Построение организационных структур (характеристики организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

Введение

С целью эффективного управления предприятием нужно для того, чтобы его структура соответствовала как целям, так и задачам деятельности конкретного предприятия, а также была приспособлена к ним. Тем самым организационная структура формирует некоторый каркас, который выступает основанием с целью формирования отдельных административных функций. Структура раскрывает и определяет взаимоотношения сотрудников внутри предприятия.

При этом организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где реализовывается та либо иная совместная трудовая деятельность, которая нуждается в организационных процессах, а именно: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков, а также последовательности работы.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Е В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, Г.Б. Казначевская, А.И. Орлов, А.К. Семенов, Ф.П. Ходеев и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики формирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсовой работы является изучение построения организационной структуры управления предприятием.

Объектом курсовой работы управление предприятием, а предметом – формирование его организационной структуры.

Цель работы определила круг задач курсовой:

- изучить основные понятия и сущность организационной структуры управления предприятием;

- раскрыть ключевые виды организационных структур управления;

- рассмотреть важнейшие методы построения организационных структур управления предприятием;

- исследовать проектирование организационной структуры управления предприятия;

- раскрыть формирование организационной структуры управления;

- выявить рекомендации по улучшению организационной структуры управления предприятием.

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого исследования темы, которая посвящена формированию организационной структуры управления предприятием.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика организационной структуры управления предприятием: сущность, виды и методы

1.1 Основные понятия и сущность организационной структуры управления предприятием

Организационный механизм управления предприятием располагает множеством компонентов, однако обязательно должен представлять целостную систему, в которой развитие отдельных элементов как взаимозависимо, так и взаимообусловлено. Сегодня в области организации менеджмента имеется в особенности много проблем вследствие специфик современного состояния ее переходной экономики.

При этом организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, а также приемов и процедур, которые ориентированы на реализацию функций предприятия, а также как на теорию, так и на практику менеджмента, который опирается на приоритет общеорганизационных принципов, а также на решение организационных проблем. Он содержит в себе: проектирование, создание и улучшение организационных структур, отчетливое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и некоторых исполнителей, определение взаимосвязей между ними, строгое соблюдение определенных правил организационного поведения, принятия управленческих решений. Особенную значимость здесь имеет характеристика ряда главнейших параметров системы управления, в первую очередь вопросов создания организационных структур.

Тем самым управление предприятием должно реализовываться на основе назначенной организационной структуры. При этом структура предприятия, а также его подразделений назначается предприятием самостоятельно.

Под структурой управления постигается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают как функционирование, так и развитие организации как единого целого.[1, С. 45] Организация системы управления назначается также как форма разделения, а также кооперации управленческой деятельности, в рамках которой реализовывается процесс управления согласно соответствующим функциям, которые ориентированы на решение назначенных задач и достижение запланированных целей. Согласно данным позициям структура управления представляется в виде системы наилучшего распределения функциональных как обязанностей, прав, так и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и функционирующими в них людьми.

Основными понятиями структур управления выступают элементы, связи (отношения), уровни, а также полномочия. Элементами организации системы управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то, либо иное количество специалистов, осуществляющих установленные функциональные обязанности.

Так, отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выступают одноуровневыми. Вертикальные связи - это отношения подчинения. Надобность в них появляется в результате иерархичности построения системы управления, а именно в результате наличия самых разнообразных уровней управления, на всяком из которых преследуются собственные цели.

При этом в структуре управления организацией различаются как линейные, так и функциональные связи. Линейные отношения по поводу, как принятия, так и реализации управленческих решений, а также движения информации между так именуемыми линейными руководителями, а именно лицами, целиком отвечающими за деятельность организации либо ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми либо иными функциями менеджмента.

Отметим, что увеличение количества как элементов, так и уровней в организации систем управления неизбежно ведет к многократному росту числа, а также сложности связей, которые возникают в ходе принятия управленческих решений; результатом этого нередко выступает замедление процесса управления, что в нынешних условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

При этом структура управления предприятием, либо организационная структура управления, - одно из основных понятий менеджмента, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров, а также распределением между ними полномочий. В области данной структуры протекает целостный управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, как категорий, так и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления смыслится упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают как функционирование, так и развитие предприятия как единого целого.

Стоит сказать, что организационная структура управления назначается так же, как форма разделения, а также кооперации управленческой деятельности, в области которой реализовывается процесс управления согласно соответствующим функциям, которые ориентированы на решение назначенных задач, а также достижение запланированных целей. [6, С. 25]

Так, к структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Важные из данных принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Организационная структура управления должна, в первую очередь, отображать как цели, так и задачи предприятия, а, значит, быть подчиненной производству, а также меняться наряду с происходящими в нем изменениями.

Тем самым организационная структура управления должна отображать функциональное разделение труда, а также объем полномочий работников управления. Данные полномочия назначаются процедурами, правилами, а также должностными инструкциями и, в основном, расширяются в направленности наиболее высоких уровней управления.

При этом структура управления должна отвечать социально-культурной среде предприятия, и в результате ее построения нужно учитывать условия, в которых ей предстоит действовать. На практике это обозначает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно функционирующие на иных предприятиях, обречены на провал, если условия работы разнообразны.

Отметим, что в результате вертикального разделения труда образуются уровни управления - те части предприятия, в области которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше либо ниже расположенными частями.

Число уровней управления назначается иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на нынешних производственных предприятиях может достигать 12, а в непроизводственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько имеется уровней управления, руководителей традиционно подразделяют на две категории, а именно: руководителей низового звена, либо операционных управляющих; руководителей высшего звена.

1.2 Ключевые виды организационных структур управления

Раскроем ключевые виды организационных структур.

Линейная организационная структура. Более простой организационной структурой выступает линейная структура. Ее главными принципами являются: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек, иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Данная структура как проста, так и экономична, предоставляет конечную ответственность, предоставляет возможность соблюдения баланса, как власти, так и ответственности. Все как обязанности, так и полномочия здесь отчетливо распределены, и таким образом, формируются условия с целью оперативного процесса принятия решений, а также с целью поддержания нужной дисциплины.

Но у линейной структуры имеется крупный недостаток, а именно: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом, а также охватывать все стороны деятельности конкретного предприятия.

Данная структура направлена только на реализацию текущих задач, для нее свойственны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, вероятность искажения информации в результате передачи с одного уровня управления на другой.

Функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в назначенной области деятельности, а также отвечают за осуществление соответствующих функций, прямо предоставляют распоряжения производственным подразделениям согласно вопросам, которые находятся в их компетенции. Главные преимущества функциональной структуры - прямое влияние специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка, а также обоснование принимаемых решений. Главный недостаток – как сложность, так и неэкономичность. [8, С. 24]

Тем самым опыт показывает, что функциональную структуру рационально применять на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, функционируют в стабильных внешних условиях и с целью предоставления собственного развития вызывают решения стандартных управленческих задач. Примерами данного рода могут предназначаться предприятия, функционирующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, которые производят сырьевые материалы. Функциональная структура создана на принципе специализации организационных подструктур согласно функциональным признакам. Любая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, который ответствен за это направление деятельности.

Однако фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. Тем самым исполнение указаний функциональных органов в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Линейно-штабная организационная структура. Рост, как сложности, так и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.

При руководителях формируются «штабы», а именно управленческие подразделения из специалистов, которые осуществляют назначенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несут прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура дает возможность наиболее квалифицированно решать проблемы управления, однако вызывает опасность подмены линейных руководителей в ходе принятия решений.

Однако диверсификация производства, а также специализация управления привели к возникновению комбинированных структур, более распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает главные достоинства как линейной, так и функциональной системы, предоставляет развитие специализации управленческой деятельности, при этом сохраняя авторитет линейных руководителей, которые отвечают за результаты производства.

Благодаря собственным преимуществам линейно-функциональная структура управления получила обширное распространение, оказавшись практически единым вариантом организации предприятий. Она вполне отвечала командно-административным как принципам, так и методам управления. Ее преимущества осуществляются в условиях стабильной технологии, как массового, так и крупносерийного производства. [2, С. 15]

Тем самым в современных условиях нестабильности, быстро изменяющихся как предпочтений, так и ценностей потребителей, конкуренции, в результате преобладания экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся наиболее ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что воздействует не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, которая ограничивает их кругозор и отторгает нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя огромную ответственность в результате принятия управленческих решений.

Стоит сказать, что функциональная структура не подходит для предприятий с обширной либо часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, реализовывающих собственную деятельность в широких международных масштабах, сразу на нескольких рынках в странах с разнообразными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура. Сегодня в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры.

Среди крупных компаний превалирует дивизиональный тип организационной структуры. В курсовой работы представлена схема дивизиональной организационной структуры управления предприятием. Для дивизиональной организационной структуры свойственна децентрализация управленческих функций, а именно: производственные подразделения располагают автономными структурами, реализовывающими главные функции управления. Это дает возможность производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, которые связаны с разработкой, производством, а также сбытом своей продукции.

При этом высшее руководство предприятия может сосредоточиться как на постановке, так и на решении стратегических задач.

Дивизиональная структура выделяется от линейно-функциональной большей гибкостью, что предоставляет скорость принятия решений и выступает главным преимуществом в условиях быстро изменяющейся как рыночной конъюнктуры, так и технологических нововведений.

Так, структуризация организации по отделениям осуществляется чаще всего согласно одному из трех критериев, а именно: [9, С. 80]

- по выпускаемой продукции либо предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений согласно продуктовому принципу выступает одной из главных форм дивизиональной структуры, и сегодня большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией применяют продуктовую структуру организации.

В результате применения дивизионально-продуктовой структуры управления формируются отделения согласно важнейшим продуктам. Функции руководства, как производством, так и сбытом какого-нибудь продукта (услуги) передаются одному лицу, который ответствен за этот тип продукции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб.

Отдельные предприятия производят огромный ассортимент товаров либо услуг, соответствующих запросам нескольких крупных групп потребителей либо рынков. Любая группа либо рынок имеет четко назначенные характерные потребности. Если два либо более данных элемента становятся в особенности значимыми для предприятия, оно может применять направленную на потребителя организационную структуру, в соответствии с которой все подразделения классифицируются вокруг назначенных групп потребителей.

Этот тип организационной структуры находит использование в достаточно характерных областях.

Основополагающие группы потребителей, которые пользуются их услугами,- индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, которые направлены на покупателя, в равной степени свойственны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура располагает и довольно значительными недостатками. Среди них - противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, таким образом, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия данные недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура. Ее схема изображена в Приложении Г. Данная структура появляется в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие реализовывает как разработку, так и выпуск нескольких неоднородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных либо инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур. [5, С. 45]

Так, общие указания исполнителям предоставляются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями проектов. Последние выступают лицами, которые принимают решения, наделяются специальными полномочиями, как аккумулируют, так и интерпретируют информацию, которая поступает от функциональных подразделений, реализовывают контроль над процессом реализации проекта. С ними письменно увязываются распоряжения линейных руководителей, которые касаются работ по этому проекту. Преимуществами данной структуры являются гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.

Тем не менее, личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, определенная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, а именно сплоченность коллектива.

Так, в зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть применены следующие схемы вознаграждения. [7, С. 30]

1. Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи.

2. Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который имелся до организации внутреннего венчура, до тех пор, пока проект не начнет приносить прибыль. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы.

3. Интрапренер участвует в инвестициях в собственное предприятие посредством отчислений из своей заработной платы либо иных источников и впоследствии получает огромную долю прибыли от проекта в случае его успеха.

Помимо средств предприятия, внутренние венчуры могут привлекать и внешние источники финансирования, выпускать «ценные бумаги», обладающие хождением внутри предприятия.

Также интрапренерство как форма организации деятельности предприятия привлекательно тем, что дает возможность использовать принципы рискового финансирования с целью повышения инновационной активности компании.

Таким образом, очевидным недостатком данной структуры выступает ее неэкономичность: внутренние венчуры вызывают существенных затрат ресурсов при значительном риске. Помимо этого, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено - иначе возникает угроза потери управляемости, - как и ограничено число работников, способных стать руководителями венчура.

1.3 Важнейшие методы построения организационных структур управления предприятием

Процесс формирования организационной структуры содержит в себе формулировку, как целей, так и задач, установление состава, а также места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Данный процесс можно осуществлять согласно трем крупным стадиям. [3, С. 150]

1. Создание общей структурной схемы, которое во всех случаях обладает принципиальной значимостью, потому как тем самым назначаются основные характеристики предприятия, а также направленности, согласно которым должно быть реализовано наиболее углубленное проектирование, как организационной структуры, так и иных главнейших аспектов системы.

2. Разработка состава основных как подразделений, так и связей между ними. Состоит в том, что предусматривается осуществление организационных решений не только в целом согласно как крупным линейно-функциональным, так и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения определенных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под основными подразделениями постигаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Основные подразделения могут обладать собственной структурой.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, а также процедур управленческой деятельности. Она содержит:

- установление состава внутренних элементов базовых подразделений;

- назначение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между определенными исполнителями;

- определение ответственности за их исполнение;

- разработку процедур исполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Любое предприятие формирует свою, характерную структуру, учитывая такие факторы, как: [1, С. 45]

а) масштабы производства;

б) структуру и емкость занимаемого рынка;

в) особенности потребительского контингента;

г) свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

д) тенденции и перспективы развития конкуренции.

Также наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур, как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, действующих в пределах одной отрасли либо рыночной сферы. Главнейшими факторами, назначающими подобную реорганизацию, выступают:

- активизация инновационных процессов в разнообразных областях производственно-рыночной деятельности;

- развитие предпринимательства, полагающего конструктивное применение творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

- внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

- усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное либо частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, как разработка, так и реализация инвестиционных проектов вызывают предварительного проектирования с тем, чтобы был действенный механизм управления предприятиями. Создание данного механизма должно основываться не только на опыте, аналогии, привычных схем и интуиции, но и на научных методах организационного проектирования.

Организационное проектирование представляет собой процесс нахождения соответствия между основными элементами предприятия и ее стратегия, которые ведут к успеху. Так, процесс проектирования предприятия не выступает средством избрания единого проекта или однажды принятым решением. Предприятия постепенно модифицируются, и их структуры должны модифицироваться вместе с ними.

Отдельные изменения нарастают и происходят на протяжении сравнительно долгого времени; иные изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно адаптировать собственную структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать деятельность.

В процессе организационного проектирования применительно к той либо иной компании принимаются решения по поводу, как разделения труда, так и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В ходе проектирования определяются: иерархия предприятия и его звенность; распределение, как полномочий, так и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Указанные задачи не могут быть решены без учета всех как внешних, так и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

Сегодня результате формирования организационных структур управления полагается рациональным применять четыре важнейших метода. Метод аналогии используется в результате разработки на основании анализа передовых типовых структур управления для предприятий, действующих в сходных условиях. Экспертный метод создан на исследовании предприятия, установлении его более значительных специфик, «узких мест» в деятельности аппарата и разработке рекомендаций на основании мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в рамках организации управления. Метод структуризации целей представляет разработку системы целей предприятия, а также ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой структурой. Итак, структура основывается на основании системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.

Тем не менее, актуален также метод организационного моделирования, в области которого реализовывается разработка формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности на предприятии, чтобы на основании четко сформулированных критериев оценить степень целесообразности разнообразных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро назначают проблему выживания, устойчивости предприятия. С целью повышения стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнктуре формируются новые организационные формы: холдинги и финансово-промышленные группы. [9, С. 30]

На нынешнем этапе идет создание таких организационных структур управления, которые более полно соответствуют сложившимся как принципам, так и функциям управления, отвечают обстоятельствам и условиям, имеющимся на этом предприятии, а также в его внешнем окружении. Можно выделить целый ряд специфик, которые будут назначать тип структуры, наиболее либо наименее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Нынешнее информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые раскрыли тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, располагающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью.

При этом среди новых типов предприятий, успешно функционирующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и направленные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократические предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью, а также умением самостоятельно решать проявляющие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения как самостоятельно, так и одновременно исполняют три основные функции, а именно: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Данные автономные подразделения располагают статусом центров прибыли.

Партисипативные предприятия направлены на участие работников в процессе управления. Тем самым обеспечивается наиболее полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые основываются на принципах предпринимательства.

Предприятия, которые ориентированы на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести разнообразные предприятия, которые придерживаются органического подхода, в которых все функции группируются вокруг определенного рынка (либо рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи, информатизация бизнес-деятельности породили к жизни сетевые структуры. В рамках данных структур в системе управления создается один из главных компонентов ресурсного потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий иных типов согласно целому ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, применяющие традиционные формы организации, предпочитали содержать в собственной структуре все надобные ресурсы, то многие сетевые предприятия применяют коллективные активы нескольких предприятий, которые расположены в разнообразных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, многие нынешние сети полагают наиболее эффективную и заинтересованную роль их участников. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и вероятность переброски ресурсов матричного предприятия.

Таким образом, под организационной структурой управления предприятием постигается состав отделов, служб, а также подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер, как соподчиненности, так и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления согласно разнообразным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием выступает организационная структура производства.

Разнообразность функциональных связей, а также вероятных способов их распределения между подразделениями и работниками назначает разнообразность вероятных видов организационных структур управления производством. Все данные виды сводятся главным образом к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Глава 2 Основные аспекты и характеристики организационной структуры управления предприятием

2.1 Проектирование организационной структуры управления предприятия

В результате проектирования организационной структуры управления нужно предоставить эффективное распределение функций управления согласно подразделениям. Тем самым требовалось осуществить такие основные условия как:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение различных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на это подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в ином подразделении.

Тем самым в широком смысле задача менеджеров заключается в том, чтобы избрать структуру, которая наилучше всего соответствует как целям, так и задачам организации, а также влияющим на нее как внутренним, так и внешним факторам. Потому как цель организационной структуры заключается в том, чтобы предоставить достижение находящихся перед фирмой задач, проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.

Но в этом вопросе нет единого мнения. Так, отдельные авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер выразил собственный ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это обозначает, что структура организации должна быть такой, чтобы предоставить реализацию ее стратегии.

В соответствии с классической теорией организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Тем самым последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вместе с тем проектирование структур управления совмещает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и целесообразному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального избрания оптимального варианта организационной структуры согласно четко сформулированному, однозначному, математически сформулированному критерию оптимальности.

Имеются следующие взаимодополняющие методы: [2, С. 95]

1. Метод аналогий заключается в использовании, как организационных форм, так и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их использования. Наряду с этим применение метода аналогий создано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытии для любого типа производственно- хозяйственных организаций и для разнообразных отраслей, как значений, так и тенденций изменения основных организационных характеристик и отвечающих им организационных как форм, так и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию более общих принципиальных решений, как о характере, так и взаимоотношений звеньев аппарата управления и некоторых должностей в четко назначенных условиях деятельности организаций этого типа в определенных отраслях, а также разработку некоторых нормативных характеристик аппарата управления для данных организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод заключается как в обследовании, так и в аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников для того, чтобы раскрыть характерные особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа более передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и осуществление экспертных опросов, как руководителей, так и членов организации с целью раскрытия и анализа некоторых характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей рассматривает выработку системы целей организации, включая их как количественную, так и качественную формулировки. При его применении зачастую исполняются такие основные этапы как: [3, С. 53]

а) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу с целью согласования всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения всякой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определяемых всякому подразделению, установления отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

в) составление карт как прав, так и ответственности за достижение целей для некоторых подразделений, так и согласно комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; определенные результаты, за достижения которые определяется ответственность; права, которыми наделяется с целью достижения результатов.

4. метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отражений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основой с целью построения, анализа и оценки разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько главных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают как организационные связи, так и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

- натурные модели организационных структур и процессов, которые состоят в оценке их функционирования в действительных организационных условиях.

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов. Избрание метода решения той либо иной организационной проблемы главным образом зависит то ее характера, а также возможностей с целью осуществления соответствующего исследования.

2.2 Формирование организационной структуры управления

К структуре управления предъявляется огромное количество требований, которые отображают ее основное для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной системы управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов. Важные из данных принципов могут быть сформулированы следующим образом. [9, С. 100]

1. Организационная структура должна, в первую очередь, отображать как цели, так и задачи организации, а, значит, быть подчиненной производству и его надобностям.

2. Необходимо предусматривать наилучшее разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которые обеспечивают творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Создание структуры управления надлежит связывать с назначением, как полномочий, так и ответственности любого работника и органа управления, с определением системы как вертикальных, так и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с иной, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого ведет к дисфункции системы всего управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, которая оказывает значительное воздействие на решения относительно уровня, как централизации, так и детализации, распределения полномочий, а также ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это обозначает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно действующие в иных социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Осуществление данных принципов обозначает надобность учета в результате формирования организационной структуры множества разнообразных факторов влияния на организационную структуру управления.

основной фактор, "задающий" вероятные как контуры, так и параметры структуры управления, - сама организация. Несомненно, что организации распознаются согласно многим критериям. Огромное многообразие организаций предназначает множественность подходов к построению управленческих структур.

Данные подходы разнообразны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла, имеющих различный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями наиболее сложна в сравнении с той, какая необходима небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет надобности проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а, следовательно, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и создают специализированные звенья, слаженная работа которых вызывает координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой отчетливо назначены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Необходимо обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, которые решают задачу улучшения управленческих структур. Так на стадии зарождения организации управление зачастую реализовывается самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления зачастую реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада зачастую разрабатываются мероприятия по улучшению управленческой структуры в соответствии, как с потребностями, так и с тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура либо, целиком, разрушается либо происходит ее реорганизация. [2, С. 65]

На создание организационной структуры проявляют воздействие изменения организационных форм, в которых действуют предприятия. Таким образом, в результате вхождения фирмы в состав какого-нибудь объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и организационная структура фирмы. Однако даже если предприятие остается как самостоятельным, так и независимым, но становится частью сетевой организации, которая объединяет на временном основании ряд взаимосвязанных предприятий, при этом ему приходится вносить в собственную управленческую структуру целый ряд изменений. Это главным образом связано с надобностью усиления функций, как координации, так и адаптации к системам менеджмента иных компаний, которые входят в сеть. Главный фактор создания управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", а именно к увеличению числа персональных компьютеров в результате одновременного расширения применения на уровне предприятия локальных сетей, приводит к ликвидации либо сокращению объема работ согласно целому ряду функций, как на среднем, так и на низовом уровнях. Это относится, в первую очередь, к координации деятельности подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности некоторых сотрудников. Так, прямым результатом применения локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей в результате сокращения количества уровней управления на предприятии.

Таким образом, стоит сказать, что нынешнее развитие информационных систем ведет к созданию нового типа предприятий, которые получили наименование "виртуальных" компаний (организаций). Под ними разумеют совокупности независимых предприятий, выступающих как бы узлами на информационной сети, предоставляющей их тесное взаимодействие. Как единство, так и целенаправленность в деятельности данных фирм завоевываются благодаря гибкой электронной связи на основе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и любая из них может исследоваться представителем всего предприятия в целом.

2.3 Рекомендации по улучшению организационной структуры управления предприятием

Результативная организационная структура, с одной стороны, должна основываться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с иной стороны - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. При этом оценка эффективности управления может быть осуществлена по уровню реализации заданий, а также надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Всякая организационная структура должна быть прозрачной, а именно понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, а именно все административные влияния должны реализовываться и анализироваться точно своевременно; гибкой, а именно при надобности могла реагировать на изменения, как во внешней, так и во внутренней среде; рентабельной.

Итак, можно выделить характерные недостатки управления многих предприятий. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на увеличение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

Улучшение организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности полагает учет всего разнообразия факторов, которые диктуют ее тип. Более важными факторами выступают: размер и степень разнообразности деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, которая реализуется хозяйствующим субъектом. Любой тип организационной структуры управления выражает себя в зависимости от тех условий, в которых действует хозяйствующий субъект. [5, С. 94]

Также улучшение организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из таких основных этапов как:

Диагностика - на этом этапе осуществляется исследование функционирующей структуры управления, раскрытие ее узких мест, обнаружение и формализация имеющихся проблем в организационной структуре управления. С целью этого осуществляется анализ организационной структуры, а также штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и иной регламентирующей документации. Также на данном этапе нужно оценить персонал - назначить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Исследуется состояние организационной структуры управления на основании сопоставления фактических значений соответствующих показателей, как с нормативными, так и с плановыми их значениями. Дальнейший анализ данных показателей дает возможность определить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На этом этапе рационально применять как экспертный метод, так и метод структуризации целей.

Так, группировка управленческих работ по назначенным правилам предоставляет возможность установить структурные подразделения и направлять их деятельность на достижение определенной производственно-хозяйственной цели.

Тем самым разработка новой организационной структуры - составление плана осуществления изменений, установление перечня регламентирующих документов. На этом этапе рационально применять метод сопоставления и аналогий, который состоит в применении при улучшении организации управления элементов механизма управления, как организационных форм, так и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями.

Метод сопоставления и аналогий предусматривает разработку и применение типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, разнообразных расчетных формул с целью установления нормативов численности управленческих работников. В современных условиях огромного многообразия построений организационных структур, способов установления численности работников согласно функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления данный подход выступает прогрессивным, а также сыграл положительную роль. Наряду с этим он направляет на усредненный состав функций управления, назначает жесткие ограничения в выборе организационных структур. [1, С. 82]

Осуществление организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала деятельности в новых условиях, переработка либо формирование новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно осуществить согласно степени соответствия намеченной задаче и рентабельности затрат.

На этом этапе можно применять метод организационного моделирования, который основан на применении назначенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с данным методом в процессах производства выделяют точки, места, которые требуют управляющих влияний. Далее определяют как характер, так и периодичность данных влияний, состав и объемы информации, надобные технические средства и иные составляющие процесса управления. Разработка процессов управления осуществляется с учетом нормативных требований к их организации. На основании характеристик разработанных процессов управления определяют численность работников, их соподчиненность в процессе осуществления управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

Избрание того либо иного метода осуществления работ по улучшению организационной структуры управления главным образом зависит от характера находящихся проблем в данной области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической основы и иных условий. На практике, в основном, применяется сочетание вышеуказанных методов, которые дополняют один другого.

Заключение

В заключение отметим, что под организационной структурой предприятия постигаются состав, соподчиненность, а также взаимодействие и распределение работ согласно как подразделениям, так и органам управления, между которыми назначаются определенные отношения по поводу осуществления властных полномочий, потоков команд и информации.

При этом различают несколько типов организационных структур, а именно: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Избрание организационной структуры управления, в предельной степени соответствующей целям предприятия, а также учитывающей определенные условия деятельности, реализовывается на основании тщательного анализа всех факторов, которые оказывают на нее воздействие, оценки, как преимуществ, так и недостатков разнообразных типов организационных структур.

Тем самым организационная структура проявляет форму, как разделения, так и кооперации труда в сфере управления и проявляет активное влияние на процесс функционирования предприятия. Наряду с этим, чем совершеннее структура управления, тем эффективнее влияние на объект управления, а также выше действенность деятельность предприятия.

Отметим, что организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно улучшается в соответствии с модифицировавшимися условиями. Таким образом, эти структуры отличаются большим многообразием и обусловливаются многими как факторами, так и условиями.

Потому как предназначение организационной структуры заключается в том, чтобы предоставить достижение находящихся перед организацией целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, а также переменных внешней среды, в которой она реализовывает собственные операции. При этом структура организации должна быть такой, чтобы предоставить осуществление ее стратегии. Потому как с течением времени стратегия, а также внешняя среда изменяются, то нужны соответствующие изменения и в организационных структурах, использование новых организационных форм структур. Нужно широко применять как принципы, так и методы проектирования организационной структуры управления на основании различных видов подходов.

Тем не менее, построение организационной структуры управления, которая адекватна объективным условиям, - это творческая задача, которая совершенно не сводится к применению типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не обозначает отвержения, как возможности, так и надобности систематизации структур управления как предмета исследования, а также проектирования, но вызывает системного подхода учеными всего мира. Итак, большинство современных организационных структур управления основывается на основании линейной структуры со следующими изменениями: делегирование полномочий нижестоящим уровням управления; введение горизонтальных управляющих связей, административных обязательных; экономических (многомерная и пр. структуры); рекомендательных (линейно-функциональная и пр. структуры); допуск структурных подразделений на внешний рынок.

Так, наилучшей структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не имеется. Оптимальная структура определенного предприятия в определенных рыночных условиях главным образом зависит как от особенности предприятия, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые назначает перед собой предприятие.

Список использованных источников

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 504 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник.– 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. — 670 с.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 422 с.
4. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская - 14 – е изд. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 347с.
5. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учебник.– М.: 2015. - 304 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник// под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2012. - 704 с.
7. Орлов А. И.Менеджмент: учебник.- М.: Издательство «Изумруд», 2013. -298 с.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник; 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2014. - 556 с.
9. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие/ Ф.П. Ходеев - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Схема организационной структуры управления предприятием