Принципы управления стоимостью проекта (Общая характеристика проектов и процессов их разработки)

Содержание:

Введение

Управление проектом подразумевает под собой применение различных знаний, навыков, методов и подходов к планированию и реализации действий, направленных на достижение определенной цели, заранее установленной в рамках проектных требований.

Веками человек был обязан прибегать к реализации множества проектов. Со временем их сложность только возрастала, а накопленный за долгое время опыт управления сделал такое явление, как создание методологии и идеологии управления проектами, необходимостью.

В странах с развитой экономикой в наше время высоко ценится оказание неординарных услуг или создание предметов, что также можно назвать уникальными плодами человеческой деятельности. По этой причине не только в мировой экономике, но и в России появилось осознание важности умения управлять проектами. Пришло время новой профессии, обладающей своими специфическими функциями - руководитель проекта.

На данный момент управление проектом представляет собой новую волну управленческой деятельности, занимающей все более активные позиции в решении задач, ранее остававшихся привилегией среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не только знание специфики деятельности предприятия, но и креативность, гибкость и адаптивность, терпение, выдержка и мудрость.

Руководитель проекта теперь получает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие не только на руководителей функциональных подразделений предприятия, но и на руководителей высшего уровня управления; также теперь управление проектом рассматривается как подвид функционального менеджмента.

Изначально управление проектом лежало в основе развития строительной и военной индустрии, а также в искусстве и науки, плавно внедряясь в

реструктуризацию предприятий и экономик в целом, в процессы развития информационных технологий. Огромное число предприятий различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии исключительно из-за проектных подходов, которые обеспечивают быстрые и качественные преобразования, внедрение новейших технологий.

Стоит отметить, что управление проектом применяется не только в экономике, но и дает возможность значительно эффективнее решать социальные, политические, технические, экологические, международные и другие вопросы.

Целью данной работы является изучение различных видов проектов.

Основные задачи работы:

Определить классификацию основных понятий управления проектами;

Провести классификацию различных типов проектов;

Изучить функции управления проектами.

Глава 1. Общая характеристика проектов и процессов их разработки

1.1 Характеристика проектов: определение и основные элементы, виды, принципы управления

Проект подразумевает под собой временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» подразумевает, что у любого проекта есть начало и так или иначе наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо приходит осознание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что оказываемые услуги значительно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Предположительная уникальность продуктов и услуг, которые будут оказаны по окончанию проекта, подразумевает необходимость постепенного уточнения всех характеристик по мере воплощения проекта.

Приводя примеры проектов, нельзя не вспомнить строительство и разработку новой продукции, проведение любых ремонтных работ, проведение очередной избирательной кампании и многое другое, что может ответить приведенному определению.

Управление проектами — это приложение не только знаний, но и опыта, методов и средств к работам проекта для последующего удовлетворения требований, изначально предъявленных к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо с самого начала найти оптимальное сочетание между целями и сроками, а также затратами, качеством и многими другими характеристиками проекта.

Управление проектами всегда подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

В первую очередь, каждый проект скрывает под собой одну или несколько целей. Под «целями» мы подразумеваем итоговые результаты, которые получим по завершению проекта, но также и выбранные пути к их реализации. Допустим, система управления проектом.

Достижение целей проекта имеет различные способы реализации. Для конструктивного сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Как правило, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и конечная стоимость достижения результатов. При этом заранее запланированные цели и качество служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке возможных вариантов. Само собой, допускается использование и других критериев и ограничений, а в частности ресурсных.

Также для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути не только достижения результатов проекта, но и на цели и качество, на сроки и стоимость исполнения работ возможно лишь выбирая применяемые технологии, состав и характеристики ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можем отнести к основным рычагам управления проектами. Помимо базовых рычагов существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести контракты, позволяющие привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Помимо этого, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается как структуры управления проектом, так и организации информационного взаимодействия между участниками проекта, управления персоналом.

Но нельзя считать информацию, используемую для управления проектами, стопроцентно достоверной и точной. Следует всегда учитывать неопределенность первичной информации и проводить ее учет, ведь это необходимо не только для успешного заключения контрактов, но и для планирования проекта. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект во время своей реализации проходит различные стадии, вместе называемые жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимо выполнять действия, которые в дальнейшем будут именоваться процессами управления проектами.

Проект как единая система деятельности существует ровно столько времени, сколько данного ресурса требуется для получения итогового результата. Концепция проекта, однако, не должна противоречить концепции фирмы или предприятия. Более того, проект зачастую становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании проекты стали тем, что меняет наш мир: постройка жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательской работы, реконструкция предприятия, рождение новой организации, разработка новой техники и технологии, создание корабля, кинофильма, развитие региона, - проекты.

Управление проектами - это синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают в себе особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные и инновационные, образовательные и экологические, исследовательские и организационные и др.).

Методы управления проектами позволяют нам:

- определить изначальные и конечные цели проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, что предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и будущие источники финансирования;

- подобрать исполнителей, прибегнув к процедурам торгов и конкурсов;

- подготовить контракты, заключить их;

- определить крайние сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать необходимые ресурсы;

- высчитать смету и бюджет проекта;

- распланировать и учесть риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - методология (также - искусство) организации, планирования, руководства, координации не только трудовых, но и материально-технических ресурсов на протяжение всего проектного цикла, направленная на эффективное достижение его конечных целей путем применения различных современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, выполненных в проекте, стоимости, времени, удовлетворению участников проекта.В наше время представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, уже получившая широкое распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит. В конкретном случае под процессами подразумеваются действия и процедуры, связанные с реализацией управления.

Различают следующие варианты схем управления проектом:

- «Основная» система. Руководитель или же менеджер проекта - представитель («агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения никогда не несет. Им может стать любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющий лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и дальнейшей реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками этого проекта (кроме непосредственно заказчика) не состоит.

Преимущество системы - стопроцентная объективность проект-менеджера, но существует и недостаток - риск за результаты проекта по закону целиком возлагается на заказчика.

- Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет частичную ответственность за проект исключительно в пределах сметной цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между непосредственно им, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, менеджером может выступать любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, но имеющий лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, а также координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае, этот риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

- Система «под ключ», где менеджер проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает именно контракт «под ключ» с объявленной заранее стоимостью проекта. Не зря к настоящему времени управление проектами стало признанной в большинстве развитых стран методологией инвестиционной деятельности.

1.2. Процесс разработки проекта

Управление проектами — это интегрированный процесс. Действия (или же их отсутствие) в одном направлении как правило влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет всегда балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть получено лишь в счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами мы можем описать его через процессы, из которых оно состоит, и их дальнейшей взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, по итогу приносящая конечный результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две базовые группы:

- процессы управления проектами — всегда касающиеся организации и описания работ проекта. которые будут подробно описаны далее;

- процессы, что ориентируются на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы обычно определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и те процессы, которые ориентированы на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как по итогу создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть условно разбиты на шесть основных групп, реализующих разнообразные функции управления:

- процессы инициации — это принятие решения о дальнейшем начале выполнения проекта;

- процесс планирования — это определение целей и критериев последующего успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

- процессы исполнения — это координация людей (участников проекта) и других ресурсов для выполнения плана;

- процессы окончательного анализа — это определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимом применении корректирующих воздействий;

- процессы управления — это определение необходимых корректирующих воздействий, после — их согласование, утверждение и конечное применение;

- процессы завершения — это формализация выполнения проекта и последующее подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами практически всегда накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях развития проекта. Помимо этого, процессы управления проектами тесно связаны своими результатами — итог выполнения одного становится исходной информацией для начала другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Постоянная инициация, повторяемая на различных стадиях готовности проекта, существует для того, чтоб легко держать под контролем актуальность его выполнения. К тому же, если в определенный момент необходимость выполнения одной из задач отпадает, то вовремя выполненная инициация даст возможность быстро это установить и избежать лишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Процессы инициации

Инициация включает в себя всего один подпроцесс — авторизацию, то есть решение начать новую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет куда большое значение для проекта, поскольку проект содержит ранее не выполненные задачи. Таким образом, логично, что планирование включает в себя относительно большое количество процессов. Тем не менее, не следует считать, что управление проектами — это по большей части планирование. Усилия, приложенные для планирования, следует соизмерять с целями проекта и дальнейшей полезностью полученной информации.

Необходимо помнить, что следует уметь различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимаются услуги, предоставляемые в результате выполнения проекта.

- Цели продукта — это свойства и функции, которыми следует обладать продукции проекта.

- Цели проекта — это работа, которую необходимо выполнить для производства продукта с заранее заданными свойствами.

По ходу реализации проекта инициация и планирование будут многократно повторяться. Серьезным изменениям могут подвергнуться и ресурсы проекта, его бюджет и даже конечные цели. Помимо этого, планирование проекта ни в коем случае нельзя считать точной наукой. Поэтому различные команды проекта разрабатывают отличные друг от друга планы для достижения одного и того же результата. Также как и пакеты управления проектами вполне могут составлять разные расписания исполнения работ, имея при этом аналогичные исходные данные.

Определенная часть из процессов планирования имеет четкие логические и информационные взаимосвязи, поэтому выполняются в одинаковом порядке практически во всех новых проектах. Так, к после рассчитать сроки выполнения и итоговую стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются неоднократно на протяжении каждой фазы проекта.

Помимо ранее перечисленных основных процессов планирования существует ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых значительно зависит от природы конкретного проекта:

- планирование качества — это определение стандартов качества, которые стоит использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

- планирование организации — это определение, дальнейшее документирование и последующее назначение ролей и взаимоотношений отчетности в организации;

- назначение персонала — это отбор человеческих ресурсов для выполнения работ проекта;

- планирование взаимодействия — это определение потоков информации и возможных способов взаимодействия, которые являются необходимыми для участников проекта;

- идентификация риска — это документирование событий риска, которые способны повлиять на проект;

- оценка риска — это оценка вероятности наступления заранее просчитанных событий риска, их характеристик и возможного влияния на проект;

- разработка реагирования — это определение нужных действий для предупреждения возможных рисков и реакции на грозящие события;

- планирование поставок — это определение того, что именно, каким образом и когда нужно поставить;

- подготовка условий — это точная установка требований к поставкам и выявление потенциальных поставщиков.

Однако, нельзя не заметить, что взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами по большей части зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля.

Использую термин «исполнение», мы подразумеваем процессы по реализации ранее составленного плана. Его необходимо с определенной периодичностью анализировать, чтобы, в случае чего, немедленно выявить отступления от имеющегося плана, оценить влияние возникший отклонений на проект. Систематическая идентификация возможных отклонений также можно отнести к процессам исполнения и назвать контролем исполнения. Именно контроль исполнения необходимо проводить регулярно, затрагивая каждый параметр, что изначально вошел в план проекта.

Как и в случае с планированием, процессы исполнения мы можем подразделить на основные и вспомогательные. К основным относим сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов стоит отметить:

- учет выполнения — это подготовка и последующее распределение необходимой для участников проекта информации с запрошенной периодичностью;

- подтверждение качества — это регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения его соответствия с принятыми в процессе подготовки стандартами качества;

- подготовка предложений — это изучение рекомендаций, отзывов, предложений, различных заявок и т. д.;

- выбор поставщиков — это оценка всего, что предложено на рынке, выбор соответствующих требованиям поставщиков и заключение с ними контрактов;

- контроль контрактов — это контроль выполнения контрактов выбранными поставщиками и подрядчиками;

- развитие команды проекта — это получение нового уровня квалификации участниками команды проекта.

Процессы анализа.

Процессы анализа включают не только анализ плана, но и дальнейший анализ исполнения проекта.

Анализ плана должен включать в себя определение того, имеют ли соответствие уже составленных план выполнения проекта и требования команды проекта. Выражается он в оценке, которую дают участники проекта. В то время, когда проект находится на стадии планирования, решение об изменении начальных условий и последующее составление иного плана, что станет основой для измерения исполнения, могут стать результатами анализа плана. В последующем изложении анализ не будет выделяться в качестве обособленной группы процессов, производимых над планом, но будет включен в процесс планирования, что делает данную группу процессов итеративной. Подводя итог, процесс анализа стоит понимать, как процесс анализа исполнения.

Известно, что процессы анализа исполнения призваны для оценки состояния и прогноза грядущей успешности исполнения проекта согласно тем критериям и ограничениям, что были определены на стадии планирования. В силу уникальности большинства проектов, эти критерии нельзя считать универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха включены цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При негативном прогнозе может быть принято решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых будет осуществлен в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можем делить на основные и вспомогательные.

К основным процессам анализа относим те, что непосредственно связаны с конечными целями проекта и показателями, дающими характеристику успешности исполнения проекта:

- анализ сроков — это определение соответствия прогнозных и уже имеющихся сроков исполнения операций проекта ранее запланированным;

- анализ стоимости — это определение соответствия имеющейся и запланированной стоимости операций и фаз проекта директивным;

- анализ качества — это мониторинг результатов с целью их изучения и выявления несоответствий с принятым стандартам качества с дальнейшим определением путей устранения причин нежелательных результатов, влияющих на качество проекта;

- подтверждение целей — это процесс формального приема результатов проекта его участниками, а именно потребителями, инвесторами и др.

Вспомогательные процессы анализа связаны в первую очередь с анализом факторов, которые влияют на цели и критерии возможного успеха проекта. Эти процессы включают в себя:

- оценку исполнения — это анализ результатов работы и необходимое распределение проектных данных с целью конечного снабжения участников проекта информацией о том, как им следует использовать ресурсы для достижения целей проекта;

- анализ ресурсов — это определение соответствия имеющейся на момент анализа и прогнозной загрузки и производительности ресурсов ранее спланированным, а после — анализ соответствия фактического расхода материалов готовым значениям.

В число процессов анализа не включены такие, как анализ взаимодействия для оптимизации процедур изучения информации, анализ выполнения контрактов с целью уместного внесения изменений и избежания споров и ряд иных процессов, не носящих регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляющих часть уже включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа может быть принято решение о продолжении выполнения проекта, придерживаясь намеченного плана, либо определяется необходимость применения корректирующих план действий.

Процессы управления.

Своевременное определение и использование нужных управляющих воздействий с целью успеха в реализации проекта называют управлением исполнения проекта. В том случае, когда исполнение проекта происходит, не отступая от ранее намеченного плана, это управление по факту считается сведенным к исполнению — доведение командой проекта запланированных изначально заданий до контроля их конечной реализации. Эти процессы были включены в список остальных процессов исполнения.

В то же время, в том случае, когда в процессе реализации возникают всевозможные отклонения, анализ которых показывает, что стоит прибегнуть к определению и применению корректирующих воздействий. В этом случае необходимо найти оптимальные корректирующие воздействия, откорректировать план еще не выполненных работ и согласовать с участниками проекта намеченные изменения. Таким образом, процессы управления предназначаются как для определения, так и для согласования с дальнейшим внесением нужных изменений в план проекта. Такие процессы управления зачастую называют «управлением изменениями» и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, которые можно встретить почти в каждом проекте, относятся:

- общее управление изменениями — это определение, согласование и утверждение с дальнейшим принятием к выполнению определенных корректирующих воздействий и координация изменений по всем стадиям готовности проекта;

- управление ресурсами — это возможное внесение правок в состав и назначения ресурсов на части проекта;

- управление целями — это корректировка целей проекта по выявленным результатам всех процессов анализа;

- управление качеством — это разработка мероприятий для устранения причин не соответствующего требованиям исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления можем отметить такие, как:

- управление рисками — это быстрое реагирование на события и устранение рисков в процессе исполнения проекта;

- управление контрактами — это координация работы подрядчиков и корректировка контрактов, если есть необходимость — разрешение возникающих конфликтов.

Завершение любого проекта сопровождается такми процессами:

- закрытие контрактов — это заключение и закрытие контрактов, в том числе и разрешение всех возникших по ходу проекта споров;

- административное завершение — это подготовка, сбор и дальнейшее распределение информации, которая может понадобиться для формального завершения проекта.

Итоговую сущность управления проектами составляет совокупность технологий и методов реализации процессов, что были перечислены выше, а также дальнейшая их интеграция.Стоит обратить свое внимание на тот факт, что все ранее перечисленные процессы могут использоваться для различных проектов: информационных, строительных и др. Но в то же время существуют и разительные отличия в управлении проектами отличных друг от друга типов. Отметим, что успешность внедрения новой системы управления любыми проектами может быть связано с использованием профильных программных средств и перестройкой в организации.

Глава 2. Классификация типов проектов

Поскольку методы управления проектами имеют значительную привязку к их масштабу, срокам реализации и ограниченности ресурсов, а также месту и условиям реализации проекта, качеству, следует рассмотреть виды, которые можно считать основными, или, другими словами, специальные проекты, где один из перечисленных выше факторов будет играть главенствующую роль и требовать к себе особого внимания, в то время как остальные факторы нейтрализуются благодаря использованию базовых процедур контроля. Далее будут рассмотрены классические виды «стандартных» проектов, классифицированные по масштабам, а также срокам реализации и качеству исполнения, участникам и ограниченности ресурсов.

Маленькие проекты не слишком объемны по масштабу, а также просты в подготовке. Таким образом, в американской практике:

- капиталовложения до 15 млн. долларов США;

- трудозатраты до 50 тысяч человеко-часов.

Примерами основных малых проектов могут выступать опытно-промышленные установки, маленькие промышленные предприятия, а также модернизация действующих производств.

2.1 Мегапроекты и малые проекты

Малые проекты могут допускать некоторые упрощения в процедуре проектирования и реализации, формировании команды участников проекта или кратковременном перераспределении интеллектуальных ресурсов проекта Однако возможно наличие ошибок из-за дефицита времени, отведенного на их исправление. Именно поэтому малые проекты требуют тщательного определения их объемных характеристик, методов работы команды проекта, принятых форм отчетов и условий контракта.

В свою очередь, целевые программы, которые содержат большое количество связанных между собой проектов, которые объединяет общая цель, время, отпущенное на выполнение и выделенные на воплощение ресурысы, называют магапроектами. Эти программы могут являться как международными, так и государственными, региональными или национальными. Примером могут послужить развитие определенных республик, малых народностей или свободных экономических зон. Различают также смешанные, отраслевые и межотраслевые, которые затрагивают интересны большего количества различных отраслей экономики. Обычно такого рода программы начинают формироваться, а далее координируются на высших уравняй управления. К примеру, муниципальном, республиканском, государственном или межгосударственном.

Мегапроекты имеют ряд отличительных черт:

- высокая стоимость (порядка 1 млрд. долларов США и более);

- капиталоемкостью - это потребность в финансовых средствах, что, как правило, требует нестандартных (акционерных или смешанных) форм финансирования, что достигается силами консорциума фирм;

• трудоемкостью — около 2 млн. человеко-часов на проектирование, свыше 15 млн. человеко-часов на строительство;
• - длительностью реализации: более 5 лет;

- прямой необходимостью участия других стран, регионов;

- отдаленностью районов реализации, что влечет за собой дополнительные расходы на инфраструктуру;

- колоссальным влиянием на экономическую среду региона и страны в целом.

Максимально характерным примеров отраслевых мегапроектов можно считать проекты, которые выполняются в топливно-энергетическом комплексе. В частности, примером можно считать нефтегазовую отрасль. Таким образом, системы магистральных трубопроводов, которые связаны с различными районами Крайнего Севера и центром страны, а также крупными промышленными районами и западными границами государства, сооружались постепенно — «нитками», что занимало от двух до трех лет на каждую «нить». Таким образом, средняя продолжительность проекта такого рода составляет пять-семь лет, а стоимость — более 15 млрд. долларов США.

Тяжелые проекты обязывают к наличию ресурсных, технических и организационных задач, для решения которых потребуется прибегнуть к различным нетривиальным подходам и вариациям. Само собой, на практике можно встретить упрощенные («скошенные») варианты сложных проектов, где преобладает влияние только одного из перечисленных видов сложности — допустим, использование нетипичных технологий в строительстве, внушительное число участников проекта, непростые схемы планирования и другое. Все это можно считать сутью проявления сложности проектов.

В то же время, краткосрочные проекты как правило реализовывают на восстановительных работах, предприятиях, созданных для производства разного рода новинок и опытных установках. В таких проектах заказчик практически всегда согласен на повышение фактической стоимости проекта, ведь он максимально заинтересован в скорейшем завершении работы.

2.2 «Бездефектные» и международные проекты

Проекты, которые называют «бездефектными», как правило используют именно повышенное качество в роли доминирующего фактора. Именно по этой причине стоимость бездефектных проектов достаточно высока: она может измеряться в сотнях миллионов и даже миллиардов долларов США. Примером бездефектных проектов могут послужить атомные электростанции.

Большей сложностью и, соответственно, стоимостью, отличаются международные проекты. Значительным отличием также является их высокая роль в политике и экономике тех стран, для которых выполняется и разрабатывается проект. Они основаны на взаимодополняющих способностях и возможностях участников. Часто для решения задач, возникающих в таких проектах, создают совместных предприятия, которые объединяют как минимум двух участников, чтобы под совместным контролем достичь определенных установленных коммерческих целей. В таком случае каждый из партнеров внесет свой вклад и выполнит предписанную роль для успешного воплощения проекта в жизнь.

2.3 Цели и стратегии проекта.

Среди целей проекта принято различать «миссию» проекта — генеральную цель, а также цели первого, второго и последующих уровней выполнения, действия, подпели и результаты.

«Миссией» называют основную цель проекта, генеральную и четкую причину его возникновения и дальнейшего существования, развития. Именно она детализирует и вносит точность в статус проекта. Принято считать. что миссия является главной задачей проекта со стороны будущего продукта или оказываемых услуг.

В свою очередь, стратегией проекта считают то самое «центральное звено» по ходу выработки различных вариаций и направлений действий, выполненных с целью получения необходимых от проекта результатов. Условно подготовку стратегии проекта мы можем делить на три процедуры, следующих одна за другой:

- Стратегический анализ;

- Выбор стратегии и ее разработка;

- Реализация стратеги.

Подводя итоги, следует вспомнить, что, определяя стратегию проекта, необходимо учитывать основные аспекты, такие, как:

- географическое местоположение, местность, где будет создаваться и действовать проект;

- выбор правильной корпоративной стратегии;

- понимание своей позиции на рынке и четкий расчет времени, которые потребуется для достижения установленной цели;

- разработка базовой концепции маркетинга;

- установка функционального назначения и области применения продукции, которая планируется к изготовлению;

- подбор оптимальной целевой группы клиентов;

- лидирующие качества продукции, способствующие ее успеху на рынке, при выборе которых нельзя забывать об уже существующих и потенциальных конкурентах;

- решение об объединении своих средств с другими компаниями или же использование исключительно собственных ресурсов.

Таким образом, в первую очередь реализация стратегии означает осознание необходимости некоторых изменений, которые могут понадобиться для качественной работы организационной структуры и организационной культуры. По этой причине часто создаются специальные механизмы по координации помимо базовой структуры управления. К примеру, венчурные, проектные и межпроектные группы.

Заключение

В современном управлении значение проекта значительно растет. Это может быть связано с тем, что в постоянной трансляции находятся такие явления, как преобразование деятельности, поиски максимально эффективной формы выполнения работы на производстве и непосредственно действие самих предприятий на государственном рынке. Это все в большей степени зависит от умения менеджеров стоять во главе этих проектов.

Также очевидно, до какой степени непросто не только разработать, но и реализовать эффективную систему управления проектами на практике.

Качество руководства и взаимодействия между участниками проекта имеет основное значение в структуре управления любым проектом. Именно на высококлассной работе базируются все высокие показатели по мере ее выполнения.

К факторам, от каторых будет зависеть успех проекта также относят политику предприятия, внесение заказчиком несвоевременных изменений, технические риски, конфликты в коллективе и прочее.

Управление е проектами имеет фиксированное предназначение и причины, а также преследует двойственную цель, на которую можно посмотреть с двух сторон:

- желание и попытки добиться того, чтоб каждый проект при его первоначальном рассмотрении учитывал все возможные и допустимые риски, применимо к главным целям: временным, техническим и затратным;

- в одно время вести, планировать и контролировать каждый проект, но так, чтоб по итогу их реализации была достигнута каждая из намеченных целей: был получен желаемый результат, соответствующий календарному плану и не выходящий за рамки изначально намеченного бюджета.

Проекты раздают потребность в переменах, а управление ими дает обеспечение механизму адаптации организаций. Той адаптации, что необходима для создания и существования сложных предприятий, созданных людьми.

Список используемой литературы

1. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2006. – 422с.

2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В. Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000. – 455с.

3. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 2008. – 319с.

4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – «Высшая школа», М., 2000. – 150с.

5. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. – 336с.В.Либерзон «Управление проектами» М.: 1997.

6. В.Краснова А.Матвеева А.Привалов Н. Хорошавина «Семь нот менеджмента» М.: ЗАО «Журнал Эксперт» 2000.

7. Журнал «Эксперт» №34.

8. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

9. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление

программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Акофф Р. Планирование будущей корпорации. / пер. с англ. М.:Прогресс, 2002.

11. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: Инфра-М, 2006.

12. Бизнес-планирование: Учебник. / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2001.

13. Дж. К. Лафта. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов. / Дж.К.Лафта. – М.: Благовест-В, 2004.

14. Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бизнес. – М.: Росконсульт, 1999.

15. Маниловский Р.Г., Юлкина Л.С., Колесникова Н.А. и др. Бизнес-план. Методические материалы, 5-е изд., доп. / Под ред. Колесниковой Н.А., Миронова А.Д. М.: Финансы и статистика, 2007.

16. Петропавлова Е.В. «Бизнес-план как эффективный инструмент планирования инвестиционных мероприятий в условиях изменяющейся внешней среды» / Журнал Экономика и производство" №5-6 май-июнь, 1999.

17. Ядман Г.Ф. Управление. М.: Тандем, ЭКМОС, 2000.

18. Гелловей, Л. Операционный менеджмент / Л. Гелловей. - СПб.: Питер, 1001. 320 с.

19. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие / О.М. Горелик. - М.: КНОРУС, 2007. - 272 с. - ISBN 978-5-85971-614-2

20. Дитхелм, Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. / Г. Дитхелм. - СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2004. - 288 с.

21. Дитхелм, Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. / Г. Дитхелм. - СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2004. - 288 с.

22. Казанцев, А.К. Основы производственного менеджмента : учеб. пособие / А.К. Казанцев, Л.С. Серова. - М.: Инфра-М, 2002. - 348 с.