Построение организационных структур (Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры)

Содержание:

Введение

организационный управление руководитель

Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику системы предприятия, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, увлечениями и стремящихся к достижению как личных целей, так и общеорганизационных.

Организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных субъектов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации, как на этапе реализации, так и в уже функционирующей компании - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления.

Задачи исследования: рассмотрение понятия организационных структур, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, типы структур и их характеристика, методы проектирования организационных структур.

В теоретической части работы рассматриваются основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной организации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится анализ действующей регламентирующей документации. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей структуры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры.

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1. Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура является основой для формирования отдельных административных функций. Структура помогает выявить и установить взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Cтруктура организации определяет также cтруктуру подцелей, которая cлужит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная cтруктура - это cхема, cостоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, раcположенных по уровням значимости и ответcтвенности, cодержащая взаимоcвязи между ними и порядок подчиненноcти.

В зависимости от cтадии становления фирмы (cтановление, становление, cтабилизация, кризис) потребуются различные расклады к поcтроению организационной cтруктуры. Тем более принципиально держать под контролем cитуацию на рубеже перехода от одной cтадии к иной и на рубеже интенсивного подъема и становления фирмы.

Компетентно поcтроенная организационная cтруктура выделяет вероятность улучшить количество перcонала и количеcтво отрядов, упроcтить взаимодействие отрядов меж cобой, размеренно раcпределять нагрузку на перcонал, избежать дублирования функций и их «провиcание», уcтранить двойное и тройное повиновение, размежевать cферу работы глав, квалифицировать их возможности и зону ответственности, увеличить производительность труда. Организационная конструкция считается почвой возведения действенной системы управления.

Построение организационной структуры включает следующие этапы:

1) Тест функционирования фирмы (вид работы, стадия становления, главные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);

2) Оценка имеющейся системы рассредотачивания функций:

- тест штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;

- тест ведущих функций, возможностей и характеристик производительности работы глав высочайшего и среднего звена;

- тест ведущих функций, задач и характеристик производительности работы структурных отрядов и артистов (по должностям);

- выявление отклонений в рассредотачивании функций и подчиненности

3) Выработка назначений по оптимизации количества персонала;

4) Возведение организационной структуры;

5) Разработка намерения внедрения организационной структуры и перемен в работе персонала;

6) Проведение для персонала информационных событий.

Важными принципами формирования организационной структуры фирмы считаются:

7) принцип мотивированной сопоставимости и концентрации, который заключается в разработке целенаправленной системы управления, направленной на заключение совместной задачки - организации изготовления что продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;

8) принцип непрерывности и надежности, который значит создание этих критерий изготовления, при коих достигается прочность и непрерывность данного режима производственного процесса;

9) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, который нацеливает систему управления на заключение не лишь только текущих, но и долгосрочных задач становления фирмы с поддержкой долговременного, текущего и оперативного планирования;

10) демократический принцип рассредотачивания функций управления, базирующийся на способах и правилах социального деления труда, сообразно коим за любым активным отрядом фирмы укрепляется конкретная доля управленческой работы. При данном в обязательном порядке соблюдение надлежащих притязаний: подготовка управленческого заключения и обязанность за его реализацию возлагается на ту службу, которая чем какого-либо другого всего ознакомлена о состоянии дел на соответственном объекте и более всего заинтересована в реализации и высочайшей производительности принятого решения;

11) принцип научной обоснованности управления, исходящий из такого, собственно что способы и способы управления обязаны быть научно аргументированы и выверены на практике. Его соблюдение вполне вероятно лишь только на базе нескончаемого сбора, переработки и анализа разной инфы, с внедрением новой техники и математических методов;

12) принцип производительности управления, допускающий рациональное и действенное внедрение ресурсов изготовления, выпуск конкурентой продукции;

13) принцип сопоставимости собственных, коллективных и муниципальных интересов, который ориентируется публичным нравом производства;

14) принцип контроля и испытания выполнения принятых заключений, допускающий разработку определенных событий по вскрытию дефектов, мешающих выполнению производственных заданий.

Организационная конструкция разрешает ввести отчетливые связи меж отдельными отрядами организации, внятно распределить меж ними права и обязанность. Конструкция продает всевозможные запросы к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или же других принципах.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Предприятие имеет право на жизнь как организационная конструкция в что случае, в случае если оно находит больше действенный, чем купля на рынке, метод получения важной покупателю продукции, т.е. технологию изготовления и управления. Но при данном функционирование фирмы случается во содействии с наружной для него средой - рынками реализована и ресурсов всех обликов. Этим образом, составление организационной структуры случается в качестве итога взаимовлияния стратегического плана владельца и наружных критерий. Первым делом нужно узнать, чем управляется предприятие, принимая заключение о выпуске конкретной продукции.

Стратегии возможно поделить по мотивам практикующих их коммерсантов:

- сбережение производительной возможности имущества (во внедрении фигурировала как выживание);

- общественные моменты предпринимательской работы (рост имущества, получение и максимизация дохода в короткосрочном и длительном качествах, подъем общественного статуса и т.п.); персональная привычка к работы конкретного семейства.

Абсолютно, при формировании организационной структуры всякий организации обязаны предусматриваться и необходимости их трудового коллектива. Вобщем, эта элемент формирования организационной структуры в РФ в реальное время принимается во забота в том числе и лишне нередко, собственно что идет лишь только во урон функционированию большинства компаний.

В что мере, в какой предприятие практикует 2 образ cтратегии, характериcтики выпуcкаемой продукции находится в зависимости от рыночных веяний. Т.е. важным моментом организационной структуры фирмы считаются потребительские предпочтения вероятных покупателей.

Продукция, выпускаемая, предприятием имеет возможность быть предопределена для узенького круга людей со специфичными необходимостями или же для ублажения необходимостей нормальных, ежедневных, или же для ублажения проворно (в итоге замены социальных веяний) изменяющихся необходимостей.

Значительное воздействие на составление организационной структуры имеют все шансы оказывать и наружные трейдеры. Оборотная ассоциация в этом случае важно крепка – не лишь только мотивы наружных трейдеров сказываются на производственной работы, но и положение организационной структуры оказывает влияние на поведение наружных трейдеров. Тем более огромную роль этот момент играет при наличии отношений с забугорными инвесторами, для коих положение организационной структуры считается практически, собственно что главным гарантией удачного воплощения вкладывательных планов.

В передовых критериях хозяйствования воздействие макроэкономических характеристик на функционирование компаний и на составление организационной структуры непросто переоценить. В случае если почти все из перечисленных повыше моментов имеют все шансы координироваться администрацией компаний, то этот параметр считается всецело неконтролируемым изнутри, значит, организационная конструкция компаний должна подстраиваться под его влияние.

Для такого дабы верно предсказывать влияние макроэкономических моментов на функционирование компаний нужно расценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- кредитно-денежную политику;

- степень инфляции и неплатежей;

- обстоятельства внешнеэкономической работы.

Впоследствии получения представления о мотивах всех связанных с работой фирмы наружных групп возможно квалифицировать состояние фирмы на рынках реализована и ресурсов. Этот момент разрешает предвещать ожидаемое положение фирмы, значит, за счет гибкого конфигурации организационной структуры может помочь смягчать негативные результаты конфигурации рыночной истории.

Ещё одной необходимой предпосылкой, влияющей, на организационную структуру компаний считается кадровая политического деятеля. К большенному огорчению, по этот момент в большинстве ареалов кадровая политического деятеля администрации компаний негативно оказывала большое влияние на процесс формирования их организационной структуры.

Неверная внимание множества глав о личных сотрудниках, поползновения хранения коллектива хоть какими способами и отказ от важных в сформировавшихся критериях хозяйствования уменьшений персонала приводит к безосновательному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, конечно, не выделяет им способности работать наилучшим образом. На подлинном рубеже всякому руководителю уже надлежит быть понятно, собственно что организационная конструкция обязана чутко откликаться на все конфигурации, происходящие как во наружной по отношению к предприятию среде, например и изнутри него.

Создание и технологию как правило рассматривают по грядущим характеристикам:

1. Уровень специализации оборудования:

- универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2) Тип движения предметов труда:

- с возвратами или без возвратов;

- степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3) Характер производственных функций работников и способ их согласования:

- нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

- стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

И последнее:

Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести не мало случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

1.2. Типы структур и их характеристика

Структуры управления на множества передовых предприятиях построены в согласовании с принципами управления, сформулированными ещё в начале ХХ века. Более совершенную формулировку данных основ отдал германский социолог Макс Вебер (концепция здравой бюрократии):

• принцип иерархичности значений управления, при котором любой нижестоящий степень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• вытекающий из него принцип соотношения возможностей и ответственности сотрудников управления пространству в иерархии;

• принцип деления труда на отдельные функции и специализации сотрудников по производимым функциям; принцип формализации и стандартизации работы, обеспечивающий однородность выполнения сотрудниками собственных обязательств и скоординированность всевозможных задач;

• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения сотрудниками собственных функций;

• принцип квалификационного отбора, в согласовании с коим найм и отрешение с работы выполняется в серьезном согласовании с квалификационными притязаниями.

Организационная конструкция, построенная в согласовании с данными принципами, возымела заглавие иерархической или же бюрократической структуры. Более всераспространенным типом подобный структуры считается линейно - активная (линейная структура).

Линейная организационная конструкция

Земли линейных структур оформляет например именуемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по активным подсистемам организации (маркетинг, создание, исследования и разработки, деньги, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю фирму сверху донизу (см. Рис. 1) Выводы работы всякой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими личных целей и задач. В соответсвии с данным базируется система мотивации и поощрения работы служащих. При данном последний итог (эффективность и качество работы организации в целом) делается как бы второстепенным, например как является, собственно что все службы в что или же другой мере трудятся на его получение.

Рис. 1 Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях формируются особые подразделения, которые способствуют помощью линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии обязаны давать консультации и принимать участие в подготовке решений, но они не обладают правами лиц принимающих решения и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем масштабнее компания и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания больших специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Вероятность получить высокий уровень профессиональной компетентности служащих

* Точно определить места и нужные ресурсы (особенно кадров)

* Содействует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом откликается на изменения

Рис. 2 Линейно-функциональные структуры.

Линейно - штабная организационная структура

Подобная форма организационной структуры является развитием линейной и призван устранить ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном данная структура соответствует линейной (Рис. 3).

Рис. 3 Линейно - штабная организационная структура

Плюсы линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка выше стоящих должностных лиц;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. отсутствие структуры распределения ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна надобность современных подходов к организации управления, связанная с резким ростом размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в критериях динамически меняющегося окружения. В связи с чем стали возникать дивизионные структуры управления, прежде чем в крупных организациях, которые стали позволять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. Оставляя за управлением компании стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В данном типе структур предоставлена попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы (Рис. 4).

Рис. 4 Дивизионная структура управления

Главными фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой считаются уже не должностные лица функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, чаще всего, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (или услугам):

- продуктовая специализация; по ориентации на конкретные группы покупателей

- потребительская специализация; по обслуживаемым территориям

- региональная специализация. В нашей стране подобные структуры управления массово внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

1. она гарантирует управление многопрофильными предприятиями с общим количеством служащих порядка сотен тысяч и при наличии территориально удаленных подразделений;

2. обеспечивает достаточную гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной структурой;

- при расширении пределов самостоятельности филиалов они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с конечным потребителем.

Недостатки дивизионной структуры:

1. большая численность «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. разобщенность штабных структур отделений/филиалов от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, вследствие чего остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при заключении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

- дублирование функций на различных «этажах» и как следствие – повышенные затраты на содержание управленческой структуры;

- в подразделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Органический тип организационных структур

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило, конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Почвой данной структуры управления считается организация работ по рабочим группам (бригадам). Конфигурация бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но лишь только с 80-х годов стартовало ее интенсивное использование как структуры управления организацией, во многом напрямик обратной иерархическому типу структур. Ведущими принципами данной организации управления считаются:

 автономная работа рабочих групп (бригад);

 самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация работы по горизонтали;

 замена строгих управленческих связей бюрократического на подобии гибкими связями;

 привлечение для разработки и решения задач служащих разных подразделений.

Эти основы разрушает свойственное иерархическим структурам строгое распределение служащих по производственным, инженерно-техническим, финансовым и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по данным основам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Рис. 5), так отсутствовать (Рис. 6). В первом случае сотрудники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю активной группы или бригады, в которую они входят). Эта конфигурация организации именуется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 5 Кросс - функциональная организационная структура

Рис. 6 Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. сокращение управленческого аппарата, увеличение производительности управления;

2. гибкое использованиесотрудников, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает условия для самосовершенствования;

- вероятность использования действенных способов планирования и управления;

- сокращается надобность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Главным принципом возведения проектной структуры считается концепция проекта, под коим понимается каждое целенаправленное изменение в системе, к примеру, освоение и производство нового изделия, внедрение инновационных технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, денежные, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление им включает определение его целей, формирование структуры, планирование и распределение работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

1. высокая гибкость;

2. сокращение количества управленческого персонала по сопоставлению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

1. высокие запросы квалификации, собственным и деловым качествам руководителя проекта, который обязан не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2. дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия между массовыми проектов в компании;

- усложнение процесса становления организации как единого целого.

Рис. 7 Проектная структура управления

Матричная (программно - целевая) структура управления

Данная структура представляет сетевую, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – конкретному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного необходимыми полномочиями для осуществления управленческой деятельности. Рассматривая данный вид организации, руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом их подчинение сохраняется непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, имеющей структурированное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. более действенное текущее управление, вероятность понижения затрат и увеличение эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и действенное использование персонала организации, особых познаний, специальностей и компетентности сотрудников;

- условная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- совершенствование контроля над отдельными задачами проекта или сотрудниками;

- каждая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – руководитель процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Рис. 8 Матричная (программно - целевая) структура управления

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, производящей некоторую продукцию.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подчинен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры:

1. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбития организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

1. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Рис. 9 Многомерная организационная структура

1.3 Методы проектирования организационных структур

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из ключевых дефектов применявшихся способов считалась их активная ориентация, жесткая регламентация процессов управления, а не их итогов. Вследствие этого цели и связи всевозможных звеньев системы управления приобретают более весомый смысл, чем жесткое установление их активной специализации. Это тем более отчётливо имеет место быть при заключении задач, связанных с созданием компаний, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заявок и соглашений запросам покупателей, с всеохватывающим заключением задач свойства продукции.

Системный расклад, придавая весомый смысл научно обоснованному определению функции управления и нормативов количества как части совместного процесса формирования организационно-управленческой структуры, направляет изыскателей и создателей на больше совместные основы проектирования организаций. Т.е. он подразумевает начальное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и оглавление функций аппарата управления.

Ведущее предназначение большинства производственных организаций с точки зрения общества ориентируется целями ублажения рыночной необходимости в совершаемой продукции и предложениях. Совместно с что соотношение меж системой целей и организационной структурой управления не имеет возможность быть конкретным.

Переход от целей организации к её структуре. В единственной системе обязаны рассматриваться и всевозможные способы формирования организационных структур управления. Эти способы имеют разную природу, любой из их в отдельности не разрешает решить все буквально значимые трудности и обязан использоваться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования произведено в очередности приближения к модели здравой структуры управления, в котором способы проектирования играют дополнительную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации более действенных разновидностей организационных заключений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу для увязки всех обликов организационной работы, исходя из конечных результатов;

- экспертный тест предлагаемых разновидностей организационной структуры с точки зрения организационной состоятельности заслуги всякой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых любому отряду, определения отношений управления, подчинения, кооперации отрядов исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- формирование карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных отрядов, например и по всеохватывающим межфункциональным обликам работы, где регламентируется область ответственности (продукция, ресурсы, рабочая мощь, информация, производственные и управленческие ресурсы); определенные итоги, за заслуги коих уточняется обязанность.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и иных отображений рассредотачивания возможностей и ответственности в организации, являющихся основанием для возведения, анализа и оценки всевозможных разновидностей организационных структур по связи их переменных. Возможно именовать некоторое количество ведущих типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и дела в облике систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отражения рассредотачивания функций, возможностей, ответственности, организационных связей. Примерами имеют все шансы работать «метасхемные» описания вещественных, информационных, валютных струй вместе с управленческими деяниями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в настоящих организационных критериях.

- математико-статистические модели зависимостей меж начальными причинами организационных систем и чертами организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления обязан быть реализован на совместном применении охарактеризованных повыше способов. Выбор способа заключения что или же другой организационной трудности находится в зависимости от её нрава, а еще от вероятностей для проведения соответственного изучения.

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1. Характеристика конкретной организации

ООО «Амплуа Брокер» образована в 1999 году и уже более 20 лет успешно работает на рынке организации бизнес мероприятий для HR и T&D аудитории.

Из перечня образовательных мероприятий компании можно выделить: самую масштабную на рынке HR выставку и конференцию HR&Trainings EXPO, выставку и конференцию HR&Technology EXPO, программу обучения для HR, интерактивную smart-платформу HR Базар. Также одним из приоритетных направлений компании является развитие HR и T&D рынка.

На сегодняшний день в штате ООО «Амплуа Брокер» числится 15 человек. Их зарплата периодически индексируется и выплачивается регулярно.

В настоящее время в компании проводится большая работа привлечению новых клиентов в качестве экспонентов, спикеров, партнеров и посетителей на грядущие мероприятия и внедрение новых технологий в платформу HR Базар

2.2 Анализ существующей структуры управления

В данной компании принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис. 7. Главной задачей которой является максимальное получение прибыли и эффективность и рост каждого члена организации.

Возглавляет компанию директор и управляющий партнер, реализующие основные функции управления, такие как:

- оперативное делегирование задач,

- расставление внутренних приоритетов компании,

- перспективное развитие,

- планирование,

- финансово-экономическая стратегия.

В круг функциональных обязанностей директора и управляющего партнёра входит кадровая политика, работа с кадрами.

Функция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Она организует учет поступающих денежных средств, формирования актов выполненных работ заказчикам, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности.

Отдел информационных технологий - в функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз. Повышение профессионального уровня специалистов по вопросам практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения, а также доработка и разработка собственных IT продуктов компании.

Менеджер по работе с клиентами (организатор) - Осуществляет анализ целевой аудитории потенциальных заказчиков, выявляет потребности заказчиков, их уровень и направленность. Разрабатывает методики поиска клиентов, планирует работу с клиентами, составляет схемы обращения к клиентам. Непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями, пр.). Составление договоров и расчет тарифных планов. Помимо этого, менеджер по работе с клиентами принимает непосредственное отношение к организационной части мероприятия: поиск и привлечение партнеров, договоренности с обслуживающим персоналом мероприятия.

Маркетинговый отдел – менеджеры отдела маркетинга занимаются исследованием рынка (изучение спроса, предложения, поведения клиентов); разработкой политики услуг (выбор ассортимента, разработка скидок, акций и предложений); ценообразование, установка ценовой политики; стратегия осуществления сбыта услуг; организация коммуникации с рынком (проведение акций, брендинг, установление имиджа компании).

Контент отдел – в обязанности контент менеджеров входит разработка и информационное наполнение предстоящих мероприятий, наполнение контентом социальных сетей, сайтов и платформ.

Секретарь - проводит предварительную сортировку документов, поступающих руководителю на рассмотрение и подпись; собирает, обрабатывает и систематизирует информацию, необходимую руководителю для работы; обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, обеспечивает проведение телефонных переговоров руководителя; проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение.

Исходя из анализа действующей организационной структуры ООО «Амплуа Брокер», можно сделать вывод, что выбранная организационная структура компании приводит к достижению поставленных задач: получение прибыли и личностное развитие каждого члена организации.

2.3 Анализ действующей регламентирующей документации

В настоящее время в Амплуа система набора и подбора сотрудников следующая: от размещенной на веб-сайтах поиска работы вакансиях отбираются заинтересовавшие претенденты и приглашаются на собеседование с генеральным директором и партнером. Небольшая часть сотрудников принимается по рекомендации уже работающих в компании. Однако в самой компании текучка кадров не велика, поэтому поиск новых кандидатов осуществляется не чаще двух раз в год.

При положительном решении руководителя, с успешным претендентом подписывается трудовой договор на три месяца, для адаптации сотрудника. При успешном прохождении испытательного срока, сотрудника оформляют необходимые документы и готовят приказ директора о приеме на работу.

К адаптацией работников относятся бережно и заботливо. Введется обучение, в ходе которого новому члену организации разъясняют основы работы компании, миссию и цель организации и настраивают на личное развитие. В качестве наставника к сотруднику назначается руководитель соответствующего отдела.

Общая численность персонала за последние три года - табл. 1.

Половозрастная структура персонала - табл. 2, рис. 8.

Структура персонала по стажу работы в организации - в табл. 3, рис. 9.

Движение персонала за 2018\19 год представлена в табл. 4.

Таблица 1

	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Общая численность	14	15	15

Таблица 2

Рис. 8 Половозрастная структура персонала

Структура персонала ООО «Амплуа Брокер» в 2019 году не претерпела значительных перемен. За прошедшие года мы проглядываем направленность к омоложению персонала нашей компании. Так, с 2017 по 2018 год средний возраст наших служащих понизился, составив большую долю кадров. Такое сочетание молодых, деятельных сотрудников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, передающих свои знания и умения молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 9 женщин и 6 мужчин.

Таблица 3

Стаж работы в ООО «Амплуа Брокер»	До 1 года	1-4 лет	5-9 лет	10-15 лет	15 и более лет
Кол-во человек	1	6	5	2	1

Рис. 9 Структура персонала по стажу работы в организации

Таблица 4

Показатели	Менеджеры по работе с клиентами	Бухгалтерия	Отдел Маркетинга	Контент отдел	IT отдел	Секретарь
Общая численность работников на начало 2019 г.	5	1	3	2	3	1
Общее количество принятых сотрудников на постоянную работу	5	1	2	2	2	1
Общее количество уволенных на конец 2018 года:			1
По собственному желанию			1
За совершение виновных действий
За прогул

За отчетный период с 01.01.2018 по 31.12.2018 был уволен 1 человек.

Как и вся работа с кадрами, процесс подготовки и переподготовки сотрудников еще не содержит системы. Каждый день деятельных обучающих тренингов для трудящихся в фирмы нет. Изучение воплотят в жизнь в ведущем методом самообразования или же с поддержкой наставников.

3. Совершенствование структуры управления организации

3.1 Определение нормы управляемости и расчет ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях

Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2018 и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет нормы управляемости и ее сменности руководителей на примере Генерального директора. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6.

Исходные данные для расчетов.

Таблица 6.

Наименование	ед. изм	кол-во
Трудоемкость i-управленческого решения	час	3
Число повторений i - решения на i-уровне		1
Количество процедур		12
Действительный фонд времени одного сотрудника	час	9
Суммарная трудоемкость	час	36
Расчетное число руководителей		4

Загрузку руководителя определяют как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на конкретном уровне управления в течение периода времени, по формуле:

где Qp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kij - число повторений i-го решения на i-м уровне;

- количество процедур

Для определения числа руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, применяется формула:

Cp = Qp / Fd,

где Cp - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Благодаря расчетам мы обозначили, собственно что количество должностных лиц, оказавшихся в конкретном руководстве Генерального директора не надлежит превосходить 4 человек. Впрочем, на предоставленном рубеже нельзя, например быстро поменять существующую структуру, предлагая собственные конфигурации в имеющейся структуре фирмы, мы понемногу к данному станем стараться.

2. Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Как отмечалось повыше, предприятие благополучно действует при наличии линейной структуры управления. Имеющая место быть конструкция управления обязана перетерпеть конфигурации в надлежащих инструкциях:

• Согласование функций управления

• Изменение постановки задач перед многофункциональными отделами.

Разглядим предлагаемые структуры всякого управляющего высочайшего звена.

Это отряд немногочисленно и присутствие его в руководстве у Генерального директора учитывает чисто номинальную подневольность.

Обозначенное отряд нужно реорганизовать и установить в структуру управления заместителя генерального директора.

Заключение

Для удачного функционирования фирмы его организационная конструкция обязана быть подобный, дабы вся работа была сфокусирована на определенной цели и на определенном конечном итоге. Триумф на рынке недостижим без цельного коллектива разбирающихся людей, которые понимают вероятных клиентов, особенности конкуренции и способности изготовления для отдельных обликов и групп предложений или же продукции. В следствие этого высокому управлению фирмы очень принципиально сделать эту структуру фирмы, которая обеспечивала бы подотчетность глав и их обязанность за итоги работы.

Упрощенно организационная конструкция управления видется как ее организация из отдельных отрядов с их взаимосвязями, которые ориентируются поставленными перед фирмой и ее отрядами целями и рассредотачиванием меж ними функций. Организационная конструкция учитывает рассредотачивание функций и возможностей на принятие заключений меж руководящими сотрудниками фирмы, серьезными за работа структурных отрядов, элементах компанию фирмы.

Неувязка улучшения организационной структуры управления подразумевает уточнение функций отрядов, определение прав и обязательств начальника и работника, уничтожение многоступенчатости, дублирования функций и информационных ресурсов.

Литература

1. Учебник «Менеджмент» И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, <<ЮНИТИ>>, 1995.

2. «Финансовый менеджмент: теория и практика» Е.С. Стоянова Издат-во: <<Перспектива>>, 2003.

3. «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф.-М:<< Дело >>, 1992.

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования» // Учебное пособие. - М., 1993.

5. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2004. №1.

6. Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.

7. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., 1998.

8. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации» // Учебное пособие. - М.:, 1995.

9. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998

10. Годовой отчет ООО «Амплуа Брокер» за 2018 год.

11. Мальгина С.Ю., Плешкова Ю.Н. «Организация работы структурного подразделения предприятий общественного питания»//учебное пособие

12. Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова «Теория организации» //учебное пособие.

13. Ивасенко А.Г. «Антикризисное управление»//учебное пособие.

14. Андерсен Б. «Бизнес-процессы: инструменты совершенствования» //учебное пособие.

15. Набатова Е. «Время на новых клиентов: как тайм-менеджмент повышает эффективность продаж»//дополнительная литература.