчинение специалистов (например охрана труда).

Финансовые ресурсы – организация обладает достаточными финансовыми ресурсами. Использование внешних заимствований применяется только в случаях более выгодного финансирования со стороны нежели путем траты собственных средств. Достаточно сильная сторона организации.

Трудовые ресурсы – организация обеспечена опытным и квалифицированным персоналом. Среди специалистов есть проблема возрастных работников, у которых в силу возраста возникают проблемы с освоением цифровой техники и новых веяний в своей области, однако их опыт работы в большинстве случаев перевешивает эти недостатки. Управленческий состав организации на данный момент способен эффективно справляться с возложенными на них обязанностями, но очевидна необходимость повышать квалификацию в области менеджмента.

Производственная деятельность – производство (оказание услуг) находится на достойном уровне. Нельзя сказать, что организация находится на острие прогресса, но и в отсталости не обвинить. Экономическая эффективность на данный момент удовлетворительная, но ее надо непрерывно повышать, иначе конкуренты окажутся сильнее.

Сбыт – в нашем случае это проведение тендерных процедур и работа со сторонними заказчиками вне тендерных процедур. В первой области есть работающая система, которая успевает эффективно обработать все основные процедуры, при этом, чтобы оптимизировать загруженность приходится некоторые наименее важные процедуры пропустить (здесь есть явный потенциал роста). Работа со сторонними заказчиками налажена хуже. Для повышения устойчивости организации необходимо улучшать работу в этой области.

Исследования и разработка – самостоятельных исследований и разработок организация не ведет, но совместно с заказчиками идет непрерывный процесс оптимизации применяющихся технологий оказания услуг. В более интенсивном развитии данной области также кроется потенциал роста организации.

Системы и процедуры – с одной стороны есть отлаженные, работающие годами механизмы работы, с другой стороны данные механизмы для поддержания конкурентоспособности необходимо улучшать. В данной сфере есть большой объем работы и огромный потенциал для роста.

Цепочка ценности

Управление человеческими ресурсами

Инфраструктура

Материально-техническое снабжение

Вспомогательные виды деятельности

Прибыль

Основные виды деятельности

Логистика

Операции

Исходящее материально-техническое обеспечение

Маркетинг, продажи

После продажное обслуживание

Инфраструктура – затраты на обслуживание офиса, ведение общехозяйственной деятельности

Управление человеческими ресурсами – затраты на кадровый учет, подбор и обучение работников

Материально-техническое снабжение – закупка расходных материалов, инвентаря, спецодежды, СИЗ и пр.

Логистика – завоз, хранение и распределение материально-технических ценностей.

Операции – непосредственное оказание услуг заказчикам.

Исходящее материально-техническое обеспечение – подготовка отчетов, по выполняемым работам.

Маркетинг, продажи – работа в рамках тендерных процедур, оценка рынка, ценовой анализ.

Послепродажное обслуживание – работа с представителями заказчиков по возникающим текущим вопросам, жалобам.

Основные затраты приходятся на фонд оплаты труда работников, вторая по значимости статья расходов это накладные расходы на содержание административного аппарата, затем идут коммунальные расходы, материалы и пр. Также серьезную долю в расходах держат затраты на обеспечение выполнения договоров. По стандарту закупок 5% от цены договора должно быть предоставлено заказчику в качестве обеспечения в виде денежных средств или банковской гарантии.

Сравнение с издержками фирм конкурентов провести сложно из-за недостатка информации. Можно сказать, что у тех, кто пользуется нелегальной рабочей силой явно ниже затраты на фонд оплаты труда и страховые взносы. Реальные показатели затрат на персонал являются коммерческой тайной, так как имеют прямое влияние на получение конкурентных преимуществ во время проведения тендеров. В связи с этим обстоятельством не могу привести более подробного описания собственной цепочки ценности.

Повышение конкурентоспособности организации в рамках работы с затратами видится в оптимизации рабочих процессов, которая позволит уменьшить затраты на персонал. Также проводится повышение энергоэффективности процессов за счет применение более современного оборудования и экономии энергоносителей.

Отраслевая цепочка ценности

Отраслевая цепочка ценности состоит из цепочек ценности поставщика, нашей организации и заказчиков. Основной особенностью цепочки в данной отрасли служит тесная связь между нашей организацией и заказчиком. При этом у заказчика формально нет возможности выбора поставщика (решает тендерная процедура), но есть масса рычагов давления при уже подписанном договоре. В случае необходимости снижения затрат заказчика он достаточно легко перекладывает это снижение на своего поставщика (нашу организацию) – уменьшение объемов работ, перенос сроков и т.д. Наша организация таких возможностей относительно своих поставщиков не имеет. Таким образом очень важным становится поддержание хороших отношений с заказчиками, а также четкий расчет собственных возможностей.

В будущем, подобная тенденция скорее всего сохранится и плотная обратная связь будет и дальше определяющим фактором в отрасли.

Конкурентные преимущества

Ключевые факторы успеха	Вес	Наша органи-зация	Конкуренты
			Дочерние орган-ии заказчиков	ООО «ПТБ»	ООО «Атекс»	ООО «Хаминт»
Финансовые возможности	0,2	5	1	6	10	3
Издержки по сравнению с конкурентами	0,45	3	1	4	10	8
Опыт проведения работ	0,13	10	3	8	5	1
Филиальная сеть	0,1	5	1	3	10	8
Качество проведения работ и имидж в глазах заказчика	0,07	10	9	10	3	5
Кадровый потенциал	0,05	7	10	7	3	1
Сумма весов	1
Общая взвешенная сумма		5,2	2,27	5,39	8,51	5,53

Наиболее весомым является фактор уровня издержек, который позволяет проводить более гибкую ценовую политику. На данный аспект сильно влияют темные схемы, поэтому лидерами по данному показателю являются организации их использующие.

Под финансовыми возможностями понимается годовой оборот, величина выручки, которые определяют размер организации и также позволяют покрыть локальные провалы.

Опыт проведения работ влияет на рейтинг организации на тендере, также является индикатором уровня вхождения в отрасль, опыта управленцев всех уровней. Здесь наша организация по праву входит в число лидеров, так как мы в отрасли относительно давно и работ выполнили много.

Развитая филиальная сеть позволяет с меньшими издержками вступать в борьбу за работы в разных регионах. Наша организация только в начале экспансии, поэтому оценка средняя, но она выше тех, кто находится лишь в своем регионе.

Качество проведения работ и имидж организации не являются определяющими факторами. Для их наработки нужно время или связи с заказчиками.

Кадровый потенциал – обеспеченность квалифицированной рабочей силой. Никаких проблем с персоналом не испытывают «дочки» так как им всегда в этом помогает материнская организация. Нашей организации и ООО «ПТБ» помогает опыт работы с главными заказчиками в течении многих лет, который позволяет как пользоваться их помощью, так и лучше привлекать работников со стороны. В то же время новые игроки испытывают кадровый голод и вынуждены мириться с большой текучестью кадров.

В целом можно отметить, что наша организация находится в середине рейтинга, вниз нас тянут большие издержки. Фактором роста является стабильное поступательное развитие, которое позволяет повышать опыт, имидж и кадровый потенциал. Среди конкурентов уже сейчас наблюдается ухудшение показателей по финансовым возможностям, также усиливаются меры контроля, которые не будут позволять с помощью серых схем много экономить на издержках. Таким образом рейтинг нашей организации при условии правильного развития должен расти, а основных конкурентов снижаться.

SNW-анализ

Наименование стратегической позиции анализа	Качественная оценка позиции
	Сильная S	Нейтральная N	Слабая W
Стратегия организации			Х
Бизнес-стратегия, в т. ч.:
для заказчиков ГК Росатом	Х
для сторонних заказчиков			Х
Оргструктура		Х
Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.:
финансы как состояние текущего баланса	Х
финансы как уровень бухучета	Х
финансы как финструктура		Х
финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг, и т.д.)		Х
финансы как уровень финансового менеджмента			Х
Услуги как конкурентоспособность, в т.ч.:
для заказчиков ГК Росатом	Х
для сторонних заказчиков			Х
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в т.ч.:
для заказчиков ГК Росатом		Х
для сторонних заказчиков			Х
Информационная технология		Х
Инновация как способность к реализации на рынке новых продуктов			Х
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:
способность к лидерству 1-го лица организации	Х
способность к лидерству всего персонала		Х
способность к лидерству как совокупность объективных факторов		Х
Уровень производства (в целом), в т.ч.:
качество материальной базы			Х
качество ведущих специалистов		Х
качество рабочих		Х
Уровень маркетинга			Х
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системы менеджмента в целом)			Х
Качество персонала (в целом)		Х
Репутация на рынке	Х
Репутация как работодателя		Х
Отношения с органами власти в целом, в т.ч.:
с отраслевыми властями	Х
с контролирующими органами		Х
Корпоративная культура		Х
Стратегические альянсы		Х

Сильной стороной организации является ее стабильная ориентированная на постоянных заказчиков часть. Проседает работа с прочими заказчиками, применение маркетинга, устаревающая материальная база, общая гибкость. Также есть потенциал роста в работе над кадрами, корпоративной культурой и стратегическими альянсами.

Качество предоставляемых услуг и уровень обслуживания основных заказчиков находится на достойном уровне и соответствует уровню их запросов. Среди конкурентов, обслуживающих заказчиков ГК Росатом уровень оказания услуг и сервиса является не самым определяющим фактором в отличии от цены. Для сторонних заказчиков уровень оказания услуг и обслуживания следует повышать, здесь наша организация проигрывает многим конкурентам и здесь есть хороший потенциал для роста.

Потенциал снижения издержек существует за счет общего обновления материальной базы, повышения производительности труда за счет оптимизации и внедрения новшеств в процессы.

Как выяснилось на финальном этапе написания работы, узким местом на пути развития организации является ограниченный кадровый потенциал среди руководителей и специалистов среднего и высшего звена (прежде всего с точки зрения численности). Когда пандемия выбила на время несколько ключевых кадров, то решать серьезные задачи, которые встали перед организацией как раз в это же время, стало очень тяжело.

Анализ конкурентного положения с помощью матрицы Мак-Кинси

	Конкурентная позиция
Привлекательность отрасли		Сильная	Средняя	Слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	«Вопросительные знаки»
	Средняя	Победитель	Среднее предприятие	Проигравший
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший	Проигравший

В данной работе «прочие бизнес единицы» упомянуты лишь в начале, так как формат и объем работы не позволяет рассмотреть всю организацию целиком. Для полноты матрицы Мак-Кинси их обязательно надо указать. На данный момент для нашей компании эти единицы являются производителями прибыли пусть и небольшой. В будущем возможна переориентация организации и на эти бизнес единицы, так как отнесение их низкопривлекательным отраслям это прежде всего отнесение со стороны нашей организации на данном историческом этапе. В рассмотрении данных направлений также есть потенциал роста.

Услуги предприятиям ГК Росатом это победитель, прибыль от которого планируется направлять на развитие направления из «вопросительных знаков» – услуг сторонним организациям.

SWOT-анализ

Сильные стороны S	Слабые стороны W
Финансовая устойчивость Большой опыт работ на рынке Репутация и взаимоотношения с заказчиками	Работа со сторонними заказчиками Внедрение новых технологий Стареющий кадровый состав
Возможности O	Угрозы T
Открытый рынок поставки услуг (благодаря тендерам) Появление технологических новинок, которые позволят уменьшить себестоимость	Ценовая конкуренция со стороны прямых конкурентов Изменения в законодательстве (в т.ч. отраслевом), которые могут осложнить работу

Поле	Действия
SO	Необходимо продуманное участие в большЕм количестве тендерных процедур с целью увеличения объемов оказания услуг и применения эффекта масштаба. Применение накопленного опыта позволит начать внедрение новых технологий и обновление материальной базы наиболее рациональным образом.
WO	За счет стабильной части бизнеса, которая ориентирована на ГК Росатом и его возможного расширения необходимо постараться привлечь дополнительных сторонних заказчиков. Для этого необходимо повысить уровень технологий и сервиса. Обновление кадрового потенциала за счет привлечения специалистов по новым технологиям позволит омолодить кадры и использовать новый технологический потенциал.
ST	Большой опыт проведения работ и участия в тендерных процедурах необходимо применить для избрания верной тактики поведения с конкурентами. Финансовая стабильность должна помочь в случае появления негативных тенденций в законодательстве и дать время на реагирование.
WT	Необходим комплексный долгосрочный план обновления материальной базы, внедрения новых практик управления, корпоративной культуры, стандартов.

Выбор общей корпоративной стратегии развития организации

Для успешной работы в условиях конкурентной борьбы в тендерных процедурах за право оказывать услуги предприятиям ГК Росатом (расширение объема работ является безусловным приоритетом организации, так как это надежные заказчики с долгосрочными договорами) преимущественной видится стратегия лидерства по издержкам. К ней подталкивает сама система торгов и критериев выбора победителя на 90-95% зависящая от цены, предложенной исполнителем.

При этом для увеличения доли рынка оказания услуг сторонним заказчикам, где качество услуг является намного более важным необходимо руководствоваться стратегией оптимальных издержек. Так как мы рассчитываем прежде всего на промышленных заказчиков, то данная стратегия подойдет лучше нежели стратегии основанные на выделении отличительных свойств, имиджа и т.п.

За несколько месяцев до начала освоения курса «Стратегический менеджмент» наша организация успешно применила логичный рыночный ход. Мы воспользовались временными проблемами одного из основных конкурентов (проблемы с переполучением лицензии) и так как его деятельность была под нашим пристальным наблюдением, то мы вовремя завились на тендер в организацию, которую уже достаточно давно обслуживал наш конкурент и выиграли этот тендер, так как конкурент не смог в нем поучаствовать. Пусть и с натяжкой, но это можно назвать атакой на лидера рынка.

Часть второстепенных бизнес единиц на данный момент фактически живут в условиях необъявленной, но по сути реализуемой стратегии последнего тайма, в них ничего не вкладывается. Персонал и оборудование дорабатывают свой срок. При этом, например, база отдыха давно являясь глубоко убыточным подразделением продолжает получать финансирование и внимание со стороны руководства по причине того, что является любимым местом отдыха и детищем лично главного стейкхолдера – генерального директора (при этом убыточность в основном складывается из-за чрезмерных вложений, которые в последствии напрямую не окупаются).

В целом второстепенные бизнес единицы на данный момент обделены вниманием, но в случае проблем с основным направлением работ, данные направления могут стать путями для диверсификации организации в целом. В каждой из них есть потенциал для роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нашу организацию можно рассмотреть как диверсифицированную организацию, но это будет довольно сложно и громоздко, так как мне пришлось бы описать и проанализировать все бизнес единицы для корректной оценки. В объемах данной работы, учитывая ее учебный характер и направленность на тренировку в применении представленных в ученом курсе приемов на практике, а не в необходимости непременно спасти родную фирму от краха, разработав наиболее подходящую ей стратегию я рассмотрел организацию с акцентом на основной бизнес и варианты его развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Электронный учебник.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Учебник. Классическое издание. СПб.: Питер, 2011.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010.
4. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Системный подход: Учебное пособие. Генезис, 2011.
5. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: РИОР, Инфра-М, 2011.
6. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Электронный учебник. Кнорус, 2011.