Содержание:

Введение

Актуальность темы. Проект объединяет различные виды деятельности у которых имеются общие признаки: определенные конечные цели и конкретные результаты; взаимосвязанные действия и их скоординированное выполнение; ограниченность во времени. Проекты в условиях рыночной экономики довольно разнообразные и могут быть представлены следующей классификацией – мегапроекты, мультипроекты, монопроекты с соответствующей организационной структурой управления ими. Управление проектом можно в свою очередь представить, как методологию организации, планирования и координации человеческих и материальных ресурсов в течение всего жизненного проектного цикла.

Цель работы состоит в разработке организационной структуры проекта по открытию кафе «Баскин Робинс».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• рассмотреть сущность и виды организационных структур управления проектов;
• дать краткую характеристику АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»;
• представить описание проекта, его основные характеристики;
• разработать организационную структуру проекта, офис управления проектом; провести декомпозицию работ по проекту и разработать его сетевой график;
• рассчитать экономическую эффективность проекта.

Объект исследования – АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД».

Предмет исследования – организационная структура управления проектами.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы по АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД», результаты опросов потребителей, статистическая информация о состоянии рынка мороженого и общественного питания в России.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур проекта

1.1. Понятие организационной структуры управления проектами

Проект и соответственного его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого, можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована^[1].

Организационная структура являтеся одним из наиболее важных механизмов управления проектами. Она представляет возможность реализовывать совокупность процессов и функций, которые необходимы для достижения целей, поставленных перед проектом. Организационная структура основа формирования и работы команды проекта^[2].

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается^[3].

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне^[4].

1.2. Виды организационных структур проекта

Организационных структур управления существует достаточно много: функциональная, матричная, проектно-ориентированная (целевая), дивизиональная, гибридная, проектно-функциональная и другие. Но в управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную^[5].

Функциональная организация характеризуется тем, что при ней полномочия линейного (функционального) руководителя существенно больше, чем у руководителя проекта. Как правило, в таких случаях руководитель проекта выполняет функции координатора проекта, а реальную ответственность за проект несет руководитель подразделения, в котором числится координатор проекта.

Все полномочия по выдаче задач к исполнению сосредоточены у функциональных руководителей: руководители проектов обращаются с запросами о выделении исполнителей к ним. В такой структуре функциональная деятельность имеет приоритет над проектной.

Явным недостатком такой системы является отсутствие ответственного за результат проекта. Линейный руководитель имеет круг должностных обязанностей и не несет ответственности за результат проекта. У координатора проекта нет полномочий, которые позволяют ему влиять на достижение результатов проекта. К достоинствам можно отнести отсутствие двойного подчинения сотрудников^[6].

В матричной организации часть полномочий по управлению ресурсами передается руководителю проекта и в зависимости от объема полномочий руководителя проекта выделяются слабая, сбалансированная и сильная матричные структуры.

В слабой матрице большая часть полномочий у линейного менеджера, а руководитель проекта координирует выполнение работ. В сбалансированной матрице полномочия распределяются примерно поровну между менеджером проекта и функциональным руководителем. Например, руководитель проекта осуществляет планирование потребности проекта в ролях, но реальное распределение ролей осуществляет функциональный руководитель^[7].

В сильной матрице роль линейного менеджера менее значима, чем роль руководителя проекта. Линейный менеджер занимается вопросами выделения ресурсов в проекты, их замены, набора. Все вопросы, связанные с планированием, общением с заказчиком проекта, перепланированием работ, мотивацией членов команды, расчетом проектных премий находятся в ведении руководителя проекта^[8].

Матричная структура подразумевает наличие руководителя проекта, наделенного полномочиями по управлению ресурсами (большими или меньшими — в зависимости от типа матрицы) и отвечающего за результат проекта. В этом преимущество подобного способа организации работ перед функциональным. Недостаток матричной организации работ заключается в том, что сотрудники оказываются в ситуации двойного подчинения, что приводит к конфликтам, потере мотивации, препятствиям к профессиональному росту в компании^[9].

Во многих компаниях для управления крупными проектами создается отдел, в который на время проекта переводятся необходимые сотрудники других подразделений. Руководитель такого отдела, как правило, привлекается извне на контрактной основе. По завершении проекта отдел закрывается, руководитель проекта увольняется или переводится на другой проект, сотрудники возвращаются в свои отделы. Организации, создающие отделы для реализации проектов, применяют проектную структуру управления.

Главное достоинство такого метода заключается в том, что руководитель проекта полностью распоряжается выделенными ему ресурсами и линейные руководители не имеют никакой возможности привлечь сотрудников к другим работам. Недостатком является необходимость перевода сотрудников из отдела в отдел, что создает проблемы в их мотивации и планировании карьерного роста, осложняет взаимоотношения с их основным линейным руководителем.

Очевидно, что наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Сотрудников не станут отвлекать от выполнения проекта неотложные текущие, «непроектные» задачи, а руководитель проекта не будет тратить время на переговоры с линейными менеджерами^[10].

Однако этот способ является и самым дорогостоящим — ведь, назначая сотрудников и руководителя проекта полностью на один проект, организация тем самым оплачивает все простои в проекте и лишается возможности подключать этих людей к другим проектам и непроектным задачам.

Напротив, функциональный принцип организации работ наименее затратный, поскольку ресурсы на проект выделяются по остаточному принципу, но при этом нет никаких гарантий достижения результата проекта в срок^[11].

Таким образом, применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Выбор функциональной или матричной модели управления подразумевает выстраивание системы отношений между функциональными руководителями и руководителями проектов. В зависимости от выбранной модели первые или вторые имеют больше полномочий и рычагов для управления. Чтобы быть эффективной, выбранная модель должна быть распространена на всю компанию, и поэтому, как правило, во всей компании применяется либо функциональная, либо матричная система. Проектная система организации работ обычно используется в дополнение к основной системе для части проектов.

Смешение принципов управления в рамках одной компании возможно только в том случае, если есть подразделения, чьи сотрудники и руководители проектов не участвуют в проектах других подразделений и выполняют все проекты своими силами. Такое подразделение можно рассматривать как самостоятельную (в проектном смысле) организацию, и соответственно оно может использовать отличную от остальных подразделений компании модель управления^[12].

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов^[13]. Содержание проекта не всегда требует исключительной горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру.

Выводы

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако этот способ является и самым дорогостоящим. Применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Глава 2. Исследование организационной структуры управления проектом на примере АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД»

2.1. Характеристика АО «БАСКИН-РОББИНС ПРОДАКШН ИНТЕРНЭШНЛ ЛИМИТЕД» и описание проекта

АО «БРПИ» производит более 135 сортов мороженого, в том числе 3 сорта «Премиум Лайт», 2 шербета, 5 сорбетов, 4 сорта с заменителем сахара.

Являясь крупнейшей франчайзинговой сетью в России, «Баскин Роббинс» предоставляет все необходимое для успешного бизнеса. Это особенно актуально в современных экономических условиях, потому что способствует развитию малого бизнеса и созданию новых рабочих мест».

«Баскин Роббинс» – первая российская франшизная сеть и эксклюзивный правообладатель мастер-франшизы «Баскин Роббинс» на территории России, стран СНГ и Балтии. С приобретением франшизы «Баскин Роббинс» предприниматель получает полный пакет услуг, включающий всестороннюю помощь в организации, создании и успешном развитии своего бизнеса:

1.Содействие в анализе проектов по открытию кафе, исходя из местных условий и предполагаемого места расположения, объемов инвестиций и сроков окупаемости.

2.Поставка основного оборудования, создающего неповторимую, уютную атмосферу в кафе, начальное обучение управляющих и персонала.

3.Помощь в решении рабочих вопросов в течение всего срока действия договора.

4.Регулярная бесперебойная поставка мороженого широкого ассортимента и сопутствующих материалов.

Стремление создать предложения для разных концепций – от отдельно стоящих кафе до киосков и торговых точек миниформата на 5–6 кв.м, гибкий подход к потенциальным партнерам – отличительные черты современного франчайзинга «Баскин Роббинс».

Мороженое доставляется собственным транспортом фабрики. Компания предоставляет также торговое холодильное оборудование для продажи мороженого – низкотемпературные лари и шкафы – и обеспечивает их сервисное обслуживание. Клиентами компании «Баскин Роббинс» являются торговые сети «Ашан», «Азбука вкуса», «Перекресток», «Седьмой континент», «Билла», «Лента», «Алые Паруса», «Икеа», Real, сеть кафе «Кофе Хауз» и др., сотрудничество с которыми продолжается уже долгое время, что свидетельствует о постоянном спросе и популярности мороженого «Баскин Роббинс».

Цель проекта – открытие кафе «Баскин Робинс» в ТРК «Малина» в г. Рязань на условиях франчайзинга.

Мороженое, один из не многих товаров, на которое спрос сохраняется на протяжении многих десятилетий, в том числе и в России.

Мороженое – продукт, к которому люди привыкли с детства. А поскольку основы личности закладываются именно в детстве, то и любовь к мороженому, растягивается на всю жизнь. Мороженое тесно связано с настроением, с желанием получить новые ощущения, почувствовать прекрасный вкус жизни.

Особенностью российского рынка мороженого является высокая доля «импульсных» покупок, вызванная культурой потребления мороженого непосредственно на прогулке или в процессе шопинга. Это не присуще европейским странам, что объясняет незначительный объем продаж «семейных» упаковок. Российский человек привык хорошо проводить время на ярмарках, в современности в торгово-развлекательных центрах. На сегодняшний день рынок досуга (в том числе кафе-мороженного) считается одним из самых интересных и привлекательных сегментов рынка.

В г. Рязань в настоящее время открыты только два кафе «Баскин Робинс» - по адресу Московское ш.,65а и Московское ш.,21.

Хорошее настроение желает получить каждый человек, вне зависимости от пола и возраста. В таблице 1 приводятся данные исследования портрета потребителей мороженного.

Таблица 1

Потрет потребителя мороженого

Возраст	Процент
Женщины
до 20	29%
от 21-30	26%
от 31-40	21%
от 41-50	12%
от 56-65	9%
от 65 и более	3%
Мужчины
до 20	18%
от 21-30	28%
от 31-40	25%
до 20	18%
от 41-50	15%
от 51 до 60	9%
от 65 и более	5%

Большая часть покупателей мороженого (61%) - это женщины. А из 39% мужчин, совершивших покупку в предпраздничные и праздничные дни, не менее половины сделали это сиюминутно. Семейное положение респондентов, совершивших покупку мороженого, выглядит следующим образом: 56% состоят в браке, 24% в браке не состоят, 9% состояли в браке. Распределение, несовершеннолетних детей по возрасту: до 1 года - 36%, от 1 года до 3-х лет - 25%, от 3-х до 6 лет - 17%, от 6-ти до 10 лет - 9%, дети в возрасте от 10 лет и старше - 6%.

По данным исследования Российского индекса целевых групп^[14]: «… мороженое потребляет каждый второй россиянин. Доля любителей мороженого уменьшается по мере взросления потребителей. Так, наибольший процент потребителей относится к возрастным группам 10-15 лет и 16-19 лет – соответственно 68 % и 57 % опрошенных. В меньшей степени потребляют мороженое люди 65 лет и старше». Тренд потребления мороженого по возрастным группам можно представить в следующем виде (см. рис. 1).

Рисунок 1. Уровень потребления мороженого по возрастным группам^[15]

Целевой сегмент покупателей – это люди в возрасте до 30 лет, а также семьи с детьми.

Проектом приняты прогнозные данные по развитию торговой точки, с учётом специфики ведения бизнеса в Рязани и темпами роста, основанных на фактических данных.

На основе фактических данных в среднем один клиент приобретает 2 шарика мороженного. Ориентировочный период достижения показателя 120 клиентов в день на 1-ну торговую точку составляет 8-12 месяцев. Проектом предусмотрен постепенный рост среднего числа клиентов с 37 клиентов в день на 1-ну торговую точку.

Динамика числа клиентов по месяцам первого года реализации проекта представлена на рисунке 2. Ограничительным показателем роста числа клиентов является разрыв времени между обслуживанием клиентов 3,5–4 минуты, выведенный на основе фактических данных. То есть одна торговая точка при средней работе 8 часов в день в течение 8-12 месяцев набирает оборот по обслуживанию клиентов с 5 человек в час, до 15-16 человек в час.

Рисунок 2. Динамика числа клиентов по месяцам первого года реализации проекта открытия кафе «Баскин Робинс»

Отметим отсутствие зависимости спроса на мороженное Баскин Робинс от природной сезонности, так как продвижение мороженного происходит в крытом помещении - торгово-развлекательном центре - и неразрывно связано с развлечениями (которые не зависят от сезонности). Скорее получается, что сезонность спроса на мороженое «Баскин Робинс» зависит от настроения и желания, и единственный месяц в котором происходит спад спроса до 70% осенний, после насыщенного разными вкусами жизни лета, клиент снижает интерес к мороженому только в сентябре. Так же этот фактор объясняется началом учебных процессов и проблемами семейных бюджетов после отпускных трат, что в целом приемлемо.

Таблица 2

Прогноз продаж

Наименование	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
Шариков в среднем на 1 клиента, шт.	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
Клиентов в день, чел. Темп роста, % Сезонность, %	74 30,0% 107%	31 30,0% 94%	33 30,0% 70%	124 30,0% 116%	172 30,0% 106%	205 16,7% 102%	232 0,0% 113%	237 1,0% 101%	242 1,0% 101%	243 1,0% 99%	256 1,0% 104%
Календарных дней	30	31	30	31	30	31	30	28	31	30	31
Оборот в день, руб.	7 400	3 100	3 300	12 400	17 200	20 500	23 200	23 700	24 200	24 300	25 600
Оборот в месяц, тыс.руб.	222 000	96 100	99 000	384 400	516 000	635 500	696 000	663 600	750 200	729 000	793 600
Клиентов на 1 точку в час Разрыв во времени между обслуживанием клиентов, минут	5 13,00	6 10,59	5 11,61	8 7,73	11 5,66	13 4,63	14 4,14	10 4,06	15 3,97	15 3,96	16 3,75

SWOT-анализ проекта представлен в таблице 3.

Таблица 3 Анализ сильных и слабых сторон проекта
	Сильные стороны	Слабые стороны
Продукт	Востребованный (тенденция потребления более качественных продуктов)	Вкус продукта зависит от предпочтений клиентов того или иного региона
	Свежий продукт (производство на местах, отсутствие отходов, высокое качество)
	Наличие выбора (ассортимент – 135 сортов мороженного)	Необходима привычка клиентов к потреблению именно предложенного мороженного
	Привлекательный внешний вид
Цена	Конкурентоспособная цена продажи
	Фиксированная цена реализации через все каналы продаж
Продвижение	Использования разнообразных каналов продвижения	Падение спроса в осенний период после отпусков (сентябрь - ноябрь)
	Использование узконаправленных источников, без распыления бюджетов на затратные СМИ
	Наличие данных по рынку на основе действующего бизнеса
Сервис, персонал	Использование западных канонов продаж	Недостаток квалифицированного торгового персонала на рынке труда
Торговая марка	Известная всему миру
	Узнаваема и легко произносимая
Сбыт и маркетинг	Хранение непосредственно в точках продаж (витрины холодильники)
	Возможность выбора различных вкусов
	Возможность покупки разного количества шариков

2.2. Затраты на реализацию проекта

Для открытия кафе необходимы капитальные вложения, представленные в таблице 4. Необходимые инвестиции в реализацию проекта – 1 721 518 руб.

Производственные расходы состоят из сырья в расчете 120 руб. за 1 кг. сырья и дополнительных продуктов, основываясь на данных существующего бизнеса в размере 10% от сырья. В таблице 5 приводятся средние производственные показатели.

Таблица 4

Капитальные вложения

Наименование	Количество	Цена, руб.	Стоимость, руб.
Комбинированный фризер 7 smart quick	1	1250000	1250000
Камера шоковой заморозки	1	146794	146794
Морозильный шкаф ШН 1.4	1	51606	51606
Стол охлаждаемый SCH -3	1	65093	65093
Ларь морозильный	2	6000	12000
Миксер	1	29800	29800
Весы	1	5000	5000
Соковыжималка	1	4198	4198
Кофемолка	1	718	718
Стол профессиональный СРЦН 1200/600	2	7607	15214
Полка настенная открытая ПК-1200/300	2	1916	3832
Ванна моечная ВМ-1 1/530 R (530x530/870)	1	5749	5749
Ванна моечная ВСМ 2/530	1	9957	9957
Стеллаж для продуктов и посуды	3	1600	4800
Шкаф для одежды	1	3254	3254
Посуда и инвентарь	1	33503	33503
Испытания, согласования, пуско-наладка	1	20000	20000
Прочие	1	60000	60000
ИТОГО			1721518

Таблица 5

Средние производственные показатели

Показатель	Значение
ванна, шт.	48
килограмм на 1 ванну	5
килограмм в неделю	72
килограмм в день	10
шариков на 1 кг	20
шариков в день	206

Итого в среднем в день производится и реализуется 10 кг мороженого, соответственно себестоимость 300 кг мороженного в месяц составляет 37,54 тыс. руб. Соответственно себестоимость дополнительных продуктов 3,74 тыс. руб. в месяц.

Проектом предусмотрен обеспечительный взнос ориентировочно по 100 тыс.руб. на 1 торговую точку. Размер обеспечительного взноса зависит от условий предоставления Торгово-развлекательным центром.

В таблице 6 представлена комплектация одной торговой точки площадью 12-15 кв.м.

Таблица 6

Комплектация торговой точки

Наименование	Кол-во	Сумма, руб.
Согласования, испытания, пусконаладка		10000
Обеспечительный взнос за 2 месяца		100000
Барная стойка	1	60000
Стул барный	1	1600
Рекламное оформление		30000
Монтаж электропроводки, включая материалы		7000
Витрина для мороженого	1	400000
Холодильник барный для молока	1	8000
Моющая мобильная установка	1	24000
Шейкер для коктейлей 2 стакана	1	7000
Весы GAS на 10 кг	1	3300
Кассовый аппарат	1	9800
Денежный ящик	1	4000
Сенсорный моноблок	1	31000
Программное обеспечение	1	24000
Стоечки рекламные А4	4	2160
Таблички с названием мороженого	130	400
Монетница	11	70
Вазы для рожков	2	1120
Подставка из оргстекла для рожков	1	700
Банки для посыпок	5	1200
Ложка для мороженого	1	2010
Форма продавцов (фартуки по 2 шт., футболки по 2 шт., бейсболки по 1 шт.)	4	8080
Пломбиратор	1	500
ИТОГО		725940

Расходы по реализации состоят из аренды, оплаты труда шести продавцов, коммунальных, общеадминистративных и прочих накладных расходов.

Таблица 7

Расходы на аренду

Статья расходов	Расход в месяц, тыс. руб.	Расход в год, тыс.руб.
Аренда	140	1680

Прогноз бюджета доходов и расходов представлен в Приложении 1.

2.3. Организационная структура и команда проекта

В реализации проекта принимают участие следующие специалисты создаваемого предприятия: управляющий кафе; бухгалтер; вспомогательные работники. В качестве управляющего проектом выступает управляющий кафе. На основе этих данных была разработана матрица ответственности, в которой указывается, какие специалисты отвечают за выполнение отдельных работ (таблица 8).

Таблица 8

Матрица ответственности членов команды проекта

Наименование/содержание работы	Бухгалтер	Управляющий	Менеджер рекламного агентства	Электромонтажник	Строитель	Представитель охранного агентства	Вспомогательные работники	Инженер по обслуживанию оборудования
Составление бизнес-плана	+
Аренда помещения		+
Наем работников		+
Запуск рекламы в СМИ			+
Проведение дополнительных коммуникаций				+
Установка перегородок					+
Установка лини связи и охранной сигнализации						+
Отделка помещения					+
Чистовая уборка							+
Установка оборудования								+
Установка мебели и оргтехники							+
Дизайн интерьера							+
Установка вывески					+
Установка рекламных щитов							+
Приглашение артистов		+
Открытие кафе		+

Кроме работников кафе «Баскин Робинс» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: менеджер по рекламе, элетромонтажники, строительные рабочие, представители охранных агентств.

Организационная структура - важный момент в управлении проектами. Проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема во времени. Право распределять ресурсы и управлять ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы. Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Кафе «Баскин Робинс» имеет функциональную организационную структуру, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы по специальностям, таким как производство, продажи и бухгалтерский учет. Каждое подразделение будет выполнять свою работу по проекту независимо от других. По существующей организационной структуре кафе «Баскин Робинс» координацию проекта осуществляет управляющий кафе и бухгалтер.

Управляющий кафе

Продавцы-кассиры (1 бригада)

Продавцы-кассиры (2 бригада)

Бухгалтер

Вспомогательные работники

Рисунок 3. Организационная структура кафе «Баскин Робинс»

При реализации проекта управляющий кафе является Менеджером проекта, ему оперативно подчиняются все структуры в части исполнения проекта. Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках имеющихся средств, в соответствии с бизнес-планом. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для эффективного распределения работ по проекту по времени, ресурсам и исполнителям, необходимо четко структурировать цели и средства для их достижения, процесс достижения главной цели должен разбиваться на задачи, обеспечивающие выполнение главной цели, а задачи должны разбиваться на отдельные работы, позволяющие их решать. Декомпозиция работ по проекту представлена в Приложении 2.

Перечень планируемых работ представлен в таблице 9.

Таблица 9

Перечень работ

Код работы	Наименование, содержание работы	Код предшествующей работы	Продолжительность работ (дни)
51	Составление бизнес-плана	-	4
1	Аренда помещения для кафе	51	3
52	Наем работников	53	5
53	Запуск рекламы в СМИ	1	2
21	Проведение дополнительных коммуникаций	1	10
22	Установка перегородок	21	2
33	Установка лини связи и охранной сигнализации	-	6
23	Отделка кафе	22	12
24	Чистовая уборка кафе	23	2
31	Установка оборудования	24	3
32	Установка мебели и оргтехники	24	3
34	Дизайн интерьера	31, 32	7
41	Установка вывески	21	4
42	Установка рекламных щитов	41	2
54	Приглашение артистов	34	1
55	Открытие кафе	54	1

Для схематичного отражения взаимозависимости и последовательности работ в практике проектного управления применяется сетевое планирование, компонентом которого является сетевой график, представляющий собой расписание последовательности выполнения и взаимосвязи работ. На основе данных о перечне и продолжительности работ построена трехфакторная модель сетевого графика и рассчитали его временные параметры (рисунок 5).

Критический путь 0-1-2-4-5-7-8-10-11-12-13.

0

0

0

1

4

4

3

9

40

4

17

17

5

19

19

6

21

43

2

7

7

12

44

44

9

36

36

8

33

33

7

31

31

13

45

45

100

36

36

11

43

43

4

3

2

10

2

4

12

2

3

3

7

1

1

6

2

5

Рисунок 5. Сетевой график

Проект завершится за 60 дней.

Выводы

Цель проекта – открытие кафе «Баскин Робинс» в ТРК «Малина» в г. Рязань на условиях франчайзинга. Целевой сегмент покупателей – это люди в возрасте до 30 лет, а также семьи с детьми.

Проведенное исследование показало, что в среднем один клиент приобретает 2 шарика мороженного. Ориентировочный период достижения показателя 120 клиентов в день составляет 8-12 месяцев. Проектом предусмотрен постепенный рост среднего числа клиентов с 37 клиентов в день до 256 в течение года.

Необходимые инвестиции в реализацию проекта – 1 721 518 руб.

Проектный офис образован из специалистов создаваемого предприятия (управляющий кафе; бухгалтер; вспомогательные работники) и привлеченных работников (менеджер по рекламе, элетромонтажники, строительные рабочие, представители охранных агентств).

Организационная структура проекта построена по функциональному принципу. Координацию проекта осуществляет управляющий кафе и бухгалтер. Управляющий кафе является Менеджером проекта, ему оперативно подчиняются все структуры в части исполнения проекта. Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках имеющихся средств, в соответствии с бизнес-планом. Время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта и являются основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Срок реализации проекта 60 дней.

Глава 3. Финансирование проекта и оценка его эффективности

Для управления денежными ограничениями использован метод формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета.

Необходимые объемы финансирования по проекту представлены в таблице 10.

Таблица 10

Основные коэффициенты и финансовые показатели по проекту

Наименование	1 год	2 год	3 год
Сумма кредита, тыс. руб.	3 640
Объем капитальных вложений, тыс.руб.	2 993
Чистая прибыль, тыс. руб.	1 256	3 557	5 216
Сумма активов, тыс. руб.	3 683	6 027	10 029
% EBITDA 40% ± 5%	26%	46%	50%
% Net Income > 20%	7%	35%	43%
Total Financial Debt/Consolidated EBITDA <=1,5	1,04	0,26	0,00
Коэффициент текущей ликвидности > 1	0,46	>1	>1
Total Financial Debt/Eauitv <= 1,0	1,93	0,25	0,00

Условия финансирования по заемным средствам приняты в среднем по рынку финансовых услуг. Данные о кредите представлены в таблице 11.

Таблица 11

Данные о кредите

Показатель	Стоимость, %	Сумма, тыс. руб.
Ставка кредита и сумма займа	16%	3 640
Срок займа, месяцев		36
Выплата основного долга в месяц		101

Рисунок 6. Динамика чистой прибыли и активов предприятия по годам реализации проекта

Распределение заемных финансовых средств, с учётом возможных авансовых платежей за 2 месяца аренды и погашения в течение первых 4-х месяцев основного долга по кредиту в период выхода на приемлемый месячный оборот, планируется согласно табл. 12.

Таблица 12

Распределение заемных средств

Показатель	в тыс. руб.
Сумма кредита	3 640
Распределение:
Объем капитальных вложений	2 993
Обеспечительный взнос за 2 месяца	200
Резерв на возврат основного долга по кредиту на первые 4 месяца	404,4
Итого к распределению	3 597,4
Средний запас	42,6

Для анализа проекта при проведении финансово-экономических расчетов использовался чистый денежный поток, генерируемый в процессе его реализации, показатели чистого приведенного дохода, внутренней нормы рентабельности проекта, простой и дисконтированный периоды окупаемости проекта.

В конце периода планирования (3 года) накопленная нераспределенная прибыль составит 10,02 млн. руб. и накопленный чистый остаток денежных средств составит 8,3 млн. руб., основные средства составят 1,7 млн. руб. (табл. 13).

Таблица 13

Прогнозный баланс, тыс.руб.

	1 год	2 год	3 год
АКТИВЫ
ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ	1 116	3 886	8 316
Денежные средства и их эквиваленты	1 116	3 886	8 316
ОСНОВНЬЕ СРЕДСТВА	2 567	2 140	1 713
ВСЕГО АКТИВЫ	3 683	6 026	10 029
ПАССИВЫ
ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	2 427	1 213	-
Краткосрочные кредиты	2 427	1 213	-
ВСЕГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	2 427	1 213	-
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ	1 256	4 813	10 029
ВСЕГО ПАССИВЫ	3 683	6 026	10 029

Финансово-экономический анализ проекта, проведенный на основании представленных данных, показал, что проект с финансовой точки зрения является эффективным.

Ставка дисконтирования принята в размере 20% (CAPM= Rf+β*(Rm-Rf) + R) Она включает:

1) минимально гарантированный уровень доходности (безрисковая составляющая (Rf), 4,13%);

2) надбавки за риск, связанный с капиталом ((Rm-Rf), 7,10%), превышение доходности корпоративных акций над доходностью по государственным казначейским обязательствам, согласно статистике, рассчитанной по данным фондового рынка;

3) коэффициент бета (β=1,21) условно принят как средний бета коэффициентов крупных международных компаний;

4) предпринимательские (специфические) риски (R 5,0%) представляют собой риски по реализации 3%, производственные риски 2% и риски управления 1%, рассчитанные экспертным путём исходя из размера и специфики бизнеса.

Таблица 14

Основные показатели денежного потока по проекту

Показатель	Значение
Горизонт планирования денежного потока	3 года
Ставка дисконтирования	20%
Чистая приведенная стоимость (NPV), тыс. руб.	5 011
Внутренняя норма доходности	61,57%
Простой срок окупаемости, лет	1,41
Дисконтированный срок окупаемости, лет	1,57
Рентабельность инвестиций	2,67

При реализации данного бизнеса необходимо соблюдать следующие условия:

• доходы по проекту должны быть не ниже запланированных;
• реализация данного проекта не потребует дополнительных капитальных вложений;
• принятия адекватных решений в области управления рисками проекта.

В целях учета влияния на чистый поток платежей временного фактора (альтернативного варианта вложения инвестиций), при проведении расчетов показателей эффективности применялась норма (ставка) дисконтирования6, равная 20,0 %. Расчет показателя чистого приведенного дохода (NPV) и других показателей эффективности, основанных на дисконтированных оценках, произведен на основе операционного денежного потока.

Выводы

Для управления денежными ограничениями использован метод формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета. В конце периода планирования (3 года) накопленная нераспределенная прибыль составит 10,02 млн. руб. и накопленный чистый остаток денежных средств составит 8,3 млн. руб. Финансово-экономический анализ проекта, проведенный на основании представленных данных, показал, что проект с финансовой точки зрения является эффективным.

Заключение

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако этот способ является и самым дорогостоящим. Применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Офис управления проектами – это структура, которая отвечает за управление проектами. Офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами, администрирование и управление проектами.

Цель представленного в работе проекта – открытие кафе «Баскин Робинс» в ТРК «Малина» в г. Рязань на условиях франчайзинга. Целевой сегмент покупателей – это люди в возрасте до 30 лет, а также семьи с детьми.

Проведенное исследование показало, что в среднем один клиент приобретает 2 шарика мороженного. Ориентировочный период достижения показателя 120 клиентов в день составляет 8-12 месяцев. Проектом предусмотрен постепенный рост среднего числа клиентов с 37 клиентов в день до 256 в течение года.

Необходимые инвестиции в реализацию проекта – 1 721 518 руб.

Проектный офис образован из специалистов создаваемого предприятия (управляющий кафе; бухгалтер; вспомогательные работники) и привлеченных работников (менеджер по рекламе, элетромонтажники, строительные рабочие, представители охранных агентств).

Организационная структура проекта построена по функциональному принципу. Координацию проекта осуществляет управляющий кафе и бухгалтер. Управляющий кафе является Менеджером проекта, ему оперативно подчиняются все структуры в части исполнения проекта. Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках имеющихся средств, в соответствии с бизнес-планом. Время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта и являются основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Срок реализации проекта 60 дней.

Для управления денежными ограничениями использован метод формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета. В конце периода планирования (3 года) накопленная нераспределенная прибыль составит 10,02 млн. руб. и накопленный чистый остаток денежных средств составит 8,3 млн. руб. Финансово-экономический анализ проекта, проведенный на основании представленных данных, показал, что проект с финансовой точки зрения является эффективным.

Список литературы

1. Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая [Электронный ресурс]: федер. закон № 51-ФЗ 30.11.94: принят ГД ФС РФ 21.10.1994: по состоянию на 02.11.2013 г. // СПС «Консультант плюс»
2. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс РФ. Часть первая [Электронный ресурс]: федер. закон № 146-ФЗ: принят ГД ФС РФ 16.07.1998: по состоянию на 28.12.2013г. // СПС «Консультант плюс»
3. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс РФ. Часть вторая [Электронный ресурс]: федер. закон № 118-ФЗ: принят ГД ФС РФ 19.07.2000: по состоянию на 28.12.2013г. // СПС «Консультант плюс»
4. Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2018. С. 290-295.
5. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
6. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2016.
7. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2016.
8. Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2018. № 3. С. 112-116.
9. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2016.
10. Зеленцова А.В. Элементы системы управления проектом // Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 6 (22). С. 106-108.
11. Коваленко С.П. Управление проектами: Практическое пособие. - Мн.: Тетралит, 2016.
12. Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2016.
13. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2016.
14. Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2016.
15. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие/М.В. Романова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016.
16. Состояние отечественного рынка мороженого. Тенденции, проблемы, перспективы / В.Н. Елхов // Мороженщик России. – М.: Союз мороженщиков России, 2015. – № 6 (75). – С. 10-12.
17. Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2016. С. 131-133.
18. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М.: Изд-во «Омега-Л», 2016.
19. Состояние отечественного рынка мороженого. Тенденции, проблемы, перспективы / В.Н. Елхов // Мороженщик России. – М.: Союз мороженщиков России, 2015. – № 6 (75). – С. 10-12.
20. Единый архив экономических и социологических данных [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sophist.hse.ru.

Приложение 1

Прогноз доходов и расходов, тыс.руб.

Показатель	1 год				2 год				3 год
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
Доход от реализации продукции	751,6	1523,6	2160	2316,6	2264,2	2162,6	2637,2	2828,6	2764,4	2430	3220	3453,8
Прямые расходы по реализованной продукции	764,6	902,6	1017,6	1047,6	1039,8	1023,4	1111,6	1148,8	1187,4	1099,2	1228,4	1274,6
Сырье	90,4	184,4	262,8	283,6	278,8	268	328,8	354,8	381,6	321,4	411,2	443,6
Дополнительные продукты	9	18,4	26,2	28,4	27,8	26,8	32,8	35,4	38,2	32,2	41,2	44,4
Расходы по труду	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4	152,4
Социальный налог	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8	45,8
Сдельная оплата труда	33,8	68,6	97,2	104,2	101,8	97,4	118,6	127,2	136,4	114,4	145	155,4
Коммунальные расходы	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
Аренда	420	420	420	420	420	420	420	420	420	420	420	420
Валовый доход	-12,8	621	1142,2	1269,2	1224,4	1139,2	1525,8	1679,8	1577,2	1330,8	1991,6	2179
Удельный вес валового дохода в прибыли, %	-2	41	53	55	54	53	58	59	57	55	62	63
Косвенные расходы	75,2	152,4	216	231,6	226,4	216,2	263,8	282,8	303	254,2	322	345,4
Общеадминистративные расходы	52,6	106,6	151,2	162,2	158,4	151,4	184,6	198	212,2	178	225,4	241,8
Техническое обслуживание	15	30,4	43,2	46,4	45,2	43,2	50,8	56,6	60,6	50,8	64,4	69
Реклама и продвижение	7,6	15,2	21,6	23,2	22,6	21,6	26,4	28,2	30,4	25,4	32,2	34,6
EBITDA	-88	468,6	926,4	1037,4	997,8	923	1262	1397	1274	1076,6	1669,6	1833,6
EBITDA, %	-12	31	43	45	44	43	48	49	46	44	52	53
Амортизационные отчисления	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6	106,6
Расходы по процентам	141,6	129,4	117,2	105,2	93	80,8	68,8	56,6	48,6	40,4	20,2	8
Доход от основной деятельности	-336,2	232,6	702,4	825,6	798,2	735,6	1086,6	1233,8	1119	929,6	1542,8	1719
Удельный вес к доходу от основной деятельности, %	-45	15	33	36	35	34	41	44	40	38	48	50
Налоги с оборота	0	34,4	64,8	69,4	68	64,8	79,2	84,8	91	76,2	96,6	103,6
Чистый доход	-336,2	198,2	637,6	756,2	730,4	670,6	1007,4	1149	1028	853,2	1446,2	1615,4

Приложение 2

Подготовка кафе к работе

1.Арена помещения

2. Ремонт помещения

3. Подготовка помещений

4. Подготовка наружных элементов

2.1Проведение дополнительных коммуникаций

2.2 Установка перегородок

2.3 Отделка

2.4 Чистовая уборка

3.1 Установка оборудования

3.2 Установка мебели и оргтехники

3.3 Установка линий связи и охранной сигнализации

3.4 Дизайн интерьера

4.1 Установка вывески

4.2 Установка рекламных щитов

5. Подготовка кафе к открытию

5.1 Составление бизнес-плана

5.2 Наем работников

5.3 Запуск рекламы в СМИ

5.4 Приглашение артистов

5.5. Открытие кафе

Декомпозиция работ

1. Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2018. № 3. С. 112. ↑

2. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур [и др.]; под общей ред. И. И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М.: Изд-во «Омега-Л», 2016. – С. 33. ↑

3. Момотова О. Н., Гочияева А. Х. Организационные структуры управления проектами // Kant: Экономика и управление. 2016. № 2. С. 121. ↑

4. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — С. 45. ↑

5. Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2018. № 3. С. 112. ↑

6. Титов А. А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2016. С. 131. ↑

7. Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2018. № 3. С. 112. ↑

8. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — С. 45. ↑

9. Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2018. С. 290. ↑

10. Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2018. № 3. С. 112. ↑

11. Байзаков М. К., Жикина В. М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2018. С. 290. ↑

12. Горбова И. Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2018. № 3. С. 112. ↑

13. Титов А. А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2016. С. 133. ↑

14. Единый архив экономических и социологических данных [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sophist.hse.ru. ↑

15. Единый архив экономических и социологических данных [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sophist.hse.ru. ↑