Проектный офис (Методические подходы к организационным структурам управления проектами)
Содержание:
Введение
Актуальность. В настоящее время в России происходят масштабные изменения в политике, экономике, управлении. Все эти процессы можно представить как совокупность экономических, социальных, организационных, технических проектов. Усилившаяся конкуренция не только на внешнем рынке, но и в свете последних событий на внутреннем рынке становится зависимой от степени удовлетворения клиентских потребностей. И здесь требуется особый подход и таким подходом является управление проектом.
В целом проект объединяет различные виды деятельности у которых имеются общие признаки: определенные конечные цели и конкретные результаты; взаимосвязанные действия и их скоординированное выполнение; ограниченность во времени. Проекты в условиях рыночной экономики довольно разнообразные и могут быть представлены следующей классификацией – мегапроекты, мультипроекты, монопроекты с соответствующей организационной структурой управления ими. Управление проектом можно в свою очередь представить как методологию организации, планирования и координации человеческих и материальных ресурсов в течение всего жизненного проектного цикла.
Управление проектами активно внедряется в образовании. Проектная деятельность педагогов, обучающихся способствует повышению качества образовательного процесса и развитию творческой активности всех его участников. Участвуя в проектной деятельности, педагог получает дополнительную возможность представить свой творческий опыт широкой аудитории и получить признание профессионального сообщества и социума.
Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.
Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:
- определить сущность, назначение проектного офиса и их виды;
- рассмотреть вопросы создания проектного офиса;
- исследовать ключевые показатели для измерения успеха проектного офиса;
- рассмотреть практику работы проектного офиса в МБОУ СОШ № 12 г. Сугрута.
Объектом исследования является образовательное учреждение МБОУ СОШ № 12 г. Сургута.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.
Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.
Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса
1.1. Методические подходы к организационным структурам управления проектами
Проект и реализация сложной , непосредственно сам как подсистема, подсистемой будет . Исходя этого, вывод, что организационной в не обойтись. управления вся быть хорошо [1].
современном действуют факторы, обуславливающие инструментов проектами проблем и развития . Проекты составной частью крупных структур[2]. проектов направлены целей -заказчиков. может осуществляться одной нескольких -. В любом и структура быть согласованы планом организации- структурой организации ней[3].
, организационная являться одним важных управления . представляет возможность процессов функций, для достижения перед . Организационная формирования и проекта[4].
структура представляет собой всей управления взаимоотношения между (на этапе) объекта управления средой. проекта и отношения элементами, для процесса управления [5].
современных при подхода к есть структур различные подходы построения структур в свете какой они : -энергетический комплекс , обеспечение медикаментами , военно-промышленный , строительство, и , отрасль, наука[6].
, методика организационных проектами может сферы , основываясь организационной схеме всех проекта (.1). схема взаимодействия является и в советский , так в проектах. В сегодняшний за схема так « управления». отражает - воплощение подхода проектами. проектным совокупное управление , финансовыми, и , требуемыми для проектирования строительства указанный срок, запланированной стоимости заданным качеством[7].
2 - организационная взаимодействия [8]
В проектной решения задачи рабочая группа, завершения над [9].
Одной из , возникающих организационных , по принципу , является функций называемыми проектными уровнями , иными , решение вопроса , какую управления без ущерба передать , на , и выполнение остается верхнем [10].
разные организационные проектами, из свое предназначение. развития отношений структуры в сказываются снижении . Содержание проекта очередь его позиции его [11]
Организационных управления много: функциональная, , -ориентированная (), дивизиональная, , -функциональная и . в проектами основных типа : функциональную, и -[12].
Функциональная организация , что ней (функционального) руководителя , чем руководителя . правило, в руководитель выполняет проекта, а за несет , в котором проекта.
полномочия задач к у руководителей: обращаются с выделении к . такой структуре имеет над [13].
недостатком такой отсутствие за . Линейный руководитель должностных и ответственности за . У проекта , которые позволяют на результатов . достоинствам можно двойного сотрудников[14].
организации часть управлению передается и в объема руководителя слабая, сбалансированная матричные .
В большая часть линейного , а координирует выполнение . сбалансированной полномочия поровну между и руководителем. , проекта осуществляет проекта ролях, распределение ролей руководитель[15].
сильной линейного менеджера , чем руководителя . менеджер занимается ресурсов проекты, , набора. Все , с , общением проекта, перепланированием , членов , расчетом находятся в проекта[16].
структура руководителя проекта, по ресурсами ( меньшими — в типа ) и результат проекта. преимущество способа перед функциональным. организации заключается , что сотрудники ситуации подчинения, к конфликтам, , препятствиям профессиональному компании[17].
Во для крупными отдел, в время переводятся других подразделений. отдела, правило, на контрактной . завершении отдел , проекта увольняется на проект, в свои . , создающие для , применяют проектную [18].
Главное такого в том, проекта распоряжается ресурсами и не никакой сотрудников к . Недостатком необходимость из отдела , что проблемы мотивации и роста, взаимоотношения основным линейным .
, что надежен организации работ, достижения создается , переводятся необходимые , руководитель отвечает . Сотрудников не от проекта , «непроектные» задачи, проекта будет на переговоры менеджерами[19].
этот и самым — , назначая и полностью на , организация самым простои в лишается подключать к другим непроектным .
Таблица 1 отличия разных проектных [20] |
|||||
Типы |
Выделяется ли |
выдает |
|
сотрудника по |
ли быть |
Функциональная |
, |
ФУнкциональный |
|
Функциональный |
, без |
Слабая |
, без |
Руководитель |
|
Функц. |
Да, оповещением |
Сбалансированная матрица |
, указанием |
|
проектная |
|
согласованию с |
Сильная |
Да, |
|
Проектная |
По согласованию проекта |
, функциональный работ наименее , ресурсы проект остаточному принципу, этом никаких результата проекта [21].
Таким , применять имеет смысл , масштабных, и . Функциональный принцип вполне при небольших типовых . промежуточных стоит подходы (см. . 2).
2 Формальные оценки управления проектными [22] |
|||||
организации |
Доля |
Тип |
проектов (сроки, , затраты) масштаба |
скольких подразделений |
|
Почти |
Малый |
1 |
|||
Матричная |
0-25 |
Процедура |
2-3 |
||
Сбалансированная |
15-60 |
/ |
Средний/ |
3 |
|
Сильная |
50-95 |
Седина/ |
Более 3 |
||
Проектная |
85-100 |
/ Очень |
Более 3 |
или матричной подразумевает системы функциональными руководителями проектов. зависимости модели первые имеют полномочий для управления. эффективной, модель распространена на , и , как , всей компании функциональная, матричная . система организации используется дополнение системе для [23].
Смешение управления одной компании в случае, подразделения, чьи руководители не проектах других выполняют проекты . Такое подразделение как (в ) организацию, и может отличную подразделений компании [24].
Эффективность той организационной структуры содержания , которое совокупность целей, результатов[25]. проекта требует исключительной , очень оно структуру.
1.2. Офис управления проектами: назначение и подходы к организации
Офис управления проектами (Project Management Office) обозначает структуру, которая отвечает за управление проектами. Полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В разных организациях разные состав и объем таких задач[26]. Из табл. 3 видно, что наиболее частые функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций офиса управления проектом имеет в матричных организациях.
Таблица 3 Зависимость функций, выполняемых офисом управления проектом от принятого способа организации проектов и их типа[27] |
|||||
Функции |
Тип проекта |
Тип организационной структура проекта |
|||
Мозги |
Процедура |
Функциональная |
Матричная |
Проектная |
|
Методологические и контрольные функции |
|||||
Разработка и развитие методологии |
+ |
+ |
+ |
||
Контроль соблюдения методологии |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
Подготовка регулярных отчетов |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
Обучение и подготовка |
+ |
+ |
|||
Управленческие и административные функции |
|||||
Администрирование проектов |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
Координация ресурсов |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Управление проектами |
+ |
+ |
|||
Управление портфелем проектов |
+ |
+ |
Оба варианта имеют свои плюсы и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как у него большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в офис управления проектом квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих. И как показывает практика, многие из тех, кто получил внутренний опыт разработки методологии управления проектами, потом уходят в профессиональные консалтинговые компании или открывают свой бизнес в этой области[28]. Консультант мотивирован быстрее выполнить работу по условиям договора, в то время как штатные сотрудники компании зачастую заинтересованы только в сохранении своего рабочего места и увеличении уровня дохода без повышения эффективности[29].
Компромиссным вариантом может быть разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники компании[30]. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции. В зависимости от переданных функций определяются место офиса управления проектом в организации, полномочия и ответственность его руководителя[31]. В табл. 4 в сводном виде приведено несколько типовых вариантов организации офиса управления проектом.
Таблица 4 Типовые варианты организации работы офиса управления проектами[32] |
||||
Роль |
Ключевые функции |
Ответственность |
Место |
Статус руководителя |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Проектная |
Контроль соблюдения |
Точность и своевременность предоставления |
Сервисное |
Начальник отдела |
Продолжение таблицы 4
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Центр ответственности за текущие |
Управление |
Качество управления проектами - соблюдения сроков и бюджета |
Функциональное |
Руководитель |
Центр прибыли |
Управление портфелем |
Прибыль |
Орган стратегического управления |
Первый заместитель генерального директора, старший вице-президент |
Первый шаг любого офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам, подготовка сводных отчетов и проверка соблюдения регламента. При этом главной задачей офиса управления проектом является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности[33].
В больших компаниях такие «канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый офис управления проектом, услугами которого пользуются все подразделения (рис. 2).
Если в подразделении выполняется множество проектов и заказчиком отчетности является руководитель этого подразделения, то создается собственный офис управления проектом. В соседнем подразделении, где могут существовать другие правила ведения проектов и другие форматы отчетности, может быть создан еще один офис управления проектом.
Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый офис управления проектом для всей компании. Это более предпочтительный вариант, так как, во-первых, обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и способов ведения проектов, а во-вторых, отчеты поступают из офиса управления проектом сразу руководству, минуя «фильтр» в лице руководителей подразделений. Это гарантирует получение более точной информации о состоянии дел в проектах[34].
Рисунок 2 - Пример организационной структуры предприятия с офисом управления проектом в качестве сервисного подразделения[35]
Если создается Центр ответственности за текущие проекты, то в этом варианте офиса управления проектом руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис управления проектом отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектом существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда проект соответствует договору с клиентом.
Офис управления проектом является посредником между отделом продаж и производством и осуществляет функцию контроля исполнения договорных обязательств, а его руководитель — одним из рядовых руководителей подразделения предприятия (рис. 3).
Рисунок 3 - Пример организационной структуры предприятия, в которой офис управления проектом является центром ответственности за проекты[36]
Если создается Центр ответственности за текущие проекты, то в этом варианте офиса управления проектом руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис управления проектом отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектом существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда проект соответствует договору с клиентом. Офис управления проектом является посредником между отделом продаж и производством и осуществляет функцию контроля исполнения договорных обязательств, а его руководитель — одним из рядовых руководителей подразделения предприятия[37].
Офис управления проектами с функциями управления портфелем транслирует стратегию предприятия в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае ОУП становится «над» всеми производственными и сервисными подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления (рис. 4).
Рисунок 4 – Офис управления проектом как инструмент для трансформации стратегических целей в набор проектов[38]
Достаточно распространенный вариант — это создание офиса управления проектом из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими[39]. Другая распространенная схема — создание стратегического офиса управления проектами на уровне руководства предприятия и общего сервисного проектного офиса или офиса управления проектом в каждом крупном подразделении. В некоторых случаях «стратегический» офис управления проектом управляет общекорпоративными проектами, а все проекты отдельных департаментов координируются локальными офисами управления проектов.
Выводы.
Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.
В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.
Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако этот способ является и самым дорогостоящим. Применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.
Офис управления проектами – это структура, которая отвечает за управление проектами. Офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами.
Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере МБОУ СОШ №12 г. Сугрута
2.1. Управление проектами в МБОУ СОШ № 12 г.Сургута
Объектом исследования является муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № 12 (далее МБОУ СОШ №12) с углубленным изучением отдельных предметов.
В настоящий момент в школе реализуются следующие проекты: «Школьная библиотека», «Мой учитель», «Школьный музей», «Познание и творчество», «Школа цифрового века», «Шаг в будущее»[40].
Организационная схема управления проектами в школе представлена на рис. 5. Организационная структура относится к категории «Управление по проектам», так как проекты являются, с одной стороны, обособленными, а, с другой - связан с другими подразделениями школы.
Рисунок 5 - Управление проектами в школе № 12[41]
Структура функционирования управленческого аппарата проекта представлена на рис. 6.
Рисунок 6 - Структура функционирования управленческого аппарата проекта[42]
Руководитель портфеля проектов – Директор школы.
Команда портфеля проектов – зам. директора по УВР, руководитель Методического совета.
Рабочий план реализации проекта представлен в таблице 5.
Таблица 5
Рабочий план реализации проектов[43]
Содержание
Сроки |
Ответственные |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
1. |
Анализ состояния учебно-воспитательного процесса в школе |
Апрель 2016 г. |
Команда портфеля |
2. |
Оценка кадровых ресурсов, состояния материально-технической базы школы. |
Май 2016 г. |
Команда портфеля |
3. |
Формирование команды портфеля |
Май 2016 г. |
Руководитель портфеляпроекта |
4. |
Разработка проекта «Школьная библиотека» |
Июнь 2016 г. |
Команда портфеля |
5. |
Разработка проекта «Мой учитель» |
Июнь 2016 г. |
Команда портфеля |
6. |
Разработка мероприятий го оптимизации проектов «Школьный музей», «Познание и творчество». |
Август 2016 г. |
Команда портфеля |
Продолжение таблицы 5
1 |
2 |
3 |
4 |
7. |
Отбор проектов «Школьная библиотека», «Мой учитель» |
Август 2016 г. |
Команда портфеля |
8. |
Запуск проекта «Школьная библиотека» |
Сентябрь 2016 г. |
Команда портфеля |
9. |
Запуск проекта «Мой учитель» |
Сентябрь 2016 г. |
Команда портфеля |
10. |
Разработка инструмента мониторинга реализации портфеля проектов |
Ноябрь 2016 г. |
Команда портфеля |
11. |
Расширенное заседание руководителей, творческих групп проектов по обсуждению планов-графиков для организации взаимодействия. |
Октябрь 2016 г. |
Руководитель проекта |
12. |
Отчет руководителей о ходе реализации проектов (выполнение плана-графика, работы творческих групп) |
1 раз в четверть |
Команда портфеля |
13. |
Проведение мониторинга |
1 раз в полугодие |
Команда портфеля |
14. |
Заседание Центра ответственности за портфель проектов (корректировка, координация ресурсов, обсуждения взаимодействия творческих групп проектов). |
1 раз в полугодие |
Руководитель проекта |
15. |
Разработка проекта « Школа цифрового века» |
Ноябрь 2016 |
Команда портфеля |
16. |
Разработка проекта «Шаг в будущее» |
Ноябрь 2016 |
Команда портфеля |
17. |
Отбор проектов «Школа цифрового века», «Шаг в будущее» |
Декабрь 2016 |
Команда портфеля |
18. |
Запуск проектов «Школа цифрового века», «Шаг в будущее» |
Январь 2017 |
Команда портфеля |
19. |
Разработка проектов, подпроектов, программ го совершенствованию системы воспитательной работы школы |
Июнь-октябрь |
Команда портфеля |
20. |
Отбор проектов, подпроектов, программ го совершенствованию системы воспитательной работы школы |
Ноябрь-декабрь |
Команда портфеля |
21, |
Запуск проектов, прошедших отбор |
Январь-февраль 2017 г. |
Команда портфеля |
22. |
Формирование нового портфеля проектов |
2017 год |
Команда портфеля |
Продолжение таблицы 5
1 |
2 |
3 |
4 |
23. |
Анализ результатов и эффектов проекта «Формирование портфеля |
2017 год |
Команда портфеля |
Перспективы развития проектов:
- повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель (совершенствование системы мониторинга, разработка анкет, опросных листов, необходимость разработки управленческих рекомендаций по трансформации проектов); внедрения в портфельное управление индивидуального консультирования учителя с целью оказания помощи в его профессиональном росте;
- развитие операционного управления для снижения возможных рисков, роста управляемости (разработка алгоритмов практических действий: расчёт финансовых затрат, разработка графиков взаимодействия проектов, расчет расстановки кадров);
- формирование нового портфеля проектов;
- совершенствование инструмента мониторинга за счет внедрения программного обеспечения.
Созданный в школе проектный офис обеспечивает оптимальное достижение тактических и стратегических целей, школы, создание современной школьной образовательной модели.
2.2. Предлагаемые методы оценки эффективности проектного офиса в МБОУ СОШ № 12 г.Сургута
Оценка эффективности работы проектного офиса предусматривает промежуточное и итоговое диагностирование. Промежуточное диагностирование проводится ежегодно. Итоговое - по окончанию срока реализации проекта.
Предлагаемые критерии успешности проектов представлены в таблице 6.
Таблица 6
Предлагаемые критерии успешности работы проектного офиса (на примере проекта «Школьная библиотека»)[44]
Критерии |
Критерии успешности проекта |
Показатель выполнения |
Критерий 1 |
Обеспечение учебного и воспитательного процесса всеми формами и методами библиотечного и информационно-библиографического обслуживания. |
1 год: 55 - 70% 2 год:71 - 85% 3 год: 86 - 100% |
Критерий 2 |
Привитие любви к книге и воспитание культуры чтения, бережного отношения к печатным изданиям. |
1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100% |
Критерий 3 |
Привлечение к систематическому чтению с целью успешного изучения учебных предметов, развития речи и мышления, познавательных интересов и способностей. |
1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100% |
Критерий 4 |
Привлечение к чтению художественной литературы с целью духовного и нравственного развития личности школьников. |
1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100% |
Критерий 5 |
Внедрение в практику работы новых информационно-коммуникативных технологий. |
1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100% |
Критерий 6 |
Расширение ассортимента информационных и библиотечных услуг и продуктов на базе автоматизации библиотечных процессов и новых технологий. |
1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100% |
Проект по внедрению модели будет сопровождаться мониторингом и анализом эффективности в соответствии с критериями успешности проекта, указанными в таблице. Через 1, 2 и 3 года будут подводиться итоги и определяться показатели выполнения каждой задачи на данном этапе. Показатель выполнения задачи будет вычислять по формуле:
(1)
I факт – фактический показатель;
I план – плановый показатель.
Предлагаемая система организации контроля работы проектного офиса включает:
- предварительный (входной контроль всех видов ресурсов, проверка готовности к работе;
- текущий;
- поэтапный;
- итоговый.
В ходе решения задач проекта развития школьной библиотеки, как библнотечно-информационного центра, руководство школы должно постоянно осуществлять текущий контроль ее работы, чтобы быть уверенными в том, что используемые методы ведут к поставленной цели. Периодически необходимо проводить статистический анализ для выявления тенденций развития. Раз в год следует оценивать работу по всем основным направлениям текущего планирования, чтобы выяснить следующее:
- выполняются ли поставленные задачи и достигаются ли заявленные цели проекта развития библиотеки, учебного плана школы в целом;
- удовлетворяются ли потребности школьного сообщества;
- существует ли возможность реагировать на изменение потребностей;
- достаточно ли ресурсное обеспечение;
- рентабельны ли эти направления.
Приведем основные показатели работы библиотеки, которые целесообразно учитывать для текущего контроля и оценки степени выполнения стоящих перед библиотекой задач:
- число книговыдач на одного члена школьного сообщества (отдельно «на одного ученика» и «одного сотрудника»);
- средняя посещаемость на одного члена школьного сообщества (отдельно «на одного ученика» и «на одного сотрудника»);
- число книговыдач на единицу хранения (то есть обращаемость);
- число книговыдач на час работы (во время занятий и после уроков);
- число справочных запросов на одного члена шкального сообщества (отдельно «на одного ученика» и «на одного сотрудника»);
- степень использования компьютеров и онлайновых информационных источников.
Показатели обеспеченности ресурсами: общий размер книжного фонда на одного члена школьного сообщества; обеспеченность персональными компьютерами или терминалами на одного члена школьного сообщества; обеспеченность компьютерами с интерактивным доступом на одного члена школьного сообщества.
Кадровые показатели: отношение числа ставок в библиотеке к численности школьного сообщества; отношение числа полных ставок к показателям использования библиотеки.
Качественные показатели: степень удовлетворенности пользователей; целевые группы пользователей; консультационная деятельность.
Стоимостные показатели: удельные издержки на функции, услуги и операции; расходы по персоналу в расчете на одну функцию (например, выдачу литературы); общие затраты на библиотеку в расчете на одного члена школьного сообщества; общие затраты на библиотеку в процентах от общего бюджета школы; затраты на мультимедийные материалы в процентах от общих затрат на библиотеку.
Сравнительные показатели: статистические показатели библиотеки в сопоставлении с соответствующими библиотечными услугами в других школах аналогичных размеров и параметров.
Проведенное во второй главе исследование позволяет сделать следующие выводы.
В муниципальном бюджетном общеобразовательном учреждении средней общеобразовательной школе № 12 организована проектная деятельность для реализации ряда проектов: «Школьная библиотека», «Мой учитель», «Школьный музей», «Познание и творчество», «Школа цифрового века», «Шаг в будущее». Для реализации проектов в школе создан проектный офис. Руководитель портфеля проектов – Директор школы. Команда портфеля проектов включает заместителя директора по учебно-воспитательной работе, руководителя Методического совета. Созданный в школе проектный офис обеспечивает оптимальное достижение тактических и стратегических целей, школы, создание современной школьной образовательной модели.
Оценка эффективности работы проектного офиса предусматривает промежуточное и итоговое диагностирование. Промежуточное диагностирование проводится ежегодно. Итоговое - по окончанию срока реализации проекта.
В целях повышения эффективности оценки деятельности проектного офиса нами разработаны критерии успешности (на примере проекта «Школьная библиотека»), а также методы их расчета.
Предлагаемая система организации контроля работы проектного офиса включает: предварительный (входной контроль всех видов ресурсов, проверка готовности к работе; текущий; поэтапный; итоговый).
Заключение
Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.
В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.
Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако этот способ является и самым дорогостоящим. Применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.
Офис управления проектами – это структура, которая отвечает за управление проектами. Офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами.
В муниципальном бюджетном общеобразовательном учреждении средней общеобразовательной школе № 12 организована проектная деятельность для реализации ряда проектов: «Школьная библиотека», «Мой учитель», «Школьный музей», «Познание и творчество», «Школа цифрового века», «Шаг в будущее». Для реализации проектов в школе создан проектный офис. Руководитель портфеля проектов – Директор школы. Команда портфеля проектов включает заместителя директора по учебно-воспитательной работе, руководителя Методического совета. Созданный в школе проектный офис обеспечивает оптимальное достижение тактических и стратегических целей, школы, создание современной школьной образовательной модели.
Оценка эффективности работы проектного офиса предусматривает промежуточное и итоговое диагностирование. Промежуточное диагностирование проводится ежегодно. Итоговое - по окончанию срока реализации проекта.
В целях повышения эффективности оценки деятельности проектного офиса нами разработаны критерии успешности (на примере проекта «Школьная библиотека»), а также методы их расчета.
Предлагаемая система организации контроля работы проектного офиса включает: предварительный (входной контроль всех видов ресурсов, проверка готовности к работе; текущий; поэтапный; итоговый).
Список литературы
- Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
- Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.
- Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
- Момотова О.Н., Гочияева А.Х. Организационные структуры управления проектами // Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123.
- Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие/М.В. Романова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.
- Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133.
- Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012.
- Официальный сайт школы №12 г.Сургута www.school12.admsurgut.ru
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
-
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие/М.В. Романова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑
-
Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012. – С. 33. ↑
-
Управление проектами: учеб.пособие/ И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012. – С. 33. ↑
-
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
-
Управление проектами: учеб.пособие/ И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012. – С. 33. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Момотова О.Н., Гочияева А.Х. Организационные структуры управления проектами // Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑
-
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
-
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
-
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
-
Официальный сайт школы №12 г.Сургута www.school12.admsurgut.ru ↑
-
Составлено автором. ↑
-
Составлено автором. ↑
-
Официальный сайт школы №12 г.Сургута www.school12.admsurgut.ru ↑
-
Разработано автором. ↑
- Определение и компоненты маркетинговой стратегии
- Налог на доходы физических лиц (Налоги, взимаемые с доходов физических лиц, их место и роль в налоговой системе Российской Федерации)
- Виды налогов. Классификация налогов. Налоговая система. Налоговая политика (Понятие и сущность налогов)
- Влияние информационных сетей на становление современного общества (Понятие и общая характеристика современных информационных сетей)
- Распределение и использование прибыли как источник экономического роста предприятия ( Сущность и значение прибыли)
- Характеристика внешней и внутренней среды организации
- Эффективность проектной команды
- Пример проекта и команды для его реализации
- СТАДИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
- Управление конфликтом в проектной среде
- Стратегический менеджмент: цели, задачи, функции
- Проектный офис.