Проектный офис, принципы и этапы формирования (1. Теоретико-методологические аспекты формирования проектного офиса)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. В ряду важнейших задач, выдвинутых современными реальностями экономики, важнейшее место принадлежит комплексу мер, сосредоточенных на развитии деятельности и совершенствовании систем управления компаний. Эти вопросы одинаково актуальны, как для сравнительно небольших организаций, так и для крупных производственно-хозяйственных систем национального масштаба характер деятельности и темпы роста, которых определяют специфику современной экономики. Развитие бизнеса подошло к такой границе, когда технологии проектного управления и их применение становится необходимым и важным условием процветания и выживания почти каждой коммерческой компании. Поэтому компании стали уделять пристальное внимание развитию направлений своей деятельности, внедрять прогрессивные технологии и инновации. Это стимулировало их к реализации различных проектов, к использованию инструментов проектного управления на постоянной или регулярной основе. Следовательно, грамотно организованное управление проектами стало чрезвычайно важным и актуальным в современное время.

Конкурентная борьба и необходимость поддерживать свои позиции на рынке, мотивирует многие компании и их коммерческие структуры на различные усовершенствования, что увеличивает количество реализуемых проектов, требующих надлежащей организации, управления и контроля. В этой связи выбранная проблематика исследования темы проектного офиса и особенностей его формирования можно считать, безусловно, актуальной и важной для рассмотрения.

Цель курсовой работы состоит в разработке предложений по управлению проектами на примере организации проектного офиса, а также на этой снове в анализе и выявлении особенностей управления проектами развития. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- исследования теоретико-методологических аспектов формирования проектного офиса;

- анализа проектной деятельности на примере компании;

- разработки предложений по управлению проектами компании.

Объектом исследования курсовой работы является ПАО «Газпром нефть».

Предмет работы – проектный офис, принципы и этапы формирования.

Степень разработанности темы нашла отражение в специальной и научной литературе таких авторов как К.М. Кантор, Л.Н. Боронина, В.И. Денисенко, Н.М. Филимонова, Н.Л. Персод и др. Тем не менее, отдельные вопросы, касающиеся. совершенствования проектного управления, по-прежнему, остаются недостаточно проработанными, в частности это касается этапов управления проектами в проектном офисе.

Методологическую основу составили общенаучные и экономические методы анализа и синтеза, аналогии, а также нашли применение специальные методы – формальной логики, метод сравнения, структурно-системный и др.

Эмпирическую основу работы составили, отчетность и другие материалы компании по вопросам организации проектной деятельности и т.д.

Теоретическая значимость состоит в формулировке выводов, которые обобщают накопленные в рассматриваемой сфере научные знания и развивают понятие проектного управления.

Практическая значимость заключается в систематизации и применении существующих разработок по совершенствованию проектного управления для использования в деятельности конкретной действующей компании. Выводы и рекомендации могут быть использованы в управленческой и проектной деятельности крупных компаний.

Структура работы определена логикой проведенного исследования, на этой основе сформирована работа, в которую вошли такие структурные элементы как введение, три раздела, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретико-методологические аспекты формирования проектного офиса

1.1. Содержание термина «проект», составляющие характеристики проекта

В последнее время проект на всех уровнях экономической деятельности и во всех сферах бизнеса стал основным инструментом в развитии и совершенствовании [16, с. 7]. Сферу проектного управления можно охарактеризовать как особый вид управленческой деятельности. Он базируется на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели [8, с. 7]. Из года в год все больше компаний обращаются к проектному управлению и внедрению его принципов в ежедневную работу, как самостоятельных подразделений, так и организационной системы в целом.

Грамотно организованное проектное управление позволяет компаниям обоснованно планировать и эффективно реализовывать проекты, выявлять и снижать затраты, рационально распределять финансовые, материальные и человеческие ресурсы, которые всегда ограничены, но при этом не отклоняться от решения поставленных целей и задач основной деятельности, работы над продуктом или конкретной задачей. Трудно найти область деятельности, в которой методы управления проектами не обеспечили бы позитивные результаты [4, с. 29]. Применение принципов и методов проектного управления позволяет компании достигать в бизнесе дополнительных конкурентных преимуществ и в итоге делать свою деятельность более эффективной.

Несмотря на то, что проектная деятельность может реализовываться в различных предметных областях, а проекты могут значительно различаться, по содержанию, по своей основе, а также и по методологическим подходам, организация и управление проектами в целом схожи. Поэтому для систематизации общих понятий и определения особенностей необходимо обратиться к основополагающим терминам и определить понятие «проекта».

Слово «проект» (projection) как термин в переводе с латинского языка означает – «бросание вперед». Этот термин большинством исследователей трактуется как «идея, подготовленная к практическому использованию (внедрению). Под идеей подразумевается замысел, намерение, которые выражаются в виде предложения или изобретения» [8, с. 5].

В приведенных определениях присутствует уточнение формы представления результата проектирования. Очевидно, что проект – идеальный аналог, модель будущего объекта или его состояния.

Проект можно охарактеризовать с двух точек зрения:

1) как деятельность участников проекта, предполагающая выполнений комплекса необходимых для достижения целей проекта действий;

2) как система, состоящая из определенного набора правовых, организационных, расчетно-финансовых документов, необходимых для проведения действий или описывающих данные действия [5, с.14].

Также термин «проект» многие исследователи соотносят с понятием «проектирование».

Термин «проектирование» происходит от латинского projectus — проекция, брошенный вперед, это процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состояния [3, с. 12]. Есть авторы, которые наполняют данный процесс определенным философским смыслом. К.М. Кантор проект рассматривает как проявление творческой активности человеческого сознания, «через который в культуре осуществляется деятельностный переход от небытия к бытию».

Этот автор придает особое значение проекту, отождествляя его со специфической формой сознания, «конструирующей всякий трудовой процесс», именно процесс создания проекта этот автор называет проектированием [12, с. 84].

Наряду с рассмотренными понятиями терминов «проект», «проектирование» употребляется следующее - «управление проектом». Управление проектами - это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла. Оно направленно на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [3, с. 20].

Таким образом, управление проектом или проектами – это приложение теоретических знаний, практических навыков, инструментов и методов в работе над проектом, в соответствии с требованиями, удовлетворяющих реализации проекта.

Как деятельному и творческому процессу управлению проектами сопутствует определенная степень уникальности, она как характеристика присуща понятию «проект» и является одним из принципов проектной деятельности. Помимо уникальности проект отождествляется с жизненным циклом. Жизненный цикл как характеристика означает, что любой проект в отличие от проектной деятельности имеет ограниченный период времени и существует в процессе предсказуемых и заданных изменений усилиями участников его реализующих на протяжении жизни проекта.

Жизненный цикл проекта такими авторами, как Грей К.Ф. и Ларсон Э.У., определяется последовательно. происходящими стадиями: определение, планирование, выполнение и предоставление (сдача) результатов клиенту [25, с. 13].

В современных источниках жизненный цикл проекта рассматривается в виде фаз инициализации, планирования, реализации и завершения, они представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Фазы жизненного цикла проекта [9, c. 52]

Многое в организации и управлении проектами зависит от класса проектов реализуемых в проектной деятельности, в этой связи выделим критерии и составим классификационную основу с основными характеристиками проектов (приложение 1).

По данной классификационной основе не трудно понять, что проекты компании, в том числе направленные на развитие, могут быть различными, они могут затрагивать любую сферу и направление деятельности. Проекты могут отличаться по направлению приложения, по предметной области, масштабу, продолжительности, составу входящих участников, по сложности, по влиянию на конечный результат деятельности компании и многим другим характеристикам. Основными из характеристик любого проекта являются:

- разовость;

- наличие обозначенной цели (принцип целеполагания);

- определенная продолжительность выполнения, с момента начала и завершения (принцип временной ограниченности и определенности);

- задействование в проекте различных подразделений и специалистов (принцип коллективного подхода к реализации проекта);

- наличие уникальности в идее проекта (принцип уникальности);

- наличие жестких рамок по результату, по времени реализации, затратам и качеству при выполнении работ (принцип результативности) [3, с. 10].

В настоящее время управление проектами является не столько чем-то исключительным или особенным, а, напротив, превращается у компаний в стандарт ведения бизнеса. Все больше проектной работы, требующий специфической организационно-методологической основы, стало осуществляться даже в небольших по размеру компаниях, поэтому возникло такое понятие, как проектный офис.

1.2. Проектный офис и основные подходы к его формированию

Эффективность управления проектами в компании в значительной степени определяется организационным построением. От правильного построения проектного управления зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных в рамках проекта задач, а, значит, и общая эффективность системы управления компании. Для улучшения проектного управления и эффективности управления проектами компании могут вносить изменения в сформированную организационную структуру, могут и полностью ее перестроить [2, с. 23]. Это зависит от особенностей деятельности компании и количества проектов, которые выполняются одновременно.

В практической деятельности проект может быть реализован при любой организационной структуре, так как организационная структура компании, как правило, формируется уже с учетом всей специфики, а также масштабов деятельности компании, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. [14, c. 35] Больше всего возможностей реализовывать проекты есть в матричных и проектных структурах, поэтому традиционно многие компании используют именно эти структурные подходы к организации проектной деятельности [3, с. 64].

Матричный подход к организации проектной деятельности - это своеобразная комбинация функционального и продуктового построения, где функциональная часть структуры ответственна за обеспечение проектной деятельности, например, спецификациями, осуществляет техническое руководство и т.п. Продуктовая часть – отвечает за выполнение конкретных работ, операций, управление, контроль, оценку результатов, в целом за достижение целей проекта (рис. 2) [14, c. 36].

Президент, главный исполнительный директор

Отдел маркетинга

Финансовый отдел

Производственный отдел

НИОКР

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Проект 4

Рис. 2. Организационная структура матричного типа

Матричные структуры создаются, когда компания и ее стратегия ориентируется на получение результата с высоким качеством по значительному количеству проектов, как правило, связанных со сферой высоких технологий. Для проектной работы также практикуется формирование временных проектных команд - группы специалистов, призванных решать конкретные задачи [3, с. 60], например, если сложный проект должен реализоваться в кратчайшие сроки, качественно, в рамках выделенных ресурсов (рис. 3).

Руководитель компании

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Руководитель проекта

И

И

И

И

Рис. 3. Проектная организационная структура управления

После завершения проекта команда обычно распускается. Ее участники включаются в новые проекты, возвращаются к своей обычной работе или прекращают деятельность в компании [3, с. 61]. Такой подход используется тогда, когда компании требуются быстрые и кардинальные изменения, касающиеся техники, технологии, разработки продукции, для управления и т.п. Выбор оптимального организационного построения при учете особенностей деятельности компании в определяющей степени может повысить эффективность в управлении проектами [14, c. 36].

Преимущества и недостатки матричной и проектной структуры с позиции управления проектом представлены в приложении 2.

В практике не редкость когда в одной компании, активно реализующей проекты, может использоваться сочетание различных типов организационных структур - это смешанная организационная структура проекта, она строится обычно на функциональной основе. От своих прямых обязанностей освобождается только менеджер проекта [3, с. 64].

Практически любая из традиционных структур компании с точки зрения реализации проекта, так или иначе, имеет свои недостатки, поэтому в отечественной практике управления проектами в последние годы активно развивается идеология проектного офиса, то есть для управления проектами компания может сформировать обособленный от основной деятельности проектный офис. Необходимость в этом проявляется тогда, когда в компании реализуется много проектов, при этом проектный офис становится инструментом, при помощи которого появляется возможность эффективно управлять портфелем проектов [11, с. 1].

Чаще всего проектный офис представляет собой организационную единицу, решающую одну или сразу несколько задач [7, с. 46]. Анализируя практики организации проектного офиса, можно сделать вывод, что эта структура призвана выполнять следующие основные функции:

- методологическую функцию (разработка, внедрение методологии управления проектами и контроль методологии управления проектами);

- обучение и консультирование в рамках управления проектами;

- формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам, архива;

- создание информационного массива, справочников и т.д.;

- портфельное управление [22];

- аналитическую функцию (анализ состояния проекта, различных данных, влияния среды, решений и т.д.) [13, с. 268].

В качестве задач в проектном офисе компании могут ставиться следующие:

- отслеживание выполнения проектов, в том числе на соответствие стратегии и целям компании;

- отслеживание эффективности руководителей проектов, проведение обучения, тренингов, разъяснение требований компании;

- объединение или распределений усилий с другими подразделениями компании для более эффективного использования ресурсов;

- наставничество с целью повышения квалификации руководителей проектов;

- обеспечение проекта и др. [23].

Типовая структура проектного офиса представлена на рис. 4.

Проектный офис

Методический отдел

Аналитический отдел

Плановый отдел

Орган управления портфелем проектов

Архив

N..

Рис. 4. Типовая структура проектного офиса [18]

В многопроектной корпоративной системе проектный офис может быть многоуровневым:

- в ведении первого уровня (стратегического) вопросы проектного развития, стратегии и политики;

- в ведении второго уровня (оперативного) вопросы эффективного формирования портфеля проектов компании, наполнения, взаимосвязи проектов, используются инстру­менты тендеров, стратеги­ческого управления, общие методы управления ресурсами и качеством;

- в ведении третьего уровня (исполнения работ) находятся конкретные проекты, принципы их контроля; здесь обычно действует от одной до нескольких команд руководителей, они осуществляют пла­нирование и контроль состояния реализуемых проектов, формируют отчетность при использовании традиционных технологий и инструментов наблюдения и контроля проектов [15, с. 242]

В однопроектной или монопроектной структуре проектный офис занимается управлением конкретного проекта. Основные принципы формирования такого проектного офиса:

- наличие управленческого офиса;

- наличие единых внутренних стандартов проектного сопровождения;

- наличие информационной технологии в управлении проектами;

- наличие функций по формированию базы данных, типовых проектных решений;

- использование коммуникаций;

- наличие виртуального офиса для связи участников команды проекта в режиме ре­ального времени вне зависимости от удаленности членов команды [10, с. 3].

Как структурное подразделение компании проектный офис - это орган, осуществляющий поддержку реализации процессов управления проектом. Он может быть временным или постоянно действующим, его функции и место в ролевом управлении проектами и организационной структуре компании зависят от приоритетности задач управления и зрелости системы управления проектами [15, с.240].

Согласно статистике по миру более 74% компаний имеют проектный офис, 23% проектных офисов находятся на уровне организации, 35% находятся на уровне подразделения, 16% проектных офисов располагаются на программном и проектном уровнях [23].

Таким образом, проектный офис – это специализированная структура, которая обеспечивает эффективное выполнение проекта или портфеля проектов.

Принципами формирования офиса проектов являются:

- сопровождение процессов информацией, оптимальное их выполнение по времени и затратам;

- исключение дублирования операций;

- связь руководителей отдельных процессов и локальных руководителей через средства коммуникаций;

- использование программного обеспечения, виртуального офиса для взаимосвязи участников проекта, документооборота.

Выделим примерный порядок формирования проектного офиса:

- бизнес-диагностика;

- разработка концепции СУП;

- инжиниринг и регламентация процессов управления;

- разработка и внедрение информационной системы [24].

Пошаговый процесс может быть следующим:

1. Проектирование структуры офиса, процессов, команды проекта.

2. Формулирование требований к технологическим, техническим и организационным, финансовым решениям на предмет использования ресурсов.

3. Проектирование и пространственно-планировочные решения.

4. Проектирование информационной системы.

1. Проектирование внутреннего обустройства.
2. Определение необходимости в средствах передвижения.
3. Разработка бюджета формирования проектного офиса.
4. Разработка бюджета по текущим расходам [8].

Таким образом, основными инструментами в реализации стратегии компании могут быть проекты и портфели проектов, которыми необходимо управлять. Для этого регламентируются и стандартизируются функции руководителей проекта или организуется процесс управления проектами. Проектный офис выполняет задачи поддержки процессов управления проектами. Эффективность решения данных задач во многом зависит от следования принципам, используемой методологической базы, структуры, участников, включаемых в реализацию проектов.

1.3. Методологическая база, структура и участники реализации проекта

Управление проектами как вид управленческой деятельности основывается на использовании следующих наиболее распространенных взаимодополняющих методов:

а) метода аналогий;

б) экспертно-аналитического метода;

в) структуризации по целям;

г) метода организационного моделирования [6, с. 152].

Метод аналогий заключается в использовании таких организационных форм и механизмов управления, которые оправдали бы себя в компаниях с похожими организационными составляющими и характеристиками (заданными целями, характером технологии, особенностью внешнего окружения, масштабом деятельности и т.п.) по отношению к разрабатываемому проектному офису. К данному методу относится разработка типовых структур управления компаний и расчет границ и возможностей их при­менения на практике [6, с. 152].

Экспертно-аналитический метод при формировании проектного офиса состоит в изучении и аналитическом осмыслении компании с привлечением специалистов совместно с руководителями и другими работниками. Это делается для того, чтобы определить специфические особенности, имеющиеся проблемы, загруженные участки в работе органа управления проектами. При этом выработать предложения по рационализации или изменению структуры, основываясь на количественных оценках эффективности ее функционирования, существующих рациональных подходов и принципов управления проектами, оценок экспертов, обобщения и исследования наиболее современных тенденций в сфере управления проектами и компании. К группе экспертных методов можно отнести разработку и использование научных принципов построения проектных структур управления.

Под этими методами понимаются выбранные из наиболее передового управленческого опыта и научного характера обобщений управляющих правил, применение которых регулирует деятельность специалистов при разработке предложений по рационализации и совершенствованию организационных структур управления [6, с. 151].

Метод целевого структурирования предполагает разработку системы целей компании, и включает как количественную, так и качественную формулировку целей, за которой следует анализ организационных структур управления на предмет соответствия сформулированным целям проектной деятельности [6, с. 152].

Метод моделирования применительно для компании заключается в разработке различного рода формализованных отображений (графиков, схем) с разграничением полномочий руководителей и ответственнос­ти в компании, выступающих базой для формирования, анализа и последующей оценки альтернативных вариантов организационных структур с проектным управлением с учетом существующих переменных [6, с. 152].

Непосредственно сам процесс проектирования проектного офиса основывается на совместном применении рассмотренных ранее методов. На этапах композиции и структурирования особое значение представляют метод целевой структуризации, экспертно-аналитический метод, метод анализа организационных прототипов. Наиболее формализованные методы необходимо использовать для более глубокой проработки структуры компании и механизмов построения проектных подсистем на этапе их регламентации. Для разработки организационных структур вновь создающихся компаний, более актуальна роль формально-аналитических методов и моделей, для уже существующих структур и их совершенствования по проектному управлению - оценочные обследования и экспертная диагностика организационной системы компании.

Подбор метода решения конкретной организационной проблемы или задачи прямо зависит от характера, и возможностей, имеющихся для осуществления соответствующей оценки (существование методики, нужной информации, а также профессионализма разработчиков системы оценки и сроков разработки рекомендаций).

Этапы и участники процесса управления проектами могут быть распределены по блокам (рис. 5).

Маркетинг

НИИ

Производство

Финансы

Кадры

1

Поиск новых потребностей

Исследование и разработка новых технологий

Анализ новых производственных возможностей

Поиск источников инвестиций

Групповая динамика, поиск лидеров

2

Позиционирование товара

Опытно-конструкторские работы

Производственное проектирование продукта

Финансовый анализ и оценка рисков

Командообразование

3

4

Маркетинг и оценка конкурентоспособности

Патентоправовая экспертиза

Регламентация производственного процесса

Подготовка финансового плана

Формирование зон ответственности

5

6

Формирование рекламной

стратегии

Доработка технологических деталей

Стандартизация

и сертификация

Финансирование внедрения нового продукта

Планирование кадровой динамики

7

8

Реализация продукции, регулирование спроса

Авторское сопровождение разработки

Осуществление производственного процесса

Получение прибыли

9

10

Материальное и нематериальное стимулирование

Генерация идей

Отбор идей и постановка стратегических целей

Проверка концепции и определение тактических задач

Контроль и утверждение (отказ от) инновационного проекта

Коммерциализация

Рис.5. Этапы и участники управления проектами [3]

По рисунку 5 можно сделать вывод, что в состав структуры управления проектами компании могут входить многие функциональные подразделения, участвующие в реализации проектов и программ [3, с. 33-34].

Таким образом, комплексный подход к проектному управлению с учетом современной специфики деятельности компании, дает возможность строить эффективное взаимодействие всех элементов в различных подсистемах (участников) компании и обеспечить оптимальное распределение их ресурсов.

При таком подходе появляется возможность:

- сконцентрировать ресурсы компании (финансы, кадры, технологию, информационные системы и многое другое) для реализации стратегии и достигать стоящих перед компанией целей деятельности;

- построить взаимосвязь между целями стратегии и ежедневной оперативной работой сбытовых, производственных и руководящих структур компании;

- обеспечить рост результативности компании и эффективности ее деятельности;

- уменьшить проектные риски проектов и сбои в выполнении различных программ, направленных на развитие.

Но для того, чтобы эффективно управлять проектами, необходима всесторонняя оценка потребностей и возможностей компании.

В первом разделе введены основные определения в управлении проектами, предложены методологические подходы к формированию проектного офиса и рассмотрен ряд особенностей.

2. Анализ проектной деятельности на примере ПАО «Газпромнефть»

2.1. Характеристика компании ПАО «Газпромнефть»

В 1995 г. по Указу Президента РФ образовано ОАО «Сибирская нефтяная компания» («Сибнефть). Учредителем компании выступило государство, передав в уставной капитал холдинга государственные пакеты акций крупнейших нефтяных предприятий страны: ОАО «Ноябрьскнефтегаз», ОАО «Ноябрьскнефтегазгеофизика», ОАО «Омский нефтеперерабатывающий завод» и ОАО «Омскнефтепродукт» [19].

В 1996 – 1997 гг. в соответствии с решением правительством РФ компания «Сибнефть» была приватизирована. В 1996 году частные инвесторы приобрели на аукционах 49% акционерного капитала, государственную долю «Сибнефти» на конкурсной основе приобрела «Финансовая нефтяная компания».

В дальнейшем масштабными проектами было модернизировано производство, внедрены современные технологии и оптимизированы многие бизнес-процессы. Хорошая база ресурсов, эффективно организованные мощности для переработки сырья и квалифицированное руководство задали высокие темпы развития этой компании. Этому способствовала и активная проектная политика расширившая географию добычи (Томская обл., Омская обл.) и развитая сбытовая сеть во многих регионах РФ (Свердловская обл., Тюменская обл., Красноярский край, г. Санкт-Петербург, г. Москва).

В последующие годы компания «Газпром нефть» в рамках своих проектов продолжает наращивать ресурсную базу, мощности для переработки нефти и начинает проект разработки Салымских месторождений. «Газпром нефть» активно работает над расширением своего присутствия на российском и международном нефтегазовом рынке, в 2014 г. на мировой рынок поступила первая нефть от проекта на российском арктическом шельфе, ее источник — Приразломное месторождение «Газпром нефти».

В настоящий момент компания имеет статус публичного акционерного общества. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: - Публичное акционерное общество «Газпром нефть». Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ПАО «Газпром нефть» [20].

Наименование Общества на английском языке: - полное - Public Joint Stock Company Gazprom Neft - сокращенное - Gazprom Neft PJSC.

Общество зарегистрировано по адресу: г. Санкт-Петербург (почтовый адрес: 190000, г. Санкт- Петербург, ул. Почтамтская, д.3-5).

Общество имеет Московский филиал ПАО «Газпром нефть» в г.Москва, расположенный по адресу: 117647, Россия, г. Москва, ул. Профсоюзная, д.125А.

ПАО «Газпром нефть» действует на основании Устава [26].

Уставный капитал ПАО «Газпром нефть» - 7586079,4 руб., состоит из 4 741 299 639 (Четырех миллиардов семисот сорока одного миллиона двухсот девяноста девяти тысяч шестисот тридцати девяти) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,0016 (Ноль целых шестнадцать десятитысячных) руб. каждая.

Целью деятельности компании является извлечение прибыли за счет осуществления любых, не запрещенных законом, видов деятельности.

Основными видами деятельности компании являются:

- разведка, добыча, переработка, транспортировка, хранение, реализация углеводородного сырья и продуктов его переработки;

- эксплуатация и утилизация объектов, связанных с разведкой, добычей, транспортировкой, переработкой, хранением и сбытом углеводородного сырья и продуктов переработки углеводородов;

- производство газо-, нефтепродуктов и других продуктов нефтехимической промышленности и др.

ПАО «Газпром нефть» является одним из лидеров российского рынка:

- запасы компании составляют 1 514 млн. т н. э. (4 место на рынке):

- добыча углеводородов, 86,20 млн. т н. э. (3 место на рынке);

- переработка:

- выход светлых нефтепродуктов 64,4% (1 место на рынке);

- нефтепереработка 38,66 млн. т. (3 место на рынке, доля 13,8%);

- глубина переработки нефти 81,8% (2 место на рынке);

- реализация:

- сбыт нефтепродуктов, 27,11 млн. т. (2 место на рынке);

- сеть АЗС в России 1 244 шт. (3 место на рынке);

- прокачка через одну АЗС 19,3 т/сут. (1 место на рынке);

- моторное топливо 14,75 млн. т. (2 место на рынке, доля 26,14%);

- авиационное топливо 2,083 млн. т. (1 место на рынке, доля 26,2%);

- бункеровка 2,087 млн. т. (2 место на рынке 19,1%);

- смазочные материалы 0,145 млн. т. (2 место на рынке, доля 20%);

- битумные материалы 1,83 млн. т. (2 место на рынке 31,3%).

Реальное объединение деятельности ПАО «Газпром нефть» осуществляется в трех уровнях по функциям и по товарам. Организационная структура управления ПАО «Газпром нефть» представлена на рисунке 6.

ПАО «Газпром нефть»

Общее собрание акционеров ПАО «Газпром нефть»

Ревизионная комиссия

Совет директоров

Комитет по аудиту

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Правление

Генеральный директор

Функциональные Дирекции

Рис. 6. Организационная структура управления ПАО «Газпром нефть»

Высшим органом управления ПАО «Газпром нефть» является общее собрание акционеров. Общее собрание акционеров решает вопросы избрания Совета директоров, Ревизионной комиссии, утверждения аудитора, утверждения годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределения прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов) и убытков по результатам финансового года.

На годовом общем собрании могут решаться и иные вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров компании.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ПАО «Газпром нефть». В компетенции Совета директоров находятся вопросы стратегического управления деятельностью, определение приоритетов и направлений развития компании, им определяются основные цели деятельности компании на перспективу. В соответствии с действующей редакцией Устава ПАО «Газпром нефть», состав Совета директоров избирается в количестве 13 человек. Подавляющее большинство членов Совета директоров ПАО «Газпром нефть» избираются по представлению контролирующего акционера ПАО «Газпром». Совет директоров ПАО «Газпром нефть» в существенной степени независим от общего менеджмента компании, возглавляет Совет директоров Председатель Совета директоров ПАО «Газпром нефть».

Для обеспечения деятельности Совета директоров ПАО «Газпром нефть» организовано два комитета: комитет по аудиту и комитет по кадрам и вознаграждениям. Целью организации этих комитетов является более глубокое предварительное изучение вопросов компетенции Совета директоров. Деятельность комитетов регулируется утвержденными Положениями о комитетах. В компании действует коллегиальный исполнительный орган - Правление ПАО «Газпром нефть». Он осуществляет руководство текущей деятельностью компании. Как следует из Устава ПАО «Газпром нефть» Правление формируется решением Совета директоров с учетом представления Генерального директора ПАО «Газпром нефть». Правление выбирает на срок, определяемый Советом директоров. Профессиональная квалификация членов Правления ПАО «Газпром нефть» устанавливаются на основе внутренних документов ПАО «Газпром нефть». Возглавляет Правление председатель, в функциональные обязанности которого входит организация деятельности Правления. Ревизионная комиссия является выборным органом ПАО «Газпром нефть», осуществляющим контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании. Ревизионная комиссия избирается годовым Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров в количестве пяти человек. Основные финансовые показатели, характеризующие экономическое состояние ПАО «Газпром нефть» составлены по данным отчетности представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели, характеризующие экономическое состояние ПАО «Газпром нефть» в 2015 – 2017 гг., млн. руб. [21]

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение 2017 к 2015, (%)	Темп роста 2017 к 2016, (%)
Чистые активы	232048	351383	408690	176,12	116,31
Общая сумма долга	1168558	1135720	1179671	100,95	103,87
Выручка	1272981	1233848	1374515	107,98	111,40
Прибыль от продаж	22 598	2 924	20824	92,15	712,18
Чистая прибыль	16 145	122 462	154863	959,20	126,46

Данные таблицы 1 показывают, что в 2017 году чистые активы компании по сравнению с 2015 годом увеличились на 76,12%. Общая сумма долга возросла на 0,95%

Чистые активы компании в 2017 г. и по отношению к 2016 г. тоже увеличиваются, но менее значительно - на 16,31%, но увеличился темп роста общего долга копании до 103,87%.

Выручка в 2017 г. имеет темп роста 107,98% в сравнении 2015 г., а в сравнении с 2016 г. имеет место темп роста 111,4% или увеличивается по отношению к предыдущим годам.

Снизился темп роста прибыли от продаж, в 2017 г. в сравнении с 2015 г. он составляет всего 92,15%, в 2017 г. по отношению к 2016 г. темп роста прибыли возрос более чем в 7 раз.

Но в целом, как и выручка, прибыль от продаж в 2017 г. увеличивается по отношению к предыдущим годам.

Чистая прибыль в 2017 г. по отношению к 2015 году увеличивается на 959,2% или в 9,6 раз, в 2017 г. по отношению к 2016 г. рост чистой прибыли несколько снижается, но темп ее роста высокий 126,46%.

Таким образом, не смотря на довольно неблагоприятные тенденции, сложившиеся преимущественно в результате нестабильности конъюнктуры мирового рынка углеводородов и политических факторов за период 2015 – 2017 гг. основные финансовые показатели отражают относительно устойчивое экономическое состояние ПАО «Газпром нефть».

2.2. Анализ системы управления проектами

ПАО «Газпром нефть» уделяет большое значение проектной деятельности, поскольку реализация проектов является ключевым инструментом в стратегии инновационного развития в целом компании. В ПАО «Газпром нефть» сформирована организационная структура управления инновационной деятельностью, предусматривающая наличие отдельных организационных единиц для управления проектами в области нефтепереработки.

Любой проект ПАО «Газпром нефть» от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз: разработка стратегии развития, планирование, заказ проекта, экспертиза, утверждение, выполнение работ. Функциональным заказчиком проекта является производственная Дирекция (рисунок 7).

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Научно-технический совет

Дирекция по технологиям

Департамент инновационного развития

Научно-технический центр

Заместитель генерального директора по перспективному планированию

Проектные группы, НТО

- функциональный заказчик проектов;

- утверждение.

- экспертиза проектов;

- утверждение.

Разработка средне- и долгосрочной стратегии инновационного развития

- Сводное планирование и контроль реализации программы развития

- Организация взаимодействия с проектными группами

Выполнение работ по проекту

Производственная Дирекция

Формирование программы и контроль реализации проектов

Рис. 7. Организационная структура управления проектами

В зависимости от того какой тип проект рассматривается для реализации в процессе его разработки могут участвовать от одной проектной группы до нескольких научно-технических организаций. Все принимающие в реализации проекта участники, в зависимости от выполняемых ими функций, объединяются в проектную группу.

Производственная дирекция ПАО «Газпром нефть», как правило, является главным участником (заказчиком) и выступает в качестве владельца (если инициатор проекта ПАО «Газпром нефть») или пользо­вателем (если инициатор проекта ПАО «Газпром нефть») результатов проекта.

В небольших проектах инвестором выступает производственная Дирекция, являясь и заказчиком и инвестором одновременно, в крупных проектах внутренний инвестор – Дирекция по технологиям. Если инвестором выступает Дирекция по технологиям, тогда между заказчиком (ПД) и инвестором (ДТ) заключается договор, контролирует выполнение работ по проекту и осуществляет расчеты с остальными участниками проекта, инвестор.

Всю проектно-сметную документацию разрабатывают научно-технический центр, который несет ответственность за выполнение всего комплекса данных.

Материально-техническим обеспечением проектов занимаются организации-поставщики.

Подрядчиком в проектах обычно выступает юридическое лицо, которое выполняет конкретную работу по договору подряда.

Субподрядчик – это компания, которая привлекается генеральным подрядчиком для участия в проектных работах.

Компании и специалисты привлекаются в проекты на условиях контракта для консультаций участников проекта по различным вопросам, в структуре проектного управления называются Консультантом.

Лицензиар – это юридическое или физическое лицо, обладающее правами (патентом) по объектам интеллектуальной собственности (изобретение, ноу-хау и т.д.), применяемые в проектах. Лицензиар реализует право использовать в проекте компании необходимых современных достижений. Важное место в проектном управлении компании занимает руководитель проекта – это, как правило, юридическое лицо, ко­торому Заказчик передает полномочия по управлению работами проекта: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под управлением руководителя проекта действует команда проекта - структура, которая возглавляется Ру­ководителем проекта и создается на период реализации про­екта с целью эффективного продвижения к цели компании.

Матрицу РАЗУ по управлению проектами представим в виде таблицы 2.

Таблица 2

Матрица РАЗУ по управлению проектами в ПАО «Газпром нефть»

Основные функции управления ПАО «Газпром нефть»	Совет директоров	Коммерческая служба	Финансово-экономическая служба	Маркетинг и развитие	Служба первого заместителя генерального директора	Служба инфраструктуры	Служба внешней структуры
ОСУ	СД	КС	ФЭС	МиР	СПЗГД	СИ	СВС
1. Совершен-ствование ОСУ	!	MP	MP	MP	РПОХАКТ	MP	MP
2. Проекти-рование	И	М	МС	М	ЯПОХАКТ	МТ	М
3. Комплекто-вание проектных групп	!	МТ	МТ	МТ	ПОХАКТ	МТ	МТ
4. Финанси-рование	!	М	М	М	ПОХАКТ	М	М
5. Обеспече-ние	!А	М	М	М	ПТК	ТОХ	Т
Условные обозначения: ! — участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р — участие в принятии коллегиального решения, Я — единоличное принятие решения, П — планирование выполнения задачи, О — организация выполнения задачи, X — координация выполнения задачи, А — активизация выполнения задачи, К — контроль выполнения задачи, М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи; T — выполнение задачи.

В настоящее время руководством ПАО «Газпром нефть» реализуется решение о централизации функции управления проектами с целью обеспечить системное развитие проектной деятельности, а также централизованное управление портфелем проектов для обеспечения выполнения бизнес стратегии.

2.3. Анализ эффективности управления проектами

Основными предпосылками перестройки проектного управления стало наличие следующих проблем в области проектной деятельности:

• слабые связи целей проектов и стратегии ПАО «Газпром нефть», нечеткое определение целей и объемов проектов;
• отсутствует общий список проектов ПАО «Газпром нефть», т.е целостный взгляд на собственные инвестиции;
• отсутствует централизованный контроль бюджетов проектов;
• отсутствует контроль достижения заявленных результатов и выгод от реализации проектов;
• отсутствие необходимой и своевременной поддержки руководства ПАО «Газпром нефть» по наиболее важным проектам;
• крупные проекты выполняются с нарушением сроков и бюджетов, не достигают результатов;
• проекты выполняются дольше / медленнее, чем хотелось бы;
• существует риск дублирования проектов, не учитываются взаимосвязи между проектами и между проектами и операционным ритмом ПАО «Газпром нефть»;
• недостаточный рост интеллектуального капитала по проектам;
• разрозненная структура управления проектами;
• разрозненные инициативы по улучшению проектной деятельности.

В качестве причин сложившейся ситуации можно отметить следующие причины:

• нет единого механизма инициации, отбора и установления приоритетов проектов на уровне звена, реализующего проекты;
• отсутствует централизованный механизм мониторинга выполнения проектов, существующие процессы контроля требуют доработки;
• отсутствие единой площадки для обсуждения проектов;
• нет единых требований к ведению проектов, управление осуществляется на усмотрение проектных команд;
• нет четкого определения ролей и зон ответственности на проектах;
• присутствуют структуры, которые не несут ответственности за выполнение некоторых показателей проектов;
• процессы управления проектными рисками и проблемами требуют развития;
• система мотивации требует доработки с учетом специфики проектной работы;
• управление проектами осуществляется сотрудниками, не обладающими достаточными компетенциями, отсутствует системный подход к профессиональному развитию.
• нет единой базы знаний по проектам, недостаточные коммуникации внутри проектов и между проектами.

Однако наряду с проблемами существует и ряд положительных моментов:

• разработана стратегия развития ПАО «Газпром нефть»;
• существует культура проектного управления;
• используется ИТ система календарного планирования и мониторинга проектов, снижающая трудозатраты при сборе отчетности.

Эффективной деятельности компании нельзя достичь без детальной проработки всех элементов в построении компании: централизация и децентрализация, распределение прав и ответственности, иерархия и т.д. [17, с. 220] У ПАО «Газпром нефть» имеется четыре уровня управления. Многие решения по проектам принимаются высшим руководством. Это, например, вопросы финансирования, привлечения займов, объем инвестиций и т.д. Высшим уровнем осуществляется контроль. Нижние уровни управления принимают решения функциональной компетенции. Такая система управления проектами препятствует оперативному сопровождению проектов в ПАО «Газпром нефть». В организационном построении проектной работы есть преимущества:

- высокий контроль и координация в соответствии со стратегией;

- проектное управление объединяет многие подразделения компании в достижении целей проекта и позволяет снизить количество подразделений;

- экономное и беспрепятственное накопление опыта и знаний руководителей проектов;

- реализация возможности квалификационного роста руководителей проектов.

Недостатки можно выделить следующие:

- по мере роста количества проектов и развития проектной деятельности эффективность управления снижается;

- слишком длинная цепь управляющих команд;

- право на решение у руководителя более высокой ступени управленческой иерархии;

- отсутствие у некоторых руководителей проектов возможности принятия решений по проектам.

Организация проектной деятельности в ПАО «Газпром нефть» имеет средний уровень управляемости, ему соответствует сравнительно небольшое число уровней (4 уровня управления) и значительное число подчиненных. Нет четкости в делегировании полномочий. Есть затруднения в контроле подчиненных, недостаточно быстрый обмен решениями и различной информации, которая необходима для управления проектами.

На основе анализа можно сделать вывод, что проектное управление требует совершенствования.

Во втором разделе сделан вывод, что в организации проектной деятельности крупных компаний возникают различные трудности и проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении проектами. Для этих целей разрабатываются предложения по управлению проектами.

3. Разработка предложений по управлению проектами ПАО «Газпром нефть»

3.1. Разработка схемы управления проектами

В рамках данной работы наибольший интерес представляет управление проектами развития посредством организации проектного офиса.

Предлагаемая схема управления проектами для ПАО «Газпром нефть» изображена на рисунке 8.

Инициация проекта

Рассмотрение инициации проекта

Инициатива открытия проекта

отказать одобрить

Отказ в открытии проекта

Открытие проекта

Концептуализация проекта

Предпроектный анализ

Задание на проект

Приказ на открытие проекта

Начало проекта

Планирование проекта

Бюджет проекта

- Планирование целей и содержания проекта

- Календарное планирование работ проекта

- Планирование затрат и финансирования проекта

- Планирование качества

- Организационное планирование

- Планирование коммуникаций

- Планирование управления рисками

- Планирование контрактов

- Разработка сводного плана проекта

Проект спланирован

Исполнение и контроль проекта

Поддерживающие системы

Индикаторы проекта

Сроки проекта

Рабочая группа

Проект исполнен

Руководитель офиса проекта

Отчет по проекту

Архив

Приказ о закрытии проекта

Проект завершен

Рис. 8. Схема управления в проектном офисе ПАО «Газпром нефть»

Для этого следует вести некоторые ключевые определения.

Упрощенно для данной работы считается, что любой проект компании направлен на ее развитие, основан на применении современных методик управления и контроля. Такие проекты требуют привлечения значительных ресурсов. Жизненный цикл проекта типовой, его характерными отличиями являются:

- отсутствие четко выраженных границ, этапов и стадий [1, с. 24];

- многовариантность решений;

- значительное число возможных точек для возврата;

- сложности в определении начала и окончания проекта, а также его продолжительности.

Проектный офис (Project  Office)  – это подразделение ПАО «Газпром нефть», которое будет осуществлять централизованное управление проектами компании.

Менеджер проекта или руководитель проекта – это специалист проектного офиса ПАО «Газпром нефть», который наделяется ответственностью за результаты проекта, он наделяется всем необходимым – полномочиями и ресурсами.

Группа проекта – это группа работников ПАО «Газпром нефть», знания, навыки и деятельность которых нужна для выполнения задач проекта, она подчиняется напрямую руководителю проекта.

Комитет по развитию – это рабочая группа из состава высшего руководства ПАО «Газпром нефть», в ее обязанности входит генерация запуска проектов и их предпроектная оценка, обеспечение и контроль по реализации проектов развития.

Управление проектным офисом – это система взаимосвязанных организационно-методических, технико-технологических, информационных, коммуникационных и других средств, которые предназначены для управления проектами, повышения их эффективности и результативности.

3.2. Этапы управления в проектном офисе компании

Схема управления проектным офисом для ПАО «Газпром нефть» предлагается, как состоящая из следующих этапов.

1. Этап. Начало проекта.

На первом этапе зарождается идея проекта. Для проектов развития инициатива может исходить от работников компании, а может быть предложена со стороны.

1. Этап. Планирование проекта.

Второй этап самый трудоемкий и требует тщательной проработки. От выбранной методики для планирования проекта зависит вся плановая работа по проекту, объем привлечения трудовых и финансовых ресурсов, итоги проекта в целом. Кроме этого, на этом этапе проводится анализ рынка в целом. Бывает так, что инициируемый проект и затраты на его выполнение могут быть не целесообразными. На этапе планирования разрабатывается общий план реализации проекта, он представляет собой перечисление всех этапов проекта (иерархию работ) и их взаимосвязи.

Одним из основных ресурсов проекта компании являются сотрудники компании, участники проекта и их время. Проект предлагается реализовывать в форме рабочих групп, это позволит более эффективно скоординировать работу многих специалистов, привлекаемых из различных подразделений компании.

Состав и стоимость привлекаемых для проекта ресурсов предлагается закреплять в бюджете проекта. На данном этапе важно предусмотреть риски, которые возможны в процессе реализации проекта и предпринять меры для их снижения. В этой связи предлагается ввести:

- Документооборот на стадии планирования

- Бизнес-процесс планирования и утверждения проекта (приложение 3,4). Пошаговый процесс планирования проекта представлен в таблице 3.

Таблица 3

Пошаговый процесс планирования проекта в ПАО «Газпром нефть»

№ п/п	Вид работ	Ответственный	Документирование	Вход процесса	Требования	Выход процесса	Статус проекта
1.	Подготовка бюджетной заявки	Инициатор проекта	Заполнение и подача формы заявки	Форма бюджетной заявки	Порядок инициации проекта	Бюджетная заявка	Подана заявка
2.	Регистрация бюджетной заявки	Руководитель по управлению проектом	Регистрация и рассмотрение бюджетной заявки на предмет соблюдения порядка инициации и достаточность информации	Бюджетная заявка	Порядок инициации проекта	Зарегистрированная бюджетная заявка	Заявка зарегистрирована
3	Информирование инициатора о нарушении порядка инициации	Руководитель по управлению проектом	Отклонение заявки если нарушен порядок инициации проекта, информирование Инициатора с обозначением причин	Бюджетная заявка	Порядок инициации проекта	Уведомление инициатора об отклонении заявки	Заявка отклонена
4	Предоставление необходимой информации	Инициатор	Предоставление дополняющей информации по заявке в качестве ответа на запрос руководителя проекта	Запрос дополнительной информации	Порядок инициации проекта	Дополнительная информация по заявке	Без изменения

Продолжение таблицы 3

5	Предварительная оценка проекта	Эксперт	Проведение предварительной оценки рассматриваемого проекта, альтернатив исполнения проекта, оценка выгод и рисков от реализации проекта	Бюджетная заявка	Порядок оценки и распределение проектов по рангам, положение о классификации проектов	Предварительная оценка проекта	Без изменения
6	Заполнение паспорта проекта	Инициатор проекта, руководитель проекта	На основании оценки заявки экспертом формирование паспорта проекта	Предварительная оценка проекта	Порядок оценки и распределение проектов по рангам, положение о классификации проектов	Паспорт проекта	Подготовлен паспорт
7	Предоставление необходимых документов по проекту	Инициатор проекта	Подготовка и представление дополняющих документов проекта	Перечень необходимых документов	Порядок оценки и распределение проектов по рангам, положение о классификации проектов	Бюджет по проекту, тех.требования, планы-графики проекта, ТЭО проекта	Без изменения

Продолжение таблицы 3

8	Подготовка заседания экспертного совета	Руководитель по управлению проектом	Составление повестки дня и подготовка материалов по проектам, информирование о заседании членов совета и других приглашенных	Паспорта и другие документы проектов	Порядок оценки и распределение проектов по рангам, положение о классификации проектов	Повестка заседания	Без изменения
9	Оценка проекта, вариантов проектов	Экспертный совет	Оценка проектов	Повестка заседания, паспорт и документы проекта (проектов)	Порядок проведения анализа и утверждения проекта к реализации	Обсуждение оценки выгод и рисков проекта (проектов)	Без изменения
10	Анализ портфеля проектов	Экспертный совет	Анализ портфеля проектов, его состава и их одобрение	Общий перечень проектов с оценками выгод и рисков	Порядок проведения анализа и утверждения портфеля проекта к реализации	Рекомендации от экспертного совета	«Проект утвержден», «Проект отклонен»
11	Информирование инициатора проекта об отклонении проекта	Руководитель по управлению портфелем	Информирование инициатора с указанием причин отклонения	Паспорт проекта	Порядок оценки и распределение проектов по рангам, Порядок анализа и утверждения	Уведомление инициатора об отклонении проекта	«Проект отклонен»

Продолжение таблицы 3

12	Подготовка заседания координационного совета	Руководитель по управлению портфелем	Составление повестки дня и подготовка материалов по проектам, информирование о заседании членов совета и других приглашенных	Паспорта проектов, сценарные анализы портфеля	Порядок анализа и утверждения портфеля проектов	Повестка заседания	Без изменения
13	Утверждение портфеля проектов	Координационный совет	Рассмотрение и утверждение проектов в составе портфеля	Повестка заседания, паспорта проектов, сценарные анализы портфеля проектов	Порядок анализа и утверждения портфеля проектов	Решение координационного совета, утвержденный портфель проектов	«Проект утвержден»
14	Корректировка портфеля проектов	Экспертный совет	Корректировка и дополнительный анализ портфеля проектов	Рекомендации координационного совета	Порядок анализа и утверждения портфеля проектов	Скорректированный портфель проектов	Без изменения
15	Информирование инициаторов об утвержденном проекте	Руководитель по управлению проектом	Информирование инициатора об утверждении проекта	Решение координационного совета	Порядок анализа и утверждения портфеля проектов	Скорректированный портфель проектов	«Проект утвержден»
16	Выделение финансирования	Орган по выделению финансирования	Обеспечение финансирования	Бюджет проекта	Действующие регламентирующие документы	Скорректированный портфель проектов	«Финансирование выделено»

3. Этап. Исполнение и контроль проекта

Эта деятельность включает выполнение проектными группами тех этапов, которые были обозначены в плане реализации проекта, при использовании выделенных ресурсов и утвержденного бюджета, а также на основе выбранной методики. Непосредственно исполнение проекта достаточно трудоемкий процесс. От этого этапа зависит реализация всего проекта. В этой связи предлагается:

- документооборот на стадии финансирования (приложение 5).

- формы документов (приложение 6,7)

1. Этап. Завершение проекта.

На этапе завершения происходит формализация итогов проекта, составляется отчет по проекту, происходит архивирование и официальное закрытие проекта.

В этой связи предлагается:

- документооборот на стадии завершения (закрытия) проекта (таблица 4 и приложение 8).

Важнейшей составляющей при работе проектного офиса является стоимость проекта. Сбор и накопление различной информации, например, по производительности труда или загруженности оборудования должна осуществляться в форме, которая позволяет определить стоимость другого проекта, реализация которого предстоит в будущем, а также является основой успеха ПАО «Газпром нефть» как проектно-ориентированной компании. Для управления стоимостью и финансированием проекта подготавливают бюджет проекта – это документ, в котором излагается план расходов и доходов от выполнения проекта, и распределяется по временным периодам. При расчете стоимости проекта предлагается использовать смету проекта, которая включает структурированный перечень работ и ресурсов, а также запланированные на них расценки. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта.

Таблица 4

Пошаговый процесс исполнения и завершения проекта в ПАО «Газпром нефть»

№ п/п	Вид работ	Ответственный	Документирование	Вход процесса	Требования	Выход процесса	Статус проекта
17	Проведение конкурса	Заказчик	Проведение конкурса	Технические требования, конкурсная документация	Действующие регламенты, документы	Итоги конкурса	«Выбран подрядчик»
18	Заключение договора, выделение ресурсов	Заказчик	Заключение договора, выделение ресурсов и старт проекта		Действующие регламенты, документы	Договор, назначенные ресурсы	«Проект стартовал»
19	Мониторинг ключевых этапов реализации проектов	Руководитель по управлению проектом, портфелем проектов	Мониторинг ключевых этапов реализации проекта	Ключевые показатели эффективности	Порядок контроля проектов	Фактические показатели эффективности	Без изменения
20	Формирование отчета по проекту	Заказчик	Формирование отчета по проекту	Целевые и фактические значения показателей эффективности	Порядок контроля проекта	Отчет по выполненному проекту	«Проект завершен»
21	Оценка результатов завершенных проектов	Экспертный совет	Оценка итогов проекта	Отчет по выполненному проекту	Порядок контроля проектов	Оценка итогов проекта	«Проект успешно завершен» / «Проект неуспешно завершен»
22	Руководитель по управлению проектом	Архив	Перемещение документации в архив	Паспорт проекта, оценка итогов проекта, документы	Порядок контроля проектов	Информация по проекту в архиве	«Проект в архиве»

Проект может включать нескольких бюджетов для разных уровней, может быть распределен по центрам ответственности, таким образом, чтобы бюджеты стали способом коммуникации и одновременно контроля.

Управление финансированием проекта состоит в его обеспечении всем необходимым для исполнения, с последующей отдачей инвестиций и добавочной стоимости.

Предлагаемая организационная структура по управлению проектом представлена на рисунке 9.

Первый заместитель генерального директора

Экспертный совет

Бюджетный комитет

Проектное финансирование

Проектная группа

Координационный совет

Подрядчик (генподрядчик, субподрядчик)

- функциональный заказчик проектов;

- утверждение.

- экспертиза проектов;

- утверждение.

Разработка средне- и долгосрочной программы финансирования

- Сводное планирование и контроль

- Организация взаимодействия с подрядчиками

Выполнение работ по проекту

Руководитель офиса проектов

Производственная Дирекция

Формирование портфеля и контроль реализации проектов

Рис. 9. Предлагаемая ОСУ проектов

Матрицу РАЗУ по управлению проектами представим в виде таблицы 5.

Таблица 5

Матрица РАЗУ по управлению проектами в ПАО «Газпром нефть»

Основные функции управления ПАО «Газпром нефть»	Производственная Дирекция	Руководитель проекта	Экспертный совет	Бюджетный комитет	Проектная группа	Координационный совет	Подрядчик
УП	ПД	РП	ЭС	БК	ПГ	КС	П
1. Планирование	MP	ЯАО	MP	MСP	ПХ Т	MСPК	М
2. Проектирование	МИ	! АО	М	МСР	ЯПОХАКТ	М	С
3. Финансирование	М	! АО	М	ЯТ	ПОХАК	М	М
4. Обеспечение	ТО	!А	М	М	ПТК	МХ	Т
Условные обозначения ! — участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р — участие в принятии коллегиального решения, Я — единоличное принятие решения, : И – инициация; П — планирование выполнения задачи, О — организация выполнения задачи, X — координация выполнения задачи, А — активизация выполнения задачи, К — контроль выполнения задачи, М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи; С – согласование; T — выполнение задачи.

В третьем разделе были рассмотрены особенности организации проектного офиса для реализации проектов развития в ПАО «Газпром нефть». В целом материал посвящен развитию проектной деятельности компании и содержит описание принципов построения проектного офиса.

Заключение

Развитие компании невозможно без эффективно организованного управления проектами. Не вызывает сомнения, что от эффективной организации проектной работы, управления ресурсами и компанией в комплексе, полностью зависят итоговые результаты проектной деятельности.

В первом разделе введены основные определения в управлении проектами, предложены методологические подходы к организации проектного офиса и рассмотрен ряд особенностей его формирования.

Во втором разделе сделан вывод, что в организации проектной деятельности крупных компаний возникают различные трудности и проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении проектами. Для этих целей разрабатываются предложения по управлению проектами.

В третьем разделе рассматриваются особенности организации проектного офиса. В целом материал посвящен развитию проектной деятельности компании и содержит описание принципов построения проектного офиса

В ходе работы было установлено реальное положение дел в компании ПАО «Газпром нефть». Исследование показало, что это компания довольно сильная и стабильная в настоящее время испытывает необходимость в совершенствовании управления проектами.

Компания имеет 4 уровня управления, что часто тормозит оперативное сопровождение ее проектов. Проектная деятельность ПАО «Газпром нефть» имеет средний масштаб, есть проблемы в контроле, в обмене решениями и различной информацией, которая необходима для управления проектами.

Анализ состояния управления проектами в компании позволил определить возможности его совершенствования.

Для повышения эффективности управления проектами необходимо в первую очередь изменить подходы к управлению, изменить его структуру. В этой связи была предложена организация проектного офиса.

Для проектного офиса предложены документооборот на стадии планирования и финансирования, формы документов, схема бизнес-процесс планирования и утверждения проекта.

На этапе завершения для формализации итогов проекта, составляется отчет по проекту, происходит архивирование и официальное закрытие проекта. В этой связи предложен документооборот на стадии завершения (закрытия) проекта.

Руководство в свою очередь должно комплексно решать проблему развития системы управления проектами, используя все возможности - как внутренние, так и внешние, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать компании успех.

Список использованных источников

1. Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла: учеб. пособие / Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова, П. В. Добряк. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. -74 с.
2. Бражников М.А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: СГТУ, 2015. – 238 с.
3. Боронина Л. Н. Основы управления проектами: учебное пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. – Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 2015. - 112 с.
4. Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник и практикум / А.Т. Зуб. — М.: Издательство Юрайт, 2014. - 422 с.
5. Лукманова И.Г. Управление проектами: учебное пособие / И.Г. Лукманова, А.Г. Королев, Е.В. Нежникова. – М.: МГСУ, 2013. - 172 с.
6. Ружанская Л.С. Теория организации: учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова. - Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 2015. - 200 с.
7. Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Дни науки». Великий Новгород, НФ РАНХиГС, 2017. - 262 с
8. Управление проектами: учеб. пособие / В. И. Денисенко [и др.], под ред. В. И. Денисенко, Н. М. Филимоновой. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 108 с.
9. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др., под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. - М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. - 620 с.
10. Авдеева Л.А., Мусабирова К.М. Совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №1 (2016). - 18 с.
11. Головкова Н. Е. Проектный офис как центр управленческого консультирования в инновационной промышленной компании // Economics № 6(15), 2016. – 6 с.
12. Кантор К.М. Опыт социально-философского объяснения проектных возможностей дизайна // Вопросы философии. 1981. № 11. С. 84—96.
13. Пашкин В.Я., Пашкина Н.Л. Организация управления проектным офисом: статья. СПб: Журнал «Записки горного института», 2014. С. 267-271.
14. Подповетная Ю.В. Актуальные направления повышения эффективности управления предприятием: статья. Журнал «Управление в современных системах», 2017 № 5(16). С. 33-38.
15. Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями: статья. Менеджмент сегодня, 2014 №04 (82). С. 240-255.
16. Ускова Т.В., Копытова Е.Д. К вопросу внедрения проектного управления в органах власти: статья. Журнал «Проблемы развития территории», 2017 № 4 (90). С. 7–27.
17. Централизованные и децентрализованные стратегии и методы управления малым бизнесом: статья // В.В. Негреева, Е.И. Алексашкина. Научный журнал НИУ ИТМО Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2015 № 2. С. 215 – 223.
18. Ильин В. Опыт организации проектного офиса. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY15/opo.htm
19. Официальный сайт компании. История компании. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.gazprom-neft.ru/company/history/
20. ПАО «Газпром нефть». Бухгалтерская отчетность по состоянию на год, закончившийся 31 декабря 2016 г. [Электронный ресурс] – режим доступа:http://ir.gazprom-neft.ru/fileadmin/user_upload/documents/ad-hoc_releases/new/new_04.03.16/gpn_rar_audit_report_2016__light_.pdf
21. Публичное акционерное общество «Газпром нефть» Бухгалтерская отчетность и Аудиторское заключение независимого аудитора 31 декабря 2017 г. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://ir.gazprom-neft.ru/fileadmin/user_upload/documents/ad-hoc_releases/new/new_23.10.2017/gpn_rar_audit_report_2017.pdf
22. Проектный офис: создание и развитие. Проектные сервисы. [Электронный ресурс] – режим доступа: https://www.pmservices.ru/consulting/ proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/
23. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015. [Электронный ресурс] – режим доступа: https://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/
24. Система управления проектами. Проектный офис. Техническое предложение. [Электронный ресурс] – режим доступа: https://arity.ru/pdf/Project_Office.pdf
25. Управление проектами: Практическое руководство // К. Ф-Грей, Э.У. Ларсон. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.pqm-online.com/assets/files/lib/books/grey.pdf
26. Устав. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://ir.gazprom-neft.ru/fileadmin/user_upload/documents/shareholders_meetings/2015/ustav_gazprom_neft__v_novoi__redaktcii.pdf

Приложение 1

Классификационная основа проектов [3, с. 17]

Класс проектов

Монопроекты

Мегапроекты

Мультипроекты

Тип проектов: технические, организационные, экономические, социальные и смешанные

Вид проектов: инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные

Масштаб проектов

Мелкие

(до 1 млн.)

Средние

(до 1-10 млн.)

Крупные

(до 10 - 100 млн.)

Очень крупные

(более 100 млн.)

Длительность проектов (ЖЦ)

Краткосрочные

(до 1 года)

Среднесрочные

(от 1 года до 3 лет)

Долгосрочные

(свыше 3 лет)

Сложность проектов: простые, сложные, очень сложные

Приложение 2

Преимущества и недостатки организации проектной работы

Проектный подход в организации проектной работы
Характеристика	Владелец процесса	Достоинства	Недостатки
В отличие от линейных и функциональных структур, компании простроены с ориентацией на проекты. Руководитель управляет командами проектов, а также остальными работниками компании	Руководитель проектов	У руководителя проекта полная власть. Коммуникации в проекте предельно простые, так как персонал проекта -одна команда. Лояльность персонала к проекту максимальна. Проблем с ресурсным обеспечением нет	Участники команды относятся к проекту, а не к линейным или функциональным подразделениям. Команда работает без потерь времени (проекты реализуются). Профессиональное продвижение и карьерный рост ограничены

Матричный подход в организации проектной работы
Характеристика	Владелец процесса	Достоинства	Недостатки
Производная от функциональной и проектной организационной структуры. У работников компании два руководителя – функциональный и проектный. Есть сбалансированные (сильные) и несбалансированные (слабые) матрицы	Руководитель проектов, функциональный руководитель	Может быть одной из лучших. У руководителя проекта есть все полномочия, но осуществляет контроль над проектом, в команде самые лучшие и подготовленные работники	Значительные затраты по содержанию структуры. Команда имеет двойное подчинение, что определяет конфликт интересов. Работники проявляют слабую заинтересованность в проектах

Приложение 3

Алгоритм управления проектами на стадии планирования

Приложение 4

Алгоритм планирования и контроля бюджета проекта

Приложение 5

Алгоритм утверждения проекта (портфеля проектов)

Приложение 6

Структура паспорта проекта

Поле паспорта	Описание
Номер паспорта проекта	Согласно принятым правилам нумерации
Наименование проекта	Наименование проекта, рекомендуется ведение справочника
Номер и наименование мероприятия	Согласно стратегии
Заказчик	Орган или подразделение, выступающее в роли заказчика
Обоснование необходимости / решаемая проблема	Краткое описание необходимости реализации проекта и решаемой проблемы
Объекты внедрения проекта	Перечень объектов внедрения и пользователей результатов проекта
Ожидаемые результаты проекта	Перечень результатов
Целевая аудитория проекта	Отметить: государство, граждане, бизнес, некоммерческие организации
Целевые показатели эффективности проекта	Перечень показателей, включая для каждого: наименование, значение, единицу измерения
Цели проекта	Выбор до 4-х из согласованного перечня
Оценка выгод проекта	Вычисляется по принятой методике офиса проектов
Оценка рисков проекта	Вычисляется по принятой методике офиса проектов
Корректировка рейтинга проекта	Вычисляется по принятой методике офиса проектов
Признак приоритетности проекта	Признак приоритетности проекта
Итоговый рейтинг проекта	Вычисляется по принятой методике офиса проектов
Сметная стоимость проекта	Сумма, в т.ч. в разрезе источников финансирования
Источники финансирования
Класс стоимости проекта	Отметить: высокобюджетный, среднебюджетный, низкобюджетный
Виды образуемых активов	Отметить: производственные, инфраструктура и т.д.
Плановая длительность проекта	Плановая длительность проекта, месяцев
Предполагаемая дата старта проекта	Календарная дата старта
Класс длительности проекта	Отметить: долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный
Взаимосвязанные мероприятия и проекты	Перечень взаимосвязанных проектов и мероприятий с указанием вида взаимосвязи и наименование проекта или мероприятия
Документы проекта	Перечень документов / Присоединяемые файлы
Инициатор проекта	ФИО, справочник сотрудников
Статус проекта	Из справочника статусов

Приложение 7

Формат бюджета проекта

		Период 1		Период N
Тип затрат	Статья затрат	План	Факт	План	Факт
Прямые затраты, всего (тыс. руб.):
Капитальные инвестиции	Оборудование
	Лицензии
	...
Прочие	Услуги
	Услуги связи
	Обучение
	...
НИОКР	Документация
	...
Внутренние затраты, всего (FTE):
Трудовые ресурсы	Руководитель
	Инженер
	...

Приложение 8

Алгоритм исполнения и завершения проекта