«Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов» .

Содержание:

Введение

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы. 
В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации. 

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. 

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT. 

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет: 

-        составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.; 

-        определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы; 

-        определить перечень функций каждого подразделения предприятия; 

-        установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций. 

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы. 

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению. 

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 

-        рассмотреть особенности применения процессного подхода; 

-        выделить эффективность процессного подхода; 

-        проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода. 

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления. 

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода. 

В данной работе используется сравнительно – аналитический метод исследования. 

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению. 

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. 

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

Теория систем рассматривает процесс как изменение системы. Действительно, любая деятельность — это действия, направленные на достижение результата, который выражается в том, что система обретает новое состояние.^[1] С процессами мы сталкиваемся в разработке, технике, химии и даже социологии. Однако каждый из нас ежедневно является участником рабочих процессов. Как показывает опыт, нередко руководители компаний избегают автоматизации и формализации процессов, им это кажется не совсем демократичным «закручиванием гаек».

Процессный подход не умер — он лежит в основе множества модных теорий управления разработкой, компанией, персоналом. Сегодня мы расскажем, где встречаются процессы, как ими управлять и нужны ли они вам в принципе.

Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса — это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.

Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.

Рисунок 1

Бизнес — это экономическая деятельность, направленная на получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг и работ. Но ведь не каждый процесс приносит прибыль (исследовательский, благотворительный, оказания помощи социальным учреждениям). Да, есть результат (удовлетворение потребности), но не прибыль. Значит, в нашей системе описываются не только бизнес-процессы.^[2]

Исследовательский процесс нацелен на поиск источников и обсуждение. Результат такого процесса заранее не определён, но по достижении ложится в основу стратегии. То есть это фактически концепция. Например, компания-разработчик (вендор) начинает искать идеи для новых фич и решений для рынка: проводятся кабинетные исследования, опросы, собирается информация, начинаются совещания и мозговые штурмы. Никто заранее не знает, что команда решит включить в новый релиз. Однако в конце исследовательского процесса появляется концепция конкретной разработки — это одновременно точка входа проектного процесса.

Проектный процесс — это организация работ в соответствие с сетевым планом-графиком (как вариации, это диаграмма Ганта, Scrum-доска и т.д.). На этом этапе рассчитываются KPI, человеко-часы, учитывается суммарная работа. Результат определён — это продукт. В нашем случае команда разработчиков и дизайнеров приступают к реализации разработки, строго следуя этапам и срокам. В случае сдвига срока одной из подзадач сдвигаются сроки всего проекта.

Производственный процесс — это своеобразное ветвление после исследовательского. Он может исполняться наряду с проектным или вне него. Он включает в себя бизнес-процессы с заданными маршрутами. Это больше «конвейерная» модель. Например, при разработке каждой новой функциональности или продукта проходит стандартное тестирование: регрессионное, функциональное, нагрузочное и юзабилити. Это, скорее, производственный процесс.

Информационный процесс — процесс, параллельный трём предыдущим. Это работа с документами, согласования, оповещение персонала и проч. Он обслуживает все этапы создания блага.

Эти процессы присутствуют в любой организации и требуют ресурсов и управления. Они могут быть последовательными, параллельными, иметь точки пересечения. Важно отладить процессы в компании, чтобы достичь несколько важных целей:

• увеличение точности и скорости исполнения рутинных задач за счёт автоматизации и системы напоминаний
• рост ответственности на каждом этапе и минимизация человеческого фактора за счёт обозначения владельцев процесса, исполнителей и прозрачности контроля за ходом исполнения процесса
• предсказуемость конечного результата за счёт накопления базы знаний и управления ресурсами внутри проекта
• непрерывный контроль качества и создание улучшений за счёт непрерывной оптимизации процессов и их разделения
• вовлечённость всех элементов инфраструктуры и всех сотрудников за счёт грамотного планирования на основе результат предыдущих результатов.

В конечном итоге управление процессами снижает себестоимость конечного продукта, даёт экономию на высвобождении и перераспределении ресурсов, делает работу компании прозрачной, но сохраняет гибкость — всегда можно внести изменения в процесс.

Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)

В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:

«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

a) понимания и выполнения требований;

b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;

c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;

d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Рисунок 2

Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации — прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»

Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.

Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов.

Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.

Рисунок 3

Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.

• Атомизируйте процессы. Каждый процесс должен быть самостоятельной регламентированной единицей, тогда вам будет легче управлять компанией в целом. К тому же, в случае организации автоматизации компании как сочетания множества мелких процессов, проще выявить и исправить слабое звено, нет необходимости вмешиваться в масштабные процессы. А это здорово экономит время и не позволяет работе встать.
• Структурируйте процессы. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственных, точки входа и выхода, процедуры внутри, цель и результат. У процесса должны быть определены параметры времени и метрики его благополучного/неблагополучного завершения. Это только со стороны кажется бюрократией — человеческий мозг быстро адаптируется к удобству автоматизации, к тому же получает дополнительный «бонус»: не нужно держать в голове все дела, напоминания и оповещения сделают работу за менеджера.
• Связывайте процессы — только так получится эффективная модель управления. Связи и зависимости между атомизированными процессами позволят собрать максимум информации о лидах, клиентах, результатах работы и проч, а саму деятельность упорядочить и значительно ускорить.
• Используйте набор инструментов управления процессами (отчёты, воронки, диаграмму Ганта, планы). Это позволит оперативно выявлять проблемные зоны и вносить изменения.
• Непрерывно работайте с процессами, улучшайте их. Даже если в одном месте соберутся лучшие эксперты отрасли. После очередной итерации необходимо пересмотреть параметры процесса, проанализировать его ход и результат, сопоставить с ожиданиями. после нескольких обкаток получится создать максимально притёртые процессы—«шестерёнки», которые без преувеличения помогут работать вашей компании как часам.
• Включайте в процессы поставщиков, контрагентов, совместителей, фрилансеров. Чем больше элементов вы учтёте, тем подконтрольнее будет ваша компания для вас. Большинство систем автоматизации бизнеса открыты для подключения внешних агентов, но эта возможность редко используется. Нужно помнить, что значимы все, от кого зависит результат.

1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

Сегодня, в эпоху быстро меняющегося цифрового мира оставаться в темпе событий сложно. Чтобы успеть все, необходимо правильно ставить задачи, цели, распределять и делегировать полномочия. Логика и анализ – лучшие помощники в решении сложных задач. Одним из инструментов логического построения является декомпозиция.

В общем значении декомпозиция – это расчленение целого на составляющие. Это довольно простой и понятный прием, который помогает ежедневно решать сложные задачи, представляя их в виде суммы частей. В системе логических построений декомпозиция – это научный прием, решающий крупную задачу путем замены её несколькими маленькими и более простыми задачами.

Как правило, декомпозиция проводится при помощи «дерева проблем», «дерева целей», «дерева решений», «дерева работ», при построении которых образуется четкая иерархичная структура, включающая вертикальное и горизонтальное подчинения и обратные связи. Особенности Основа любой декомпозиции – это структурное подчинение всем правилам метода.

Из основополагающих и регулирующих всю систему правил можно выделить следующие:

1) Всегда должна быть соблюдена уровневая система. Метод декомпозиции основан на подчинении более низкого уровня более высокому. Это достигается путем построения иерархической структуры с помощью так называемых «деревьев».

Первыми принято строить дерево проблем и дерево целей, чтобы четко и наглядно представлять все задачи, которые имеются на данный момент. При этом подчинение должно выглядеть таким образом, чтобы задачи более низкого уровня раскрывали суть задач более высокого уровня, а все подзадачи представляли собой проект целиком. Понимание точной и полной картины процентного выполнения декомпозиционного проекта приходит только тогда, когда дерево целей заполнено на 100 %.

Руководствуясь простой формальной алгеброй и логикой можно также строить «деревья И» и «деревья ИЛИ».

2) Расчленение целого на части должно происходить только по одному признаку. Данный принцип подразумевает, что все подзадачи будут подчинены единой идее и цели. В качестве примера декомпозиции может выступать проект строительства.

В качестве главного признака разбиения принят функциональный признак, то проект разбивается на разделы. К примеру, это могут быть следующие основные разделы: конструкции железобетонные (КЖ), архитектурные решения (АР), конструкции металлические (КМ), отопление и вентиляция (ОВ) и т.д. В свою очередь эти разделы тоже должны быть разбиты по функциональному признаку, то есть в подцелях следующего уровня должна быть представлена суть основных целей.

Например, раздел отопление и вентиляция (ОВ) делится на пояснительную записку, чертежи, оформление, прохождение нормоконтроля и технического контроля, выпуск документации, авторский надзора, корректировки согласно замечаниям и пр. В качестве признака можно использовать также временные рамки (сроки), предметные характеристики, структурные признаки, технологические характеристики и другие.

3) Все подсистемы декомпозиции должны раскрывать суть системы. Если представить главную задачу в качестве 100 %, то все подзадачи должны составить эти же 100% в сумме. При этом, каждая подзадача первого уровня содержит свой процентаж, представляя собой сумму подзадач второго уровня.

Важно понимать, что все разделённые подзадачи одного уровня должны быть независимы друг от друга, в то время как иерархия задач по одной ветке должна основываться на принципе зависимости и обратной связи: задача более высокого уровня зависит от своей подзадачи, и наоборот.

4) Глубина декомпозиционной проработки должна быть определена на начальном этапе. Перед тем как создавать иерархическую структуру, необходимо определиться, какой будет последний уровень подзадач. В некоторых случаях не обязательно создавать много уровней, так как целью декомпозиции является наглядность. В случае же, когда иерархия создается для точных калькуляций, число уровней должно быть таким, чтобы максимально подробно раскрыть тему.

На сегодняшний день известно несколько видов декомпозиции. Можно создавать и свои приемы для конкретного проекта. Однако в той или иной мере они будут относиться к основным видам, а именно: декомпозиция целей (первый и фундаментальный вид), систем (процесс разбивания системы на подсистемы с целью проработки и получения лучшего результата), процесса, работ (составление иерархии работ для обозначение слабых точек и выделения главного и первостепенного).

Как правило, все перечисленные процессы взаимосвязаны и в целом представляют полную декомпозиционную структуру. Декомпозиция целей Для начала работы составляется дерево проблем и дерево целей. Дерево проблем – это структурная схема главное проблемы, разбитая на проблемы второго и третьего уровня. В таком виде их становится куда проще решать.

После подробного анализа проблем составляется дерево целей, которое представляет собой разрешенное дерево проблем. То есть на каждую проблему предлагается решение. При этом сохраняется уже готовая структура и взаимозависимости подзадач.

Декомпозиция работ - это логическое построение, которое начинается, когда обозначены все цели и проблемы и представляет собой иерархическую структуру всех действий, которые необходимо провести для решения той или иной задачи.

Рисунок 4

Такая логическая схема позволяет выявить те этапы работ, на которых возникли проблемы. Так как подзадачи зависят от задач высокого уровня, то дерево работ позволяет увидеть, где есть проблемы и недоработки. Часто из-за слабых мест в первом уровне декомпозиции страдают работы на более низких уровнях. Например, если закупщик не подал заявку на саморезы, то бухгалтерия не провела счета и не закупила их. На стройке все стоит, потому что монтажникам не хватает для работы саморезов.

Для проведения более подробного анализа структур, выявления их слабых мест, основных целей и направлений, задач, проектов и работ выполняется декомпозиция систем. Система разбивается как горизонтально, так и вертикально на уровни. Они должны формировать общую картину структуры. Декомпозиция систем - это общий пример иерархии для любого вида декомпозиции.

Для описания и анализа деятельности компаний, как правило, используется декомпозиция процесса. С помощью иерархии можно определить болевые точки компании, участки, на которых происходят сбои.

Рисунок 5

Процессы сводятся в общую схему и анализируются, после чего составляется подробный отчет о деятельности компании. Пример декомпозиции В качестве примера рассмотрим проект строительства объекта капстроительства. Разработка осуществляется в 2 стадии: рабочая документация и проектная документация. Это будут подзадачи первого уровня. На стадии проектирования работы будут представлены сметными проработками и проектами. На рабочей стадии так же. Это подзадачи второго уровня.

К примеру, проект обычно представлен в виде следующих частей: общая пояснительная записка; схема планировочной организации земельного участка; архитектурные решения; конструктивные и объемно-планировочные решения. Далее следуют подразделы: система электроснабжения; система водоснабжения; система водоотведения; отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха, тепловые сети; сети связи; система газоснабжения; технологические решения. Разделы и подразделы проектной и рабочей документации – это подзадачи третьего уровня.

Каждый раздел состоит из определенных этапов и должен содержать информацию согласно государственным стандартам. Например, раздел проекта технологические решения обязательно включает текстовую часть с подробным описанием технологической схемы и принятого оборудования, графическую часть (планы, разрезы, схемы), ведомость оборудования, оформление проекта, выезды на объект, прохождение нормоконтроля и технического контроля, выпуск документации.

На каждом уровне назначаются ответственные исполнители, с которых потом требуется результат. В данном примере декомпозиции исполнители первого уровня - это руководитель проектного отдела, второго - главный инженер проекта (ГИП), третьего - инженеры-проектировщики. Коротко о главном

Декомпозиция - это метод формальной практической логики предполагающий качественную проработку главной задачи согласно основной цели работ. Такой подход обеспечивает вовлечение персонала всех уровней для решения многоуровневых задач. Это позволяет вести проект наиболее эффективно, с наименьшими финансовыми вложениями и трудозатратами.

Глава 2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность процессного подхода

 Структурированный и управляемый процесс всегда эффективнее хаотичной и плохо управляемой деятельности. Основная задача, которая решается при процессном подходе- обеспечение стабильности и воспроизводимости процесса.

На Рис.6 представлен график изменения значений одного из показателей, характеризующих результат процесса. Видно, что за все время измерения этого показателя его значения не выходили за верхнюю и нижнюю границы.

Рис.6. Стабильный и воспроизводимый процесс.

Если мы можем обоснованно предсказать на основе экстраполяции, что значение показателя не выйдет за границы в течение разумного времени, то это означает, что процесс является стабильным. Основным инструментом контроля управляемости процесса являются карты Шухарта, они лежат в основе статистического управления процессами. Стабильный процесс- процесс, поведение которого по ряду показателей можно предсказать на некоторую перспективу с определенной степенью точности, достаточной для принятия управленческих решений.

 На Рис.6 приведены верхние и нижние границы показателя, а также его номинальное значение. Видно, что значение показателя все время находилось внутри области допустимых значений. Можно сказать, что процесс в течение этого времени был воспроизводим по данному показателю.

Воспроизводимый процесс- стабильный процесс, показатели которого находятся в пределах установленных требований в течение интервала времени, приемлемого с точки зрения возможности принятия управленческих решений. Стабильный процесс не всегда воспроизводимый. Если внешние потребители не могут получить продукт или услугу у других производителей, они вынуждены сотрудничать с организациями, имеющими стабильно неэффективные, низкорезультативные процессы, с их позиции такие процессы не являются воспроизводимыми. На Рис.7 представлены графики функции потерь Генити Тагути. 

Рис.7 Графики функции потерь Г.Тагути.

Г.Тагути показал, что в ближайшей окрестности номинального значения показателя, вид функции потерь представляет собой параболу. Функция потерь показывает величину потерь ресурсов различного вида, которые возникают в организации при отклонении значения показателя процесса от номинального. Как видно из графика минимальные потери соответствуют центрированному процессу с минимальной дисперсией.

Потери ресурсов в стабильном и воспроизводимом процессе будут всегда меньше, чем в нестабильном и невоспроизводимом.

Какие факторы влияют на стабильность процесса?

Мир вариативен, в нем нет двух одинаковых объектов, двух одинаковых процессов. Под вариацией будем понимать отклонение значений показателей, характеризующих процесс, от среднего значения.

 Причиной вариации является энтропия. Энтропия безжалостна. Любой процесс будет естественно и неминуемо стремиться к состоянию хаоса, и единственная возможность удержать его от этого состоит в постоянном преодолении эффекта энтропии, ликвидации его последствий.

Э. Деминг выделял две группы причин вариации: общие и особые.

На любой процесс воздействует большое количество факторов, отдельное влияние каждого из которых невелико. Эти факторы действуют постоянно и меняются относительно медленно (по сравнению с циклом выполнения процесса). В совокупности они создают систему, в которой функционирует процесс. Эти факторы можно назвать общими причинами вариаций.

Вторая группа факторов- это те, что действуют непредсказуемо, по неизвестному для нас закону. При этом они сильно влияют на процесс, выводя его из стабильного состояния. Такие факторы можно назвать особыми причинами вариаций. На Рис. 8 показано влияние общих и особых причин вариаций.

Рис.8. Влияние общих и особых причин вариаций.

Допустим, процесс был приведен в стабильное состояние, но в дальнейшем причины вариаций не выявлялись и не устранялись. Со временем на процесс стали воздействовать особые причины, процесс вышел из- под контроля. Он уже не стабильный и не воспроизводимый. Потери растут, эффективность падает. Начинается время героев, когда менеджмент прилагает героические усилия для достижения приемлемых результатов.

Неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом, он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального использования ресурсов.

2.2 Уровни описания Процессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается.^[3] Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения.

Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения: 

-        интересов менеджмента — процессами управления; 

-        интересов сотрудников — социальными процессами; 

-        любимого потребителя — бизнес-процессами. 

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем. 

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей. 

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности. 

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств. 

Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них 
Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции.

Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен. 

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» — от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему. 

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали.^[4] 

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении.^[5]

А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения. 

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления. 

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку: 

-        степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании; 

-        приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

-        длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок. 

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху. 

2.3 Поэтапная реализация процессного подхода

Использование процессного подхода является одним из важнейших направлений повышения эффективности менеджмента компаний. Внедрение процессного подхода предполагает идентификацию бизнес процессов, выделение ключевых факторов успеха, что позволит выделить приоритетные направления оптимизации внутренних процессов.

В настоящее время одной из составляющих конкурентоспособности компании является качество менеджмента. Руководители, считают свою компанию стабильной, если, четко налажена организация управления, которая в свою очередь соответствует мировым стандартам. Ответы на все вопросы находятся на поверхности, стоит лишь посмотреть, как действует и какими инструментами пользуются зарубежные и крупные российские компании.

Важнейшим условием применения процессного подхода является идентификация бизнес-процессов. М.Хаммер и Дж. Чампи говорили, что любое изменения в бизнесе требует инновационного подхода к самому управлению на общей базе бизнес-процессов, целью которых является максимальное удовлетворение потребителей, в данном случае пассажиров АО «Экспресс-пригород Суть процессного подхода состоит в том, чтобы клиенту (пассажиру), можно было предоставить продукт или услугу в по оптимальной цене при сохранении качества. При этом основной задачей перевозчика становится совершенствование внутренних процессов за счет устранения лишних операций.

Поэтому процессный подход рассматривается, как эффективным инструмент менеджмента АО «Экспресс-пригорода», отвечающий современным условиям и изменениям внешней среды. При реализации подхода на реальном предприятии, руководители сталкивают с огромным количеством барьеров и проблем. Тут должна присутствовать четкость и ясность задач, учет опыта применения процессного подхода у лидеров в данной области или в компаниях со сходными функциями, а также рекомендации экспертов по менеджменту.

Чтобы избежать, лишних затрат и сокращения персонала, нужно рассмотреть в чем может заключаться проблемы внедрения процессного подхода.

Прежде всего это:

Разногласия менеджера с руководством, на счет подхода как идеологии;

Отсутствие желания и возможности вносить серьезные изменения в структуру управления;

Неумение организовать управление процессами, нехватка квалификации персонала и ресурсов которые необходимы, для оптимизации процессов.

Решение первого этапа – идентификации бизнес-процессов может быть реализована с помощью модели «Дерево функций», которая описывает функции выполняемые компанией, и встраивает их в иерархию. Бизнес-процессы (БП), которые происходят в рамках деятельности АО «Экспресс -пригород», можно разделить на 4 основные группы, в каждой группе есть свои опознавательные элементы:

основные БП, ориентированные на оказание услуг, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода;

вспомогательные БП, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт;

бизнес-процессы управления, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом.

бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования предоставляемых услуг, технологий, модификации оборудования.

После разделения БП на 4 группы, необходимо выполнить их оценку с помощью ключевых факторов успеха (КФУ) (классический подход). КФУ должны отвечать следующим требованиям:

являться самыми важными целями предприятия;

являться тем, что должно сделать предприятие, чтобы выполнить свою миссию;

как правило, начинаться со слов «мы должны» или «нам необходимо»;

представлять комбинацию тактических и стратегических факторов.

После того, как определены КФУ, необходимо осознать, что каждый фактор является необходимым условием для достижения миссии предприятия, а все факторы вместе становятся достаточными для ее достижения[3].

Миссия АО «Экспресс-пригород»: «Улучшение транспортного обслуживания жителей Новосибирской области, гарантия безопасных и комфортных перевозок пассажиров в пригородном сообщении»

Автором были сформулированы КФУ для выбранного объекта исследования - АО «Экспресс-пригород»:

выполнение функции по перевозке пассажиров, сохраняя высокий уровень безопасности и надежности;

использование инновационно-технологической инфраструктуры;

Развитие туристических направлений;

Использование разветвленной сети пассажирских участков, отлаженной системы технического обслуживания, экипировки и подготовки вагонов к перевозкам пассажиров. Использование развитой сети дистрибуции транспортных продуктов, включающих прямые и косвенные каналы продаж, в том числе и инновационные электронные каналы;

Осуществление деятельности под архитектурой бренда РЖД, который обладает устойчивой и узнаваемой репутацией надежного перевозчика пассажиров. Выбранные автором факторы успеха могут быть скорректированы и расширены на основании опроса экспертов в данной области и проведения интервью со специалистами компании «РЖД», АО «Экспресс-пригород», а также проведения анкетирования среди клиентов компании. В дальнейшем сопоставив идентифицированные бизнес процессы с выбранными КФУ можно выделить наиболее значимые БП, а также БП, которые особо нуждаются в совершенствовании.

Выделяя на данном этапе стандартные бизнес-процессы для выбранного объекта и сопоставляя их с КФУ. Можно предположить, что приоритетными являются:

Перевозка пассажиров в пригородном сообщении.

Контроль качества предоставляемых услуг.

Стратегическое планирование.

Разработка механизма оптимизации именно выбранных бизнес процессов, позволит получить наилучший результат с точки зрения конкурентоспособности транспортной компании.

Рассмотрим каждый этап более подробно. 

Сбор данных 

Выявление цепочек создания ценностей 

Выявление цепочек создания ценностей — первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение по создана о ценности.^[6]

Регистрация внутрифирменных процессов 

Следующий шаг — выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Содержащиеся в этих потоках материальные и информационные объекты- либо производятся, либо потребляются в резуль­тате процесса.

Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов в период прохождения их между предприятием и внешним миром.

Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса. 

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты: 

1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ». 

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта. 

3. Границы. Нужно отделить процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком. 

4. Взаимозависимости. Описываются ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами. 

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены: 

а) собственник (владелец) процесса — лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса; 

б) цели деятельности — главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;

в) характеристики деятельности — включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов. 

Определение значимости процесса 

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач. 

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории. 

1. Процессы, создающие ценности. 

2. Процессы, создающие возможности для создания ценности. 

3. Поддерживающие процессы. 

Выявление проблем, связанных с процессами 

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям. 

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг. 

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого метод.

Классификация процессов по их зрелости 

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса. 

Выбор процессов 

Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы. 

Установление собственников процесса 

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании — департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом.

Надзор и оптимизация 

Постоянный анализ со стороны руководства 

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации.

Оптимизации организационных структур и систем 

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства.

Управление и улучшение процессов 

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план — осуществление — проверка — действие». Ключевое положение этого этапа — измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса. 

Мониторинг функционирования процессов 

На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса. 

Выявление потребностей в улучшении 

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов. 

Инициирование и управление улучшениями 

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса 
Выбор стратегии улучшения — очень важное решение. Оно должно учитывать, как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений. 

1. Решение проблемы. 

2. Непрерывное улучшение процесса. 

3. Инновации процесса. 

Закрепление достижений 

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал. 

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например: 

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей; 

2) четкую систему отчетности; 

3) распределение ответственности. 

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху. 

Заключение

Так как целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек. 
Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».

Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний. 

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. 

 

Список использованной литературы

1. Автоматизация проектирования вычислительных систем. Языки, моделирование и базы данных / ред. М. Брейер. - М.: Мир, 2014. - 463 c.
2. Воройский, Ф. С. Основы проектирования автоматизированных библиотечно-информационных систем / Ф.С. Воройский. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2012. - 384 c.
3. Гвоздева, В. А. Основы построения автоматизированных информационных систем / В.А. Гвоздева, И.Ю. Лаврентьева. - М.: Форум, Инфра-М, 2016. - 320 c.
4. Герман-Галкин, С. Г. Matlab & Simulink. Проектирование мехатронных систем на ПК / С.Г. Герман-Галкин. - М.: Корона-Век, 2014. - 368 c.
5. Жуков, К. Г. Модельное проектирование встраиваемых систем в LabVIEW (+ DVD-ROM) / К.Г. Жуков. - М.: ДМК Пресс, 2011. - 688 c.
6. Зегжда, Д.П. Основы безопасности информационных систем / Д.П. Зегжда, А.М. Ивашко. - М.: Горячая линия - Телеком, 2013. - 452 c.
7. Ипатова, Э. Р. Методологии и технологии системного проектирования информационных систем / Э.Р. Ипатова, Ю.В. Ипатов. - М.: Флинта, 2013. - 256 c.
8. Мидоу, Ч. Анализ информационных систем / Ч. Мидоу. - М.: Прогресс, 2011. - 400 c.
9. Паттерсон, Д. Архитектура компьютера и проектирование компьютерных систем / Д. Паттерсон, Дж. Хеннесси. - М.: Питер, 2012. - 784 c.
10. Раскин Интерфейс: новые направления в проектировании компьютерных систем: моногр. / Раскин, Джеф. - М.: Символ-плюс, 2014. - 272 c.
11. Рафикузаман, М. Микропроцессоры и машинное проектирование микропроцессорных систем (комплект из 2 книг) / М. Рафикузаман. - М.: Мир, 2013. - 600 c.
12. Слепцов, А.И. Автоматизация проектирования управляющих систем гибких автоматизированных производств / А.И. Слепцов, А.А. Юрасов. - М.: Технiка, 2015. - 110 c.
13. Соловьев, В. В. Логическое проектирование цифровых систем на основе программируемых логических интегральных схем: моногр. / В.В. Соловьев, А. Климович. - М.: Горячая линия - Телеком, 2016. - 376 c.
14. Филиппов, В. А. Многомерные СУБД при создании корпоративных информационных систем / В.А. Филиппов. - М.: Едиториал УРСС, 2014. - 465 c.
15. Шастова, Г. А. Выбор и оптимизация структуры информационных систем / Г.А. Шастова, А.И. Коёкин. - М.: Энергия, 2015. - 256 c.
16. Шелухин, О. И. Моделирование информационных систем / О.И. Шелухин, А.М. Тенякшев, А.В. Осин. - М.: Радиотехника, 2011. - 368 c.
17. Шелухин, О. И. Моделирование информационных систем / О.И. Шелухин. - М.: Горячая линия - Телеком, 2011. - 536 c.
18. Шоу, А. Логическое проектирование операционных систем / А. Шоу. - М.: Мир, 2013. - 360 c.
19. Юркевич, Е. В. Введение в теорию информационных систем / Е.В. Юркевич. - М.: Группа ИДТ, 2013. - 272 c.
20. Ярочкин, В. Безопасность информационных систем: моногр. / В. Ярочкин. - М.: Ось-89, 2015. - 320 c.

1. Автоматизация проектирования вычислительных систем. Языки, моделирование и базы данных / ред. М. Брейер. - М.: Мир, 2014. - 463 c. ↑

2. Ярочкин, В. Безопасность информационных систем: моногр. / В. Ярочкин. - М.: Ось-89, 2015. - 320 c. ↑

3. Раскин Интерфейс: новые направления в проектировании компьютерных систем: моногр. / Раскин, Джеф. - М.: Символ-плюс, 2014. - 272 c. ↑

4. Жуков, К. Г. Модельное проектирование встраиваемых систем в LabVIEW (+ DVD-ROM) / К.Г. Жуков. - М.: ДМК Пресс, 2011. - 688 c. ↑

5. Зегжда, Д.П. Основы безопасности информационных систем / Д.П. Зегжда, А.М. Ивашко. - М.: Горячая линия - Телеком, 2013. - 452 c. ↑

6. Ипатова, Э. Р. Методологии и технологии системного проектирования информационных систем / Э.Р. Ипатова, Ю.В. Ипатов. - М.: Флинта, 2013. - 256 c. ↑