Процессный подход к менеджменту (Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений конкурентных условий, требующий более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнений технологий, государственное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства товаров, рост требований к персоналу – эти и целый ряд других проблем предъявляют к управлению современными отечественными предприятиями требования применять все более совершенные методы и технологии управления.^[1]

Поскольку основанные на традиционном разделении функций системы управления не успевают за потребительскими требованиями к продукции, важнейшее значение приобретает внедрение процессно-ориентированных систем управления предприятиями.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления производственным процессом требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

С точки зрения процессного подхода функции управления рассматриваются как органически взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый процесс управления.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Согласно данному подходу управление рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанных действий, каждые из которых в свою очередь так же состоят из нескольких взаимосвязанных действий. Они объединены связующими процессами коммуникаций к принятию решений. При этом, руководство рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на работников таким образом, что бы они работали в направлении достижения целей компании. Успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников.^[2]

Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

• сокращение количества уровней принятия решения;
• сочетание целевого управления с групповой организацией труда;
• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов^[3].

Тема курсовой работы актуальна потому, что внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности.

Цель данной работы: показать необходимость введения процессного подхода к менеджменту на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования является ОАО "НАШСВЕТ".

Предмет исследования: процессный подход к менеджменту

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие процессный подход;

- изучить историю развития процессного подхода к менеджменту;

- выделить основные характеристики процессного подхода к менеджменту;

- рассмотреть особенности применения процессного подхода;

- выделить эффективность процессного подхода;

- проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Процессный подход к менеджменту - это один из основных подходов в теории управления, при котором функции управления рассматриваются как органически взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый процесс управления. Процесс управления в целом рассматривается как хронологически упорядоченная и циклически организованная система управленческих функций. Таким образом, одним из важнейших условий успешного управления выступает не только эффективность управленческих функций, но и их правильная соорганизация в рамках единого процесса.

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании^[4].

Сам термин «процессный подход» известен довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в условиях высокой динамики внешней среды и конкуренции. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Он ориентирован, в первую очередь, на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Суть процессного подхода к управлению организацией заключается в том, что акцент при постановке задач и оценке эффективности переносится с функциональных подразделений и элементов качества на бизнес-процессы, то есть на процессы, создающие ценности для потребителя и организации^[5].

Необходимость процессного подхода к менеджменту вообще и менеджменту качества в частности обусловлена логикой развития мировой экономики. В соответствии с всеобщим экономическим законом «возвышающихся потребностей» происходит постоянное развитие производительных сил, разделение труда, концентрация финансового капитала, глобализация процессов производства и потребления. Рост конкуренции заставляет компании быть более гибкими, динамичными, сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов потребителей, повышении конкурентоспособности, групповой работе, сокращении времени производственного цикла и процессах^[6].

Процессный подход к управлению пришел на смену функциональному, отцом которого является Ф. Тейлор. Хотя некоторые элементы процессного подхода просматриваются уже и в принципах организации производства, предложенных Ф. Тейлором в начале XX века. Этими принципами являются:

- разделение функций планирования (контроля) и выполнения (производства) между менеджерами и рабочими;

- разделение процесса на операции;

- стандартизация и упрощение операций, узкая специализация рабочих;

- сдельная форма заработной платы.

Подход к сложным системам как к объектам, преобразующим входы в выходы, был предложен впервые в середине прошлого века создателем кибернетики Н. Винером. В этом случае система рассматривается как «черный ящик», структура которого и процессы в нем происходящие неизвестны. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее (рис. 1)^[7].

Рисунок 1. Модель процесса по Винеру – Адлеру

Эта схема очень удобна. Она отражает суть явлений, происходящих в системе, не отвлекая внимание на их подробное изучение.

Понятие «процессная ориентация» впервые была описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, – главный принцип деятельности организации.

Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, представляющей взаимосвязи внутри организации – от поставщика до потребителя – как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу. Он же впервые указал на необходимость устранения барьеров между подразделениями организации для улучшения ее деятельности.

В конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем (Structured Analysis and Design Technique – SADT). В начале 1970-х годов вооруженные силы США использовали SADT для моделирования процессов в рамках программы ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing). На рынке методология SADT появилась в 1975 году. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO.

Пожалуй, наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 1980-х годов. В 1988 году процессный подход был включен в модель премии М. Болдриджа, а в 1991 году – в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. М. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность.

Концепция реинжиниринга (М. Хаммером, Д. Чампи) предполагает:

- постижение действующего процесса;

- перепроектирование процесса, направленное на исключение операций, не добавляющих ценности в продукт.

Этот подход очень близок идеям Ф. Тейлора, высказанным им в 1920-х годах. Для организации рационального производства, по его мнению, необходимо:

- изучение задачи и анализ действий, требуемых для ее выполнения;

- описание и измерение времени выполнения каждого действия (его хронометраж), анализ составляющих усилий;

- устранение всех лишних и неправильных действий;

- соединение всех оставшихся необходимых действий в новую логическую последовательность.

Очевидна близость этих подходов. Недаром П. Друкер писал: «На протяжении последних ста лет каждый новый метод <…> основывался на принципах Ф. Тейлора, как бы рьяно авторы этих методов ни превозносили отличия собственных систем от тейлоровской».

М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

- бизнес-процессы;

- выполняемые работы и структуры;

- процессы измерения и системы измерения;

- ценности и убеждения.

Т. Девенпорт расширил понятие бизнес-процесса, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры.

Функции системы менеджмента, пригодные и для менеджмента процессов, были впервые сформулированы А. Файолем:

- планирование;

- организация;

- контроль;

- координация;

- мотивация.

Б. Гейтс так сформулировал основные этапы развития менеджмента компаний в последние годы и в ближайшем будущем: «Если в 80-е годы все решало качество, а в 90-е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость». Процессный подход к менеджменту способствует созданию гибких, динамичных компаний, быстро реагирующих на изменения рынка.

Сегодня процессный подход – это, пожалуй, самый мощный инструмент менеджмента.

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Шухарта-Деминга» (рис. 1)^[8].

Рисунок 2. Цикл Шухарта-Деминга

Цикл Шухарта-Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act).

Базовые требования процессного подхода, сформулированны в МС ИСО 9001:2000^[9]. Согласно стандарту ИСО 9001: 2000, процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.

Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разделах 5-8 этого стандарта. Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»);

б) владелец процесса - руководитель, отвечающий за эффективность процесса;

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

г) результаты аудитов процессов;

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных - владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

- создания сети бизнес-процессов;

- определения владельцев бизнес-процессов;

- моделирования (описания) бизнес-процессов;

- регламентации бизнес-процессов;

- управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

- аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организации имеются следующие возможности:

- Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

- порядок планирования целей и деятельности;

- взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

- ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

- порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

- система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

- порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;

3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

4) составляется график разработки и внедрения этой документации;

5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

· показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

· показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

· показатели продуктов, производимых процессами организации;

· показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

- Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

· соучредители (инвесторы);

· потребители на рынке;

· персонал организации;

· поставщики;

· общество.

- Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

- Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Обычно при рассмотрении процессного подхода выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

Другими словами, планирование - это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3. Контроль. Контроль - это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации. Фактически детальное планирование и постоянный контроль - неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

4. Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация - это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности, как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям».

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям^[10].

Процессный подход дает возможность повысить эффективность организации, так как он позволяет:

- преодолеть межфункциональные барьеры между подразделениями организации;

- приблизить цели к результатам бизнес-процессов за счет концентрации усилий на запросах потребителей;

- повысить конкурентоспособность организации за счет сокращения времени производственного цикла, повышения качества продукции, постоянной оценки соотношения «вход – выход», то есть «ресурсы – результаты», всех процессов организации;

- повысить производительность труда, снизить затраты с помощью групповой работы, исключения ненужных элементов процессов, не добавляющих ценности;

- обеспечить постоянное совершенствование на основе измеримости процессов.

Выводы по главе 1

Процессный подход, основан на объединении существующих видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

На основе всех изученных аспектов процессного подхода, можно выделить его достоинства и недостатки.

Достоинства:

1) Процессный подход позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании.

2) Позволяет объединять часто разрозненные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат.

3) Компания, построенная на основе процессного подхода, более гибкая и адаптивная.

4) Такое управление позволяет понять, кто и за что отвечает, и как каждая операция влияет на конечный результат.

5) Позволяет оптимизировать обмен информацией между подразделениями.

6) Руководители наделяются большими полномочиями, выше их роль, самостоятельность и выше отдача при производстве.

7) Руководители освобождаются от текущих вопросов и концентрируются на стратегических и системных.

Но достоинства никогда не стоят вдалеке от недостатков, которые в данном подходе играют немаловажную роль.

Основные из них:

1) Каждый сотрудник делает своё дело наилучшим образом, но это может быть непродуктивным, так как зачастую такие действия плохо скоординированы.

2) Организация не стимулирует заинтересованность рабочих в конечном результате.

3) Косвенное участие в деятельности компании (т.е. цель рабочих лежит в рамках только подразделений, в которых они работают; а цели всей компании ориентированы на удовлетворение клиента, которого они даже не могут увидеть).

Во всем мире применение процессного подхода к управлению компанией считается одним из важнейших факторов успеха. Именно поэтому, данный подход и лег в основу стандартов менеджмента качества.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ххi веке

В настоящее время в силу усиления конкуренции со стороны как отечественных, так и зарубежных производителей появилась острая необходимость учитывать малейшие изменения в требованиях потребителей.

Однако при функциональном подходе к организации производства трудно, а порой и невозможно заметить такие изменения. Вследствие этого многие предприятия вынуждены пересмотреть способы организации менеджмента в производстве и перейти на процессно-ориентированный подход, позволяющий быстро реагировать на любые изменения потребностей рынка.

Рассмотрим особенности процессного подхода к менеджменту в современных условиях на примере Открытого акционерного общества «НАШСВЕТ»

Открытое акционерное общество «НАШСВЕТ» (ОАО «НАШСВЕТ») - одно из ведущих предприятий светотехнической отрасли промышленности на отечественном рынке.

В производственной деятельности предприятия можно выделить несколько направлений:

- выпуск взрывозащищенных светильников для общего, местного освещения и световой сигнализации. Продукция завода находит применение на нефтехимических, химических, газоперерабатывающих заводах;

- изготовление промышленных световых приборов специального назначения для освещения кабин, пультов, помещений локомотивов, при эксплуатации и ремонте автомобильной, автотракторной техники.

Особую важность имеют работы по изготовлению и поставкам осветительных и светосигнальных средств для гусеничной техники и автомобильного транспорта, электроустановочных изделий для морских судов, светильников для авиационной техники, в том числе бортовых навигационных огней.

Производство имеет полный технологический цикл. Современное техническое оснащение предприятия, наличие испытательной базы позволяет выпускать качественную продукцию.

Система управления качеством на предприятии сертифицирована по МС ИСО 9001:2000. В настоящий момент на ОАО «НАШСВЕТ» развернуты работы по построению системы управления бизнес-процессами (СУБП).

Эффективно работая и обеспечивая предприятия многих отраслей промышленности широкой гаммой световых приборов, завод осваивает производство новых изделий. В ближайшей перспективе развития предприятия – совершенствование и модернизация производимой продукции, расширение ассортимента взрывозащищенных светильников, в т.ч. с применением новых энергосберегающих источников света – компактных люминесцентных ламп и светодиодов.

Завод придерживается принципа полного удовлетворения потребностей заказчика.

В настоящее время предприятие имеет пять основных цехов, четыре вспомогательных цеха, производственные и вспомогательные участки, развитый складской комплекс площадью 5000 кв. м.

В настоящее время в ОАО «НАШСВЕТ» применяется традиционный подход к учету затрат, основанный на показателях объема. Такой подход имеет очень серьезные недостатки. Рассчитанная с их помощью стоимость бизнес-процессов и себестоимость продукции и услуг являются неточными и стратегически бесполезными в условиях производства комплексного ассортимента.

Также на предприятии преобладает котловой метод учета, когда затраты «собираются» на уровне всего предприятия или некоторых структурных подразделений не по факту их потребления. Такой подход не дает возможности точно оценить затраты каждой структурной единицы и конечных объектов затрат (продукции, услуг, клиентов, поставщиков), а также их вклад в формировании общего финансового результата. Следовательно, нельзя исключить из планов производства и продаж нерентабельные виды продукции и принять правильные управленческие решения относительно ассортимента выпускаемой продукции и ценообразования. Это было насущной проблемой ОАО «НАШСВЕТ», препятствующей принятию правильных управленческих решений.

Система организации производства на ОАО «НАШСВЕТ» сформирована в годы плановой экономики и больших изменений к началу внедрения проекта не претерпела. Главными ее недостатками являются: «котловой» метод учета всех затрат и отсутствие системы учета затрат по местам их возникновения.

В 2018 г. на заводе ОАО «НАШСВЕТ» стартовал проект по разработке и внедрению процессной системы управления предприятием. Проект включает четыре этапа:

1) классификация и моделирование бизнес-процессов (БП);

2) оценка эффективности БП;

3) разработка рациональных моделей БП;

4) разработка и внедрение сбалансированной системы показателей.

Главная цель проекта – внедрить на заводе реально работающую систему управления бизнес-процессами.

Для реализации этой цели перед проектной командой были поставлены следующие задачи:

- получить устойчивые конкурентные преимущества в виде эффективной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей;

- обеспечить рост авторитета ведущего предприятия отрасли;

- повысить стоимость и инвестиционную привлекательность предприятия;

- создать информационную прозрачность бизнес-деятельности и регламентировать деятельность персонала;

- проанализировать, оценить, оптимизировать БП и организационную структуру;

- сформулировать требования к информационной системе автоматизации БП.

В рамках данного проекта должны были решиться задачи повышения экономической эффективности производства и продажи продукции, снижения себестоимости, определения «узких мест», рациональной загрузки персонала, увеличения прибыльности за счет развития новых механизмов.

Специфика ОАО «НАШСВЕТ», которую необходимо было учесть при разработке модельных соглашений и моделировании БП, заключалась в следующем:

- наличие большого числа уникальных типов изделий и их модификаций (более 70 типов);

- значительный разброс комплектующих изделий деталей, которые полностью производятся или дорабатываются цехами ОАО «НАШСВЕТ» (40-100 деталей на каждое изделие);

- большое число операций в производственном цикле на определенных станках в цехах (30-40 операций);

- большое число единиц основного производственного оборудования (100-150 единиц в каждом цехе).

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Проектирование и внедрение процессной системы управления на ОАО «НАШСВЕТ» ведется на основе обобщенного алгоритма, представленного на рисунке 3.

Рисунок 3. Обобщенный алгоритм построения процессной системы управления предприятием

Первый этап проекта включал следующие основные работы:

- выделение, классификация и описание БП ОАО «НАШСВЕТ»;

- проведение комплексного обследования и разработка IDEF0-моделей БП;

- формирование проектной команды и организация проектного офиса;

- поставка лицензий на программный продукт для моделирования БП – “IDEF0.EM Tool”;

- обучение сотрудников завода технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0.

Результаты работ по классификации оформляются в виде документа, который называется Классификатор бизнес-процессов предприятия.

Далее были проведены комплексное обследование и обучение проектной команды завода технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0. Данный стандарт является инструментом, который хорошо «прижился» в зарубежных компаниях и рекомендован Госстандартом России отечественным предприятиям для описания БП.

В основе построения процессной системы управления лежит понятие комплексной модели, которая разрабатывается на этапе 2 обобщенного алгоритма после проведения комплексного обследования.

Комплексная модель предприятия является корпоративной базой знаний о технологиях ведения бизнес-деятельности и, как правило, состоит из следующих элементов:

- модели верхнего уровня;

- моделей БП;

- организационной структуры.

Перед тем, как приступить к созданию комплексной модели, необходимо ответить на следующие вопросы:

- какие БП существуют на нашем предприятии;

- как правильно выделить БП;

- сколько их, кто их владельцы;

- оптимален ли их состав;

- как БП взаимосвязаны;

- как распределяются ресурсы?

Также необходимо разработать модельные соглашения, построить деревья функций и информационные матрицы. Построение деревьев функций – это традиционный этап моделирования, а информационные матрицы разрабатываются исходя из специфических особенностей объекта моделирования.

Самая большая трудность, с которой столкнулись аналитики при моделировании БП, это сложный основной БП «Осуществлять производство светотехнической продукции». Наличие большого числа объектов и связей между ними потребовало дополнительных усилий по структуризации и обобщению информации, а также обеспечению наглядности и адекватности модели.

На рисунке 4 приведена комплексная модель БП предприятия.

Рисунок 4. Комплексная модель бизнес процесса предприятия

Условные обозначения: ABC (Activity Based Costing) – система управленческого учета, основанная на действиях; ABB (Activity Based Budgeting) – система адаптивного бюджетирования; KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели деятельности; BSC (Balanced ScoreCard) – сбалансированная система показателей; TPS (Total Performance Scorecard) – универсальная система показателей.

По оценке западных и российских консалтинговых компаний стоимость проектов по реализации инициатив, представленных на рисунке 4, на основе комплексной модели снижает стоимость работ в среднем на 30%.

Создание информационной прозрачности для персонала позволит каждому сотруднику увидеть картину в целом, а также свое место, роль, ответственность и личный вклад в БП. Такое положение дел ускоряет внутренние и внешние коммуникации, процессы обучения и самообучения, снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений.

Модель позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры наглядно могут выявить, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

Еще одной возможностью использования системы БП заключается в том, что она может стать основой для обеспечения непрерывности бизнеса и управления компанией.

В рамках второго этапа проекта ведется разработка системы управленческого учета, оценка эффективности бизнес-процессов ОАО «НАШСВЕТ» и подготовка рекомендаций по их совершенствованию.

Ключевые цели этого этапа:

- разработать систему управленческого учета и расчета себестоимости продукции и оптимизации бизнес-процессов завода на основе методов Activity Based Costing (ABC)/ Activity Based Management (ABM);

- провести оценку бизнес-процессов и себестоимости изделий, определить «узкие места» и разработать рекомендации по совершенствованию.

Для достижения поставленных целей была применена оригинальная методика, которая основывается на совместном применении концепций цепочки ценностей, цепочки создания добавленной стоимости и метода АВС для анализа эффективности бизнес-процессов, а также выработки рекомендаций по их совершенствованию (рис.5).

Рисунок 5. Взаимосвязь концепций и методов

Модель бизнеса – это ответы на следующие вопросы:

- как компания работает с клиентами;

- что она предлагает на рынок;

- как распределяет ресурсы;

- какие задачи решает сама, а в каких случаях обращается к помощи сторонних организаций (использует аутсорсинг);

- что лучше – закупать комплектующие компании на стороне или производить в своих цехах;

- как предприятие создает ценность для потребителя и как получает прибыль?

Любая модель бизнеса имеет свой жизненный цикл. Она проходит определенные стадии развития от роста до старения. Поэтому очень важно понимать, на какой стадии развития находится бизнес-модель, чтобы предотвратить потерю ценности и выйти на новый виток роста стоимости. Для глубокого понимания и анализа бизнес-модели необходимо использовать комплексную модель предприятия.

На первом этапе проекта в ОАО «НАШСВЕТ» уже была разработана комплексная модель предприятия. Данная модель была использована для создания АВС-системы управленческого учета на основе действий, а также для формирования и анализ цепочки ценностей, или цепочки создания добавленной стоимости.

Таким образом, предложенная методика позволяет руководству ОАО «НАШСВЕТ» понять, глее сегодня формируется ценность, куда она может сместиться в будущем, как изменяются приоритеты потребителей. Описания БП позволяют проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры могут наглядно показать, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

В обобщенном виде цепочка ценностей для светотехнической отрасли представлена на рис. 6.

Рисунок 6. Пример отраслевой цепочки ценностей

Многие звенья общеотраслевой цепочки ценностей требует слишком разных условий для достижения успеха. Предприятию целесообразнее сосредоточить свои ресурсы в каком-то одном звене цепи, где можно добиться существенных преимуществ и обеспечить наибольшую финансовую отдачу, используя свои ключевые компетенции. Если компания производит продукцию с высокой добавленной стоимостью, то она получает возможность оказывать давление на партнеров и диктовать свои ценовые установки.

Добавленная стоимость – это разница между стоимостью произведенной продукции и стоимостью потребленных материальных средств производства и услуг других организаций. Динамика добавленной стоимости говорит о масштабах деятельности предприятия и его вкладе в создание национального богатства.

Концепция цепочки создания добавленной стоимости объединяет в себе понятия цепочки ценностей и добавленной стоимости. Цепочка создания добавленной стоимости для каждого предприятия – уникальна и имеет свою конфигурацию, зависящую от модели бизнеса. Каждая функция по созданию ценности имеет уникальный набор определенных факторов, которые объясняют различия в затратах для этих видов экономической деятельности. Таким образом, каждое предприятие имеет свои уникальные источники получения конкурентного преимущества.

Классическая цепочка создания добавленной стоимости состоит из семи ключевых видов экономической деятельности (по М. Портеру, Дж. Муру и М. Скотту), которые осуществляет данное предприятия в различных областях функционирования (рис. 7).

Рисунок 7. Типовая цепочка создания добавленной стоимости

Предприятие ОАО «НАШСВЕТ» относится к компаниям, использующим модель бизнеса, основанную на объеме операций. В рамках данной модели производятся стандартные продукты для массового рынка. Бизнес создается с учетом имеющихся технологий или уникальных возможностей. Совокупные доходы предприятия зависят от количества операций. Чем больше клиентов, тем лучше. Поэтому основной акцент делается на систематизации сделок.

Главная цель – создать разнообразный набор предложений, который можно продавать в больших объемах при низких издержках. Максимальное снижение издержек достигается экономией за счет общей инфраструктуры производства, логистики и обслуживания клиентов. Модель подразумевает безличную дистрибуцию, основная задача которой – создать условия для комфортной покупки в удобном месте в удобное время по приемлемой цене. Клиентов привлекают и завоевывают с помощью бренда и рекламы.

Перспективная цепочка ценностей ОАО «НАШСВЕТ», разработанная на основе анализа бизнес-процессов предприятия, содержит четыре процессные области (рис. 8):

- инновационную деятельность;

- деятельность по работе с клиентами;

- операционная деятельность;

- сервисная деятельность.

Рисунок 8. Перспективная цепочка ценностей ОАО «НАШСВЕТ»

Для того, чтобы точно, без искажений, посчитать затраты на каждое звено цепочки ценностей, которые создают или не создают добавленной стоимости, и в дальнейшем обоснованно провести их оптимизацию, на ОАО «НАШСВЕТ» была разработана АВС/АВМ-система управленческого учета на основе действий, сформирована АВС-база данных, рассчитана стоимость бизнес-процессов и себестоимость светотехнической продукции по методу АВС. Для построения АВС/АВМ-системы использовался программный продукт 1С:ABIS.ABC. Данные о действиях персонала и оборудования загружались из IDEF0-моделей инструментальной среды IDEF0.EM Tool.

Применение АВС/АВМ-системы – это начало пути в сторону более эффективного управления на основе действий или сведения к нулю тех видов деятельности, которые не добавляют ценности конечному продукту. Для поддержания конкурентоспособности компаниям следует находить определенные компромиссы между требованиями рынка относительно уровня издержек, качества, своевременности и гибкости.

При оценке эффективности бизнес-процессов для каждой процессной области в каждом бизнес-процессе были сформированы группы действий, добавляющие и не добавляющие стоимость. Далее был проведен анализ стоимости существующих и рациональных видов деятельности ОАО «НАШСВЕТ» через группы действий и их влияния на цепочку ценностей. Результаты анализа легли в основу рекомендаций по оптимизации существующих технологий бизнес-процессов, а также мероприятий для их реализации.

Затем был подготовлен ранжированный перечень привлекательных и непривлекательных изделий на основе индекса привлекательности. Ранжированный перечень использовался для создания прогнозного плана производства и плана продаж.

Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли.

Выводы по главе 2

Таким образом, внедрение процессного подхода к организации производства дает предприятию возможность организовать эффективный, гибкий, непрерывный производственный процесс. Все преимущества, которые фирма получает благодаря применению процессного подхода, перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы.

Нами был изучен и проанализирован практический опыт внедрения процессного подхода в ОАО «НАШСВЕТ». На предприятии проект по его внедрению проходил в три этапа, в результате реализации которых компания решила те проблемы, которые существовали до внедрения данного проекта, а именно: «котловой» метод учета всех затрат и отсутствие системы учета затрат по местам их возникновения. Фирма получила возможность рассчитывать эффективность каждого бизнес-процесса, определять нерентабельные виды деятельности.

Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли предприятия.

Таким образом, переход на процессный подход к организации производства является не только возможным, но и необходимым условием для повышения конкурентоспособности каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость от человеческого фактора и создать условия для сокращения затрат.

Данный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения^[11].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них.

Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны^[12].

Процессный подход - это концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации.^[13]

Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы.

Можно сделать следующий вывод, что внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности. Суть процессного подхода - процесс контролировать эффективнее, чем результат.

Список использованной литературы

1. Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // Журнал «Управление компанией». – 2016. - №07(62)

2. Вачугов, Д.Д., Березкина, Т.Е., Кислякова, Н.А. Менеджмент: учебник для вузов.: Высш.школа, 2008. – 399 с.

3. Горбунов А.В. Об особенностях применения процессного подхода // Методы менеджмента качества. – 2006. - №11

4. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2003. – 360 с.

5. Кравченко А. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов / А. И. Кравченко. — 6-е изд. — М. : Академический проект; Фонд «Мир», 2007. — 560 с.

6. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) - Нижний Новгород: Приоритет, 2008. - 213 с.

7. Мескон А. Основы менеджмента. Пер. с англ. М. А. Майоровой и др. - М.: Дело, 2009. - 364 с.

8. Ревенков А.Н. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 как фактор обеспечения конкурентоспособности продукции на внутреннем рынке // Стандарты и качество. 2010. - №6. - С. 46-48.

9. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - 6-е изд. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 408 с.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебник М.:ИНФРАМ, 2017. 304 с.

11. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.

12. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.

13. Хохлова Т. П. Теория менеджмента : история управленческой мысли : учебник / Т. П. Хохлова. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 384 с.

1. Вачугов, Д.Д., Березкина, Т.Е., Кислякова, Н.А. Менеджмент: учебник для вузов.: Высш.школа, 2008. – 399 с. ↑

2. Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // Журнал «Управление компанией». – 2016. - №07(62) ↑

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебник М.:ИНФРАМ, 2017. 304 с. ↑

4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с. ↑

5. Мескон А. Основы менеджмента. Пер. с англ. М. А. Майоровой и др. - М.: Дело, 2009. - 364 с. ↑

6. Кравченко А. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов / А. И. Кравченко. — 6-е изд. — М. : Академический проект; Фонд «Мир», 2007. — 560 с. ↑

7. Хохлова Т. П. Теория менеджмента : история управленческой мысли : учебник / Т. П. Хохлова. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 384 с. ↑

8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - 6-е изд. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 408 с. ↑

9. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) - Нижний Новгород: Приоритет, 2008. - 213 с. ↑

10. А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2003. – 360 с. ↑

11. Ревенков А.Н. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 как фактор обеспечения конкурентоспособности продукции на внутреннем рынке // Стандарты и качество. 2010. - №6. - С. 46-48. ↑

12. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с. ↑

13. Горбунов А.В. Об особенностях применения процессного подхода // Методы менеджмента качества. – 2006. - №11 ↑