Понятие и сущность мотивации персонала.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире одной из главных проблем в развитии экономики является проблема, связанная с управлением персоналом. При всем обилии существующих решений этой проблемы в различных экономических странах с высоким уровнем развития основными тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур кадровой политики, создание научных критериев её оценки, научный подход к рассмотрению и анализу потребностей в персонале управления и его стимулировании, выдвижение перспективных и молодых работников, повышение качества обоснования решений, связанных с кадрами и расширение их гласности.

Термин мотивации тесно связан с проблемой управления персоналом, формирования нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. На сегодняшний день основным фактором мотивации работников остается желание иметь гарантированную, устойчивую заработную плату, так же преобладает желание иметь не интенсивную работу с высокой заработной платой, а спокойную, не требующую больших усилий, но с гарантированным, даже и небольшим заработком. На рынке труда, вместе с тем, появляются работники, которые обладают необходимым профессионализмом и современным трудовым сознанием, а значит люди с правильной нравственной основой и пониманием труда. Но шансов отыскать достойную работу у них мало из-за возрастного барьера, превышающий возраст в 50 лет или отсутствия рекомендаций (в основном, у молодых специалистов). В связи с этим, мотивация, потребности и стимулирование работников нуждаются в дальнейшем анализе и изучении.

Объектом исследования является Департамент Лесного Комплекса Вологодской области.

Предметом исследования является система мотивации персонала Департамента.

Цель работы – разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала Департамента Лесного комплекса Вологодской области.

В связи с установленной целью были выдвинуты следующие задачи исследования:

• рассмотреть понятие и сущность мотивации персонала;
• определить основные положения теории мотивации труда;
• исследовать методы мотивации труда персонала;
• дать общую характеристику деятельности Департамента лесного комплекса Вологодской области;
• провести анализ состава и структуры персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области;
• оценить уровень организации системы мотивации труда персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области;
• разработать стратегию развития Департамента лесного комплекса Вологодской области;
• обосновать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области;
• определить эффективность реализации мероприятий .

При выполнение выпускной квалификационной работы были использованы методы и инструментарий экономического анализа, публикации из арсенала методической литературы.

Для оценки в качестве базы использовались сведения бухгалтерского баланса, данные о сотрудниках предприятия, источники информации отдела кадров, распоряжения руководства предприятия о премировании и материальном поощрении работников и внутренние приказы.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Достойные цели, перспективные планы развития, верные решения, хорошая организация станут неэффективными без обеспечения мотивации – заинтересованности исполнителей в их реализации, потому что сущность менеджмента – это «достижение цели с помощью других». Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел» [10].

Мотивация играет большую роль в системе управления персоналом, является базовой функцией менеджмента. Набор базовых функций представлен на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Базовые функции менеджмента [13]

 Индивидуальная производительность, а также эффективность работы организации в целом находится в прямой и довольно очевидной степени мотивированности от которой зависит сотрудник. Мотивация может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. При этом, слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации сотрудников [2, с. 341].

Четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует. Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом специфики научного направления.

Само слово «мотив» происходит от лат. moveo – «двигаю». Впервые термин «мотивация» был употреблён в статье А. Шопенгауэра «Четыре принципа достаточной причины» [12, с. 119].

В широком смысле, мотив - это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п. [10] .

Шепель В.М. «мотивацию» рассматривает как:

• осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов;
• относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта.

Курбатов В.И. трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения.

По мнению Уткина Э. А., «мотивация - это личностное состояние, которое определяет уровень активности действий человека в некоторой ситуации».

Глухов В.В. дает следующее определение понятию мотивации: «мотивация – это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности» [7, с. 434].

В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельность и направленность.

В свою очередь зарубежные исследователи Э. Шей, М. Мескон, Ф. Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации».

Таким образом, проведя анализ подходов отечественных и зарубежных ученых к определению научной дефиниции «мотивация», можно констатировать: понятие мотивации сходны в одном: под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, которые определяют поведение всех живых существ. С одной стороны – самопобуждение, а с другой стороны побуждение, навязанное извне. Необходимо отметить, что человеческое поведение мотивировано всегда.

Мотивировать сотрудников – значит задеть их интересы, актуализированные потребности в чем-либо [8, с. 18].

Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Жигалко З.М.:

• потребности;
• стимулы;
• мотивы;
• вознаграждение [9, с. 87].

Рассмотрим содержание данных понятий.

Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к действию. По мнению Игнатова В.Г., для этого необходимо конкретное условие - наличие довольно сильного стремления поменять ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений. Это условие считается главным и выявляет направление усилий для обеспечения ресурсов (материальных, временных и финансовых) для воплощения действий и развития возможностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…) [13].

Стимул - это ведущий элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности.

Как раз стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину действий, собственную заинтересованность. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, воздействие других людей, обязательства и обещания, предоставляемые возможности, т. е. то, что желал бы получить человек за конкретные действия. Но побуждение к действиям может идти как извне (стимулирование), так и от самих работников (мотив). Тут источником побуждения считается мотивационная структура индивида, которая складывается под воздействием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с проблемой или задачей, к примеру, мотив достижения, познания и т. п.

Мотив – это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными потребностями, чувствами, убеждениями человека [11, с. 391].

Мотив заставляет человека действовать, с целью удовлетворить потребности. Человек склонен рассматривать ситуации взаимодействия (а работа как раз такой тип отношений – взаимодействие работодателя и работника) как обмен. Старания, количество и качество труда имеют все шансы быть обменены на значимое для работника вознаграждение.

Вознаграждения – это все то, что человек считает для себя ценностью. Но понятия ценностей у людей различны, а значит, и различны оценки вознаграждения и его условной ценности. То, что один человек считает ценным вознаграждением, для иного может быть, безусловно, бесполезным. Исследователи различают два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа [8, с. 19].

Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, общение. Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, четкой постановкой задачи. Внешнее вознаграждение предоставляется организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными [14, с. 35].

Таким образом, изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности.

1.2 Основные положения теории мотивации труда

Из всего обилия моделей систем мотивации труда, должное внимание следует уделить следующим: японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели [10].

Система строится на основе трех факторов: профессионального мастерства, стажа работы и возраста. Размер оклада рабочих, руководителей высшего, среднего звеньев основываясь на этих факторах, устанавливается в соответствии с тарифной сеткой. Оклад представляет собой сумму выплат по трем параметрам: возрастной аспект, стаж работы и квалификация работника, которая характеризуется разрядом или категорией [6, с. 105].

Большинство японских организаций в вопросе материального стимулирования используют синтезированные системы, где четвертым показателем является и результативность труда работника. Также хочется отметить, что, по мнению японского специалиста Хидеки Йосихара, существует около несколько наиболее существенных методов поддержания трудовой дисциплины [12, с. 120]:

• гарантия занятости и создание доверительности, в этих условиях стабильность является мотивацией относительно работников, что укрепляет чувство корпоративной общности, способствует доверительным отношениям между рядовыми работниками и руководством. В Японии практикуется трудоустройство с пожизненным наймом, где работники имеют реальные условия для продвижения по карьерной лестнице, при всем этом отсутствует угроза увольнения;
• гласность и ценность корпорации. Все уровни управления и рядовые рабочие пользуются общим источником информации о деятельности предприятия и ее политике;
• поддержка чистоты и порядка. Менеджеры японских компаний проявляют массу усилий для установления порядка и чистоты на производстве, что является мотивацией для работников организации и соответственно влияет на производительность труда.

Выявлено, что граждане Японии трудятся с наибольшей интенсивностью, продолжительностью желанием и творческой отдачей, чем работники в других развитых странах [5, с. 268].

В основе американской модели мотивации труда, как способа поддержки трудовой дисциплины, является оплата труда, включающая премирование. В США предпочтение отдается к коллективной системе премирования. Например, система «Скенлон»: между работниками компании и ее администрацией определяется место заработной платы, в ее денежном выражении к общей стоимости чистой продукции. Если предприятие работает прибыльно, то создается премиальный фонд, где 25% финансовых потоков включаются в резервный фонд, из оставшейся суммы 25% идут на премирование управленческого персонала и 75% на премирование рядовых рабочих. Выплата премий происходит ежемесячно. В конце года резервный фонд равномерно в полном объеме распределяется между работниками организации [6, с. 107].

Трудовая дисциплина в Германии характеризуется особым отношением к охране труда и защита работников от несчастных случаев на производстве. Охрана труда контролируема государством и профсоюзами, которые имеют значительную юридическую силу в трудовом законодательстве Германии. Организации применяют политику социальной, технической и медицинской справедливости, защищая здоровье своих работников, контролируя общую технику безопасности, проявляют справедливость и солидарность, что соответственно влияет на мотивацию работников. Также осуществляют переподготовку работников в соответствии с изменяющимися требованиями к безопасности на производстве [4, с. 99].

Западные исследователи считают, что сочетание стимулирования труда и социальных гарантий проявляет себя, как гармоничная комбинация, обеспечивающая в равной мере как экономической благосостояние, так и социальные гарантии [1, с. 403].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными. Они зависят от предприятия, общей системы управления и особенностей деятельности этого предприятия. Все методы стимулирования можно разделить на материальные и нематериальные [6, с. 108].

Для начала разберемся с первой категорией. Вознаграждение сотрудников за их труд и затрачиваемые усилия играет далеко не последнюю роль в привлечении трудовых ресурсов, в стимулировании и тем самым сохранении необходимых кадров в организации. Систему оплаты труда определяет само предприятие опять же исходя из особенностей своей деятельности. Помимо справедливого определения сотруднику размера заработной платы сюда относятся различные надбавки [9, с. 98]:

• за условия труда – если они не являются благоприятными и возможности исправить это нету, то необходимо компенсировать эти минусы трудовой деятельности работнику посредством, например, увеличением времени отдыха, бесплатным питанием, лечебными процедурами;
• за сменность – установление дополнительного вознаграждения за работу в вечерние и ночные смены;
• не стоит также забывать и о надбавках, на которые сотрудник может претендовать в случае перевыполнения поставленного плана;
• премиальные выплаты, т.е. бонусы – еще один вид вознаграждения. Они могут быть плановыми (ежегодные премии) и внеплановыми (премии ко дню рождения, премии по получению фирмой дополнительной прибыли и другое).

Помимо заработной платы есть еще одно средство материального стимулирования – внутриорганизационные льготы. Например, оплата сотруднику медицинских услуг, выплата расходов на передвижение к месту работы и обратно, предоставление кредитов с низким процентом или совсем без него, предоставление права пользования транспортом предприятия, питание и другие расходы. Но материальные факторы не всегда выходят на первый план, поэтому нельзя оперировать только ими в процессе вознаграждения за труд. Нематериальное стимулирование очень многообразно.

Их разделяют на несколько групп: социальные, моральные, социально-психологические [14, с. 37].

Социальные стимулы связаны с потребностью сотрудников в самоутверждении, с их желанием занимать определенное положение в обществе. Эти стимулы заключаются в возможности участвовать в управлении компании и карьерном росте. Моральные стимулы связаны с потребностями трудящегося в уважении со стороны коллектива, в признании его как ценного специалиста.

Эти стимулы заключаются в похвале и критике. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью человека в общении. Эти стимулы заключаются в комфортном климате в коллективе.

В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны [3, с. 470].

Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации. Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое [13].

Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной. Таким образом, руководитель сможет увидеть, что интересует каждого специалиста в его компании, а также провести анализ потребностей своих сотрудников [10].

Итак, эффективность, прибыль, да и вообще все показатели предприятия напрямую зависят от качества работы его сотрудников. Для того, чтобы персонал выполнял свои обязанности на высоком уровне, работодатель должен создать благоприятные условия труда. В этом поможет проведение комплексного стимулирования работников.

Наличие материальных и нематериальных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего, как мы выяснили выше, является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента [3, с. 472].

Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании.

Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Но все это, разумеется, очень индивидуально. В этом и состоит задача руководства компании - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

1.3 Место мотивации персонала в кадровой стратегии организации

Мотивация труда и кадровая стратегия пред­приятия имеют общую цель – направить усилия работников на качественное решение тех задач, которые будут способствовать эффективной дея­тельности организации, поэтому мотивация пер­сонала и кадровая стратегия взаимосвязаны: нет грамотной кадровой стратегии без эффективной мотивации персонала, как и нет хорошей мотива­ции персонала без правильной кадровой страте­гии [8, с. 20].

Говорить, что из них первично, а что вторич­но, практически бессмысленно, но поскольку мо­тивация персонала является одним из составных элементов общей системы кадровой стратегии, то можно с уверенностью утверждать, что это базо­вый элемент, основа эффективности предприятия [10].

Оттого, насколько совпадают мотивы сотруд­ников с политикой и стратегией кадрового разви­тия организации, ее целями и задачами, зависит успешность применения технологий и методов управления персоналом. Можно выделить три типа персонала:

• эффективный – это сотрудники, которые отличаются высокой самоорганизованностью, са­моконтролем, готовы самостоятельно решать по­ставленные перед ними производственные зада­чи, иными словами, это персонал, у которого сформирована внутренняя мотивация, соответ­ствующая целям организации;
• неэффективный – персонал с низкой моти­вацией или ориентированный на неудачу, его не­обходимо все время стимулировать и подталки­вать к эффективной работе;
• персонал, ориентированный не на интере­сы организации, а только на свои личные, кото­рые не совпадают с целями организации [11, с. 392].

Формирование эффективной мотивации ра­ботников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей, сонаправленность их дей­ствий. Стимулы в этом случае становятся внутрен­ним побудителем того или иного трудового пове­дения, они отражают потребность работника не только удовлетворить свои личные запросы, но и достичь стратегических целей организации [15, с. 47].

Таким образом, эффективная система управле­ния персоналом должна одновременно решать две основные задачи: удовлетворение потребно­стей работников, с одной стороны, и получение положительных результатов их деятельности по достижению стратегических целей и решению оперативных задач организации, с другой. Значи­мая взаимосвязь мотивации и кадровой страте­гии определяется тем, что с помощью грамотного стимулирования менеджер может добиться от подчиненных поведения, соответствующего це­лям компании. Многие руководители обращают внимание на из­мерение уровня мотивации персонала как базу для ее развития [1, с. 404].

Известно, что существуют три вида мотивации: материальная, моральная и социальная (соцпа­кет). Понимание материальной мотивации как приоритетной и более эффективной по сравне­нию с нематериальной не всегда оправданно, хотя она, безусловно, имеет определенные преи­мущества. При всей эффективности и универ­сальности денежных поощрений опора только на материальную составляющую не принесет желае­мого результата [2, с. 343].

Члены любого коллектива – это люди с раз­ными жизненными ценностями, поэтому выдача премий и бонусов не способствует их сплочению. Более того, материальные поощрения рассчиты­ваются на основе результатов выполненной рабо­ты и могут варьироваться даже у людей, занима­ющих одинаковое положение на служебной лест­нице. Все это нередко вызывает недовольство.

Во многих случаях необходима некая моральная компенсация, и в роли уравновешивающего фак­тора выступают методы нематериального поощ­рения [13].

Нематериальное стимулирование подразуме­вает применение социальных и моральных сти­мулов. В настоящее время в повышении уровня рентабельности организации определяющее зна­чение имеет то, насколько заинтересованы ра­ботники в повышении качественных и количе­ственных показателей своего труда. Знание по­требностей работников и умелое использование способов их удовлетворения через результаты трудовой деятельности может помочь руководи­телю организации создать условия для достиже­ния как индивидуальных целей работников, так и корпоративных целей.

Особенно важна гибкая разноплановая моти­вация сейчас, в условиях кризиса и санкций со сто­роны Запада, усиливающихся снижением цен на нефть на мировых рынках и, как результат, падени­ем курса рубля по отношению к основным валютам, что вызывает уменьшение доходов населения [4, с. 100].

Предприятия исходя из своего экономического положения должны сами выбирать и разрабаты­вать наиболее экономичные пути развития, т.е. создавать эффективные стратегии, позволяющие повысить уровень конкурентоспособности и уси­лить позиции на рынке. В связи с этим нужна мо­билизация всего персонала предприятий через создание эффективных систем мотивации, кото­рые могли бы стать мощным подспорьем в деле реализации амбициозных стратегий, нацеленных на инновационный прорыв.

Таким образом, на основании исследования проведенного в первой главе можно сделать выводы, что основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно – по отношению к отдельным должностям и сотрудникам [14, с. 39].

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации 14 новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики – уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Общая характеристика деятельности Департамента лесного комплекса Вологодской области

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является Департамент лесного хозяйства Вологодской области.

Таким образом, Департамент лесного комплекса Вологодской области является одним из постоянно действующих органов гос.власти на исполнительном уровне Вологодской области в сфере организации и обеспечения использования, охранения, защиты лесов на территории лесного фонда Вологодской области, ведения осуществления государственного лесного слежения (лесной защиты), пожарного слежения в лесах, обеспечения инновационного и инвестиционного развития комплекса лесной промышленности области.

Департамент осуществляет свою деятельность в соответствии с федеральным законодательством, законодательством Вологодской области, Положением о Департаменте лесного комплекса Вологодской области от 24.09.2012 г. №1108 (с изменениями и дополнениями от 26.10.2018 г.).

Полным наименованием органа исполнительной государственной власти области является – «Департамент лесного комплекса Вологодской области». Сокращенное наименование – Департамент лесного комплекса области. Департамент лесного комплекса является лицом юридическим, имеет сокращенное и полное наименование, обособленное имущество, бюджет, счета, которые открываются в соответствии с законодательством РФ и Вологодской области, имеет гербовую печать, штампы и бланки со своим наименованием. А также департамент выступает ответчиком, истцом в судах общей юрисдикции и в арбитражных судах.

Имущество, имеющееся в департаменте, является собственностью государства и закрепляется за ним на праве оперативного управления.

Департамент осуществляет права пользования, владения и распоряжения в отношении имущества, закрепленного за департаментом в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника и назначением имущества.

Источниками, которые формируют имущество департамента являются средства областного бюджета, имущество, составляющее собственность области и закрепленное за департаментом лесного комплекса на праве оперативного управления.

Деятельность департамента контролируется губернатором Вологодской области, правительством Вологодской области. Деятельность, осуществляемую департаментом, координирует заместитель губернатора Вологодской области в соответствии с распределением обязанностей между членами областного правительства.

Департамент не имеет права заниматься предпринимательской деятельностью.

Местонахождение Департамента: г. Вологда. Адрес для отправки почты Департамента: Россия, 160000, г. Вологда, ул. Герцена, д. 27.

Главным вопросом деятельности Департамента, как органа, который является исполнительной властью области, является исполнение административных и управленческих полномочий в сфере организации, охранения, защиты и возделывание лесов на землях лесного фонда Вологодской области, ведения лесного реестра, осуществления государственного лесного надзора, федерального государственного пожарного осмотра в лесах, обеспечения инновационного и инвестиционного развития комплекса лесной промышленности области.

Организационная структура управления Департамента представлена на рисунке 2.1.

Управление Департаментом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Вологодской области, Положением о Департаменте лесного комплекса Вологодской области от 24.09.2012 г. №1108.

Департамент возглавляет начальник Департамента, назначаемый и освобождаемый от должности только Губернатором Вологодской области в установленном порядке.

Заместители начальника Департамента, назначаются на должность и освобождаются от должности Губернатором Вологодской области в установленном порядке.

Рисунок 2.1 – Структура управления Департаментом лесного комплекса Вологодской области (по состоянию на 01.01.2016 г.)

Начальник Департамента:

• организует деятельность Департамента по реализации возложенных на Департамент функций;
• осуществляет руководство над деятельностью данного Департамента;
• подписывает и утверждает документы, исходящие из Департамента;
• действует без доверенности от имени Департамента, представляет интересы Департамента в государственных органах, в том числе в судах, а также органах местного самоуправления, организациях;
• издает в соответствии со своими полномочиями правовые акты по вопросам, которые относятся к полномочиям Департамента.

Заместители начальника Департамента имеют право действовать без доверенности от Департамента, представлять его интересы в вопросах своей компетенции.

В настоящее время Департамент является учредителем 12 подведомственных учреждений: восьми автономных учреждений лесного хозяйства (лесхозов), САУ лесного хозяйства Вологодской области «Вологдалесхоз» с 23 филиалами, САУ лесного хозяйства Вологодской области «Вологодская база авиационной охраны лесов», БУ лесного хозяйства Вологодской области «Вологодский селекцентр», а также КУ лесного хозяйства «Вологдалесцентр». Территориальные отделы Департамента – государственные лесничества в количестве 26 штук расположены непосредственно в каждом муниципальном районе области (рисунок 2.2).

Функция мотивации труда персонала представлена в деятельности Департамента лесного комплекса Вологодской области.

Департаментом проводится активная работа со СМИ: федеральными, региональными, областными и отраслевыми.

Департамент лесного комплекса Вологодской области

САУ ЛХ ВО «Авиалесохрана»

26 территориальных отделов-государственных лесничеств

БУ ЛХ ВО «Вологодский селекцентр»

КУ ЛХ ВО «Вологодский селекцентр»

САУ ЛХ ВО «Вологдалесхоз»

8 автономных учреждений лесного хозяйства

23 филиала САУ ЛХ ВО «Вологдалескоз»

Рисунок 2.2 – Структура подведомственных учреждений Департамента лесного комплекса Вологодской области

Обеспечивается актуальное наполнение информацией официального сайта www.forestvologda.ru. На данном сайте публикуется:

• все необходимые справочные данные (контакты, телефоны, адреса, электронные и почтовые адреса, телефоны «горячих линий» по самым популярным вопросам);
• данные о правовых основах деятельности Департамента Вологодской области (приказы, положения, программы, объявления, различные проекты документов, которые требуют общественной экспертизы);
• новости (информация о событиях, положения в отрасли).

В пожароопасное время электронный ресурс работает в режиме ЧС – информация о мерах регулирования появления в лесах Вологодской области, о степени пожарной опасности обновляется не реже 1 раза в 2 дня.

На электронном ресурсе Департамента организовано интерактивное общение с интернет пользователями путем заполнения специальной анкеты с указанием пожеланий и предложений.

Вся имеющаяся информация направляется для опубликования на официальный портал Правительства Вологодской области www.vologda-oblast.ru. За период 2016-2018 г.г. в СМИ размещались аудио- и видеоролики по противопожарной тематике и профилактике лесонарушений.

На областном телевидении – канале ГТРК «Вологда» при информационной поддержке Департамента выходила в эфир авторская программа «Лес». На территории Вологодской области работают специализированные корреспонденты отраслевых изданий: газета «Лесная газета», «ЛесПромИнформ», «Лесной регион», «Лесная индустрия».

Эффективности деятельности Департамента за период 2016-2018 г.г. определяется следующими показателями:

1. Использование лесных ресурсов.

Основной задачей в использовании лесных ресурсов является рациональное лесопользование, обеспечение лесными насаждениями лесопользователей.

Граждане и юридические лица используют леса в соответствии с действующим лесным законодательством: по договорам об аренде лесных участков, по договорам о купле-продаже лесных насаждений, по договорам постоянного (бессрочного) и безвозмездного пользования. Данные о фактической заготовке древесины за период 2016-2018 г.г. представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Объемы заготовки древесины в Вологодской области за период 2016-2018 г.г.

За период 2016-2018 г.г. заготовка древесины за последние семь лет постоянно увеличивается, причем значительную долю в заготовке древесины занимают арендаторы лесных участков.

2. Охрана лесов от пожаров.

Основная задача в охране лесов от пожаров заключается в создании эффективной системы профилактики, обнаружении и тушения лесных пожаров.

За период 2016-2018 г.г. наблюдается сокращение количества пожаров на 64,68%, затраты на тушение лесных пожаров сократились на 80%, ущерб от лесных пожаров сократился на 91,5%. Таким образом, наблюдается повышение эффективности работы Департамента лесного комплекса области в охране лесных пожаров.

Среди регионов СЗФО Вологодская область занимает II место по оперативности в тушении и предотвращении лесных пожаров.

3. Защита лесов.

Основная задача – обеспечение санитарной безопасности лесов, уменьшение распространения вредителей и болезней леса.

В целях улучшения здорового состояния лесных саженцев, уменьшения риска распространения вредных организмов, а также снижения ущерба от воздействия неблагоприятных факторов, проводятся санитарно- оздоровительные мероприятия, в том числе:

• сплошные санитарные рубки;
• выборочные санитарные рубки;
• очистка леса от захламленности.

Уборка захламленности проводится в основном в лесах, которые выполняют рекреационные и санитарно-гигиенические функции, в защитные саженцы, вдоль ж/д и автомобильных дорог, в особо ценных массивах леса.

4. Лесовосстановление.

Основная задача – обеспечение качественного выполнения лесовосстановительных работ в лесном фонде области - восстановление вырубленных, погибших и поврежденных лесов путем естественного, искусственного и комбинированного способов

Анализ выполнения плана по лесовосстановлению за период 2016-2018 г.г. представлен в таблице 2.2.

За период 2016-2018 г.г. план по лессовосстановлению перевыполнен по всем показателям. Динамика лесовосстановительных работ за период 2016-2018 г.г. имеет положительную тенденцию. Для выполнения необходимых объёмов по лесовосстановлению область обеспечена посадочным и посевным материалом.

5. Осуществление государственного надзора (охраны леса).

Основная задача – повысить эффективность федерального государственного лесного надзора (охраны леса).

Осуществление федеральной государственной лесной охраны осуществляется за счёт организации и проведения проверок, реализации мероприятий контроля в лесах, принятия мер по пресечению или устранению последствий нарушений, предусмотренных законодательством РФ.

Динамика количества проведенных рейдов в области лесного надзора за период 2016-2018 г.г. представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Количество проведенных рейдов в области лесного надзора в Вологодской области за период 2016-2018 г.г.

За период 2016-2018 г.г. наблюдается сокращение количества проведенных рейдов в области лесного надзора, данное сокращение связано прежде всего с тем, что в целях привлечения к проблеме нарушений лесного законодательства общественности Департаментом внедрен институт общественных лесных инспекторов, формируемый на добровольных началах в основном за счёт работников лесозаготовительных и лесоперерабатывающих предприятий, а также лесхозов.

В настоящее время на территории области действуют более 200 общественных лесных инспекторов, которые имеют соответствующее удостоверение и совместно с лесничими осуществляют патрулирование лесов, а также участвуют в профилактической и разъяснительной работе, проводимой сотрудниками лесничеств.

6. Инвестиционное и инновационное развитие лесопромышленного комплекса.

Основные задачи: содействие развитию глубокой переработки древесины в области, сохранение положительной динамики производства основных видов лесопромышленной продукции, контроль за реализацией приоритетных инвестиционных проектов в области освоения лесов.

Лесопромышленный комплекс области стабильно развивается и в настоящее время занимает ведущие позиции среди регионов России по основным видам продукции:

II место по заготовке древесины и производству деревянных домов заводского изготовления;

III место по производству фанеры и древесно-стружечных плит;

IV место по производству пиломатериалов.

Анализ производства основных видов продукции ЛПК за период 2016-2018 г.г. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ производства основных видов продукции ЛПК в Вологодской области в 2016-2018 г.г.

Показатели	Год			Относительные изменения, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2018 г. к 2016 г.
Заготовка древесины, тыс.м3	13900	14400	14600	103,60	101,39	105,04
Пиломатериалы, тыс. м3	145	148	149	102,07	100,68	102,76
Плиты ДСП, тыс.усл. м3	718,2	739,2	830	102,92	112,28	115,57
Фанера клееная, тыс. м3	302	328,5	334	108,77	101,67	110,60

За период 2016-2018 г.г. наблюдается увеличение выпуска основных видов продукции ЛПК, наибольшие темпы роста видны по таким видам продукции как плиты ДСП (115,27%) и фанера клееная (10,6%).

В Вологодской области активно развивается биоэнергетика. На территории региона действуют 22 предприятия, выпускающих биотопливо из древесного сырья (в 2005 году не было ни одного крупного производства). В качестве сырья используются отходы деревопереработки – опилки, кора, стружка. Общая мощность предприятий области превышает 220 тыс. тонн готовой продукции в год. За период 2016-2018 г.г. производство биотоплива в Вологодской области выросло почти в два раза. В области существует большой потенциал по обеспечению современных технологий производства биотоплива, это: отходы лесозаготовки, низкосортная лиственная древесина и отходы лесопиления. В ближайшее время планируется строительство трех новых производств в Сокольском, Бабаевском и Никольском районах.

В результате проведенной работы Департамент лесного комплекса Вологодская область стала занимать лидирующие позиции в Российской Федерации по производству продукции глубокой переработки древесины.

По итогам активной работы по привлечению инвесторов к реализации на территории региона приоритетных проектов в области освоения лесов в настоящее время на согласовании в федеральных ведомствах находятся 4 новых проекта по организации глубокой переработки древесины.

7.Финансовое обеспечение и доходы от лесного комплекса.

Основная задача - увеличение объемов платежей в бюджетную систему Российской Федерации от лесопромышленного комплекса.

Финансирование Департамента за период 2016-2018 г.г. осуществлялось за счет субвенций из федерального бюджета и средств бюджета области.

Департамент, исполняя переданные полномочия в области лесных отношений, обеспечивает наполняемость доходной части федерального и областного бюджетов.

Динамика поступлений в федеральный и областной бюджеты за период 2016-2018 г.г. представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Объемы поступлений денежных средств в федеральный и областной бюджеты от лесопромышленного комплекса Вологодской области за период 2016-2018 г.г.

Таким образом, доход от лесного комплекса увеличивается с каждым годом. Утвержденные планы исполнены по всем показателям, в том числе и по арендным платежам.

Несмотря на непростую экономическую ситуацию, Департаменту удалось обеспечить выполнение утвержденных прогнозных показателей по доходам в бюджетную систему Российской Федерации.

Таким образом, Департамент лесного комплекса Вологодской области является одним из постоянно действующих органов исполнительной власти Вологодской области в сфере организации и осуществления обеспечения использования, реализации защиты и воспроизводства леса, воспроизводства охраны на территории лесного фонда области, ведения лесного реестра, осуществления федерального государственного пожарного надзора (лесной охраны), федерального государственного пожарного надзора в лесах, обеспечения инвестиционного и инновационного развития лесопромышленного комплекса области.

Проведенное исследование показало, что за период 2016-2018 г.г. Департамент лесного комплекса Вологодской области эффективно работает, так как все показатели имеют положительную динамику.

2.2 Анализ состава и структуры персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области

Использование трудовых ресурсов является одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность деятельности любой организации. Результаты деятельности Департамента, в том числе и работы государственных органов власти во многом определяются эффективностью использования трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы Департамента (кадры, кадровый состав) являются главным ресурсом каждой организации, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности Департамента. В частности, от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит своевременность выполнения всех работ.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности персоналом в Департаменте является изучения их движения.

Для проведения анализа состава и структуры персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области используем ряд показателей, которые отражены в таблице 2.4.

в Департаменте увеличилась за анализируемый период на 4 сотрудника или на 0,92%. Наглядно динамика персонала предприятия по категориям представлена на рисунке 2.6.

Таким образом, анализ динамики численности персонала за период 2016-2017 г.г. показал увеличение количества сотрудников.

Рисунок 2.6 - Состав персонала Департамента лесного комплекса Воллогодской области за период 2016-2018 г.г.

Анализируя данные, следует отметить, что структура численности персонала за исследуемый период остается стабильной, наблюдаются лишь небольшие изменения. Наибольший удельный вес в структуре численности персонала занимают специалисты (56%).

Проведем анализ динамики качественного состава персонала по специальностям за период 2016-2018 г.г. На рисунке 2.7 представлена динамика численности персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области по уровню образования сотрудников.

Рисунок 2.7 - Численность персонала Департамента лесного комплекса по уровню образования сотрудников за период 2016-2018 г.г.

Таким образом, за период 2016-2018 г.г. все сотрудники Департамента имеют высшее образование, наблюдается положительная тенденция к увеличению сотрудников с двумя высшими образованиями.

Анализ возрастного состава сотрудников Департамента лесного комплекса области проанализируем последующим возрастным интервалам: от 20 лет до 40 лет, свыше 40 лет. За период 2016-2018 г.г. средний возраст сотрудников составляет 35 лет, однако наблюдается увеличение количества сотрудников старше 50 лет практически в 2 раза. На рисунке 2.8 представлена динамика численности сотрудников Департамента лесного комплекса по стажу работы за период 2016-2018 г.г.

Рисунок 2.8 – Численность сотрудников Департамента лесного комплекса по стажу работы за период 2016-2018 г.г.

За период 2016-2018 г.г. по стажу работы произошло сокращение числа работников с небольшим стажем до 1 года на 23,5%, от 1 года до 2 лет – 14,28%, от 2 до пяти лет – 10,9% в сравнении с 2016 г.

Для анализа динамики о движении сотрудников Департамента лесного комплекса используем исходные данные движения персонала за 2016 - 2018 гг., они представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Исходные данные движения персонала предприятия Департамента лесного комплекса Вологодской области за период 2016-2018 г.г.

Показатели	2016 г.	2017г.	2018 г.
Среднесписочная численность персонала	436	440	440
Принятые работники	4	-	-
Уволенные работники	-	-	-

Таким образом, среднесписочная численность Департамента лесного комплекса Вологодской области в 2018 г. составляет 440 человек, коллектив относительно молодой – средний возраст сотрудников не превышает 35 лет. Выполненный анализы текучести персонала показывает относительную стабильность в коллективе.

2.3 Оценка уровня организации системы мотивации труда персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области

Удовлетворенность работника Департамента условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива Департамента лесного комплекса Вологодской области был использован тест «Удовлетворенность работой», предложенный В. А Розановой. Методика приведена в Приложении 1.

Проведенный опрос респондентов (приложение 1), представленный на рисунках 2.9 – 2.12 показал, что удовлетворенность работой в Департаменте в целом не высокая, многие работники хотели бы изменить место работы при условии большей заработной платы в другом месте работы.

Рисунок 2.9 – Состав персонала по категориям участвовавших в анкетировании Департамента за 2018 год

Сотрудники с высшим образованием в основном высказывали неудовлетворенность, многие из них занимают руководящие должности.

Проведенный анализ анкет также показал, что надо скрупулезнее прорабатывать вопросы материального стимулирования работников, так как очень немногие работники ощущают связь между уровнем оплаты труда и своим вкладом в деятельность фирмы.

Рисунок 2.10 – Оценка удовлетворенности персонала Департамента системой мотивации за 2018 год

Таким образом, более 50% неудовлетворенны своей работой, в связи с этим необходимо развивать нематериальные методы мотивации.

Рисунок 2.11 – Удовлетворенность персонала Департамента выполняемой работой за 2018 год

Рисунок 2.12 – Недостатки существующей системы оплаты труда

Так же можно отметить, что немало сотрудников (10%) указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы немного увеличился улучшились бытовые условия и уровень оплаты труда.

Материальная мотивация. Мотивы: стабильность и своевременность заработной платы; выплата ежемесячно премии в размере 50%; выплата ежемесячно надбавок за стаж работы и вредные условия труда; выплата ежемесячно полярных надбавок (10-80% в зависимости от стажа работы) и Северного коэффициента 1,3 в городе Петрозаводск; ежегодная единовременная денежная выплата в размере двух окладов; бесплатный проезд в отпуск и обратно 1 раз в 2 года сотрудникам и членам их семей; стабильность рабочего места.

Организационная мотивация. Мотивы: выгодное местоположение организации как для местных, так и для иногородних сотрудников; удобное расположение функциональных подразделений (за исключением филиалов). Антимотивы: отсутствие специализированного бесплатного транспорта для иногородних сотрудников; плохая работа городского транспорта; удалённое расположение нескольких филиалов; что не позволяет добросовестно выполнять отдельные нормативы в повседневной работе; отсутствие нормального обеспечения лечебных отделений моющими средствами и канцтоварами.

Основываясь на сказанном ранее, можно выделить основные мотивы, побуждающие работников госпиталя к добросовестному труду.

Во-первых, осознание важности и необходимости выполняемой работы, даже если она не слишком материально привлекательна.

Во-вторых, увлеченность профессией, своим делом.

В-третьих, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

Для дальнейшего исследования системы управления мотивацией сотрудников рассмотрим систему управления Департаменты.

1. Источники найма работников.

В качестве источников найма работников используется:

• сотрудничество с высшими и средними профессиональными учебными заведениями;
• дополнительные источники кадров – службы занятости, объявления о работе в СМИ и интернете.

2. Система обучения работников ресторана.

Осуществляется формальное и неформальное обучение сотрудников, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.

Как правило, обучение сотрудников заключается в получении второго образования, перенятии опыта коллег, обучении выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

3. Разработка системы мотивации персонала.

Система мотивации труда в Департаменте лесного комплекса Вологодской области использует финансовые и нефинансовые методы.

К финансовым методам относятся повышение заработной платы, премии, «13 зарплата» в конце года, поощрения руководства по результатам деятельности.

К нефинансовым методам относятся дополнительные выходные, возможность обучения, бесплатное кормление в ресторане.

4. Основные ценности управления персоналом:

• соблюдение трудовой дисциплины, основанной на сознательном и добросовестном выполнении своих обязанностей;
• открытость, честный и равный подход, как к группе, так и к отдельным сотрудникам;
• доверие, вежливость, тактичность и доброжелательное отношение;
• конструктивное общение, направленное на результат;
• выполнение принятых на себя обязательств;
• самоотдача в работе;
• воспитание в себе высоких нравственных качеств;
• наставничество, помощь молодым специалистам и новым сотрудникам в профессиональном становлении;
• опрятный внешний вид.

Люди, работающие в Департаменте, являются наиболее ценным активом, позволяющим достигать поставленных целей; источником идей и генератором действий, необходимых для успеха.

В результате анализа системы управления персоналом Департамента лесного комплекса Вологодской области были выделены достоинства и недостатки данной системы.

Достоинства системы управления персоналом Департаменты:

1. Низкая текучесть кадров.

2. Соблюдение всех обязательств компании по отношению к каждому сотруднику.

3. Наличие корпоративной и организационной культуры, предполагающей определенный кодекс поведения каждого работника Департаменты и взаимопомощь.

4. Высокий уровень неформального общения – праздники в коллективе, мероприятия отдыха, совместные посещения культурных мероприятий.

К недостаткам системы управления персоналом «Департамента лесного комплекса Вологодской области можно отнести:

1. Отсутствие закрепленной стратегии управления персоналом в соответствии с бизнес-стратегией.

2. Недостаток развития персонала, что обусловлено малым количеством работников с образованием по профилю, низкой степенью переподготовки и обучения персонала на специальных тренингах.

Общим выводом по результатам анализа системы управления персоналом может служить положение о необходимости ее совершенствования.

Стимулирование трудовой деятельности Департамента лесного комплекса Вологодской области основано на следующих принципах:

1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны.
2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.
3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система стимулирования Департамента лесного комплекса Вологодской области, как и во многих других сервисных организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов.

Данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития.

В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности Департамента лесного комплекса Вологодской области потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени.

В частности, в таблице 2.3 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в Департамента лесного комплекса Вологодской области.

Таблица 2.3

История внедрения элементов системы стимулирования в Департамента лесного комплекса Вологодской области

Элемент стимулирования	2015	2016	2017	2018
Общие условия труда – гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам – безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский страховка) – организация питания, создание условий для отдыха – поздравления и подарки от компании	+ - + +	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации – миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников – корпоративные мероприятия, праздники	+ +	+ +	+ +	+ +
Информирование работников – регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах – доступность общих положений, инструкций	- +	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	+	+

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников Департамента лесного комплекса Вологодской области отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

• физиологические потребности – 80%;
• потребность в безопасности – 90%;
• потребность в принадлежности к социальной группе – 30%;
• потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 40%;
• потребность в самовыражении – 50% (превалирует у ТОП менеджеров).

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата.

того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Кроме ценовых методов мотивации в Департамента лесного комплекса Вологодской области уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Целью введения разнообразных форм подготовки персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области являются:

• повышение квалификации персонала;
• создание кадрового резерва;
• обеспечение максимальной занятости персонала;
• обучение иностранному языку;
• повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам.

Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

Таким образом, действующая в Департаменте лесного комплекса Вологодской области система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к данной организации, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для Департамента, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

Проведенный анализ позволяет выявить конкурентные преимущества, а также сильные и слабые стороны системы мотивации Департамента лесного комплекса Вологодской области. Полученные данные систематизированы в таблице 2.4.

Таблица 2.4

SWOT-анализ системы мотивации Департамента лесного комплекса Вологодской области

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
SWOT-анализ	1. Высокий уровень профессионализма сотрудников и наличие необходимых навыков; 2. Сплоченный, дружный коллектив; 3. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе 4. Низкая текучесть кадров 5. Система мотивации включает материальную, нематериальную и социальную мотивацию;	1. Отсутствие в коллективном договоре четко разработанной новых мотивационных мероприятий; 2.Низкая заинтересованность персонала к экономическим результатам компании; 3. Высокий уровень текучести кадров; 4. Не в полной мере используются возможности мотивации сотрудников; 5. Отсутствие возможности внутрифирменного обучения и повышения квалификации;

Продолжение таблицы 2.4

Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
1. Разработка и внедрение в коллективный договор новые мотивационные мероприятия; 2. Повышение ответственности сотрудников за общий результат деятельности материальными и нематериальными способами; 3. Выстраивание взаимоотношений «руководитель-подчиненный», основываясь на социально-психологические методы; 4. Разработка программы внутрифирменного обучения и повышения квалификации; 5. Использование системы коуча для более полного раскрытия потенциала нового сотрудника;	Использовать при разработке мотивационной программы потенциал таких факторов как: моральная оценка труда, стабильный социально-психологический климат.	При разработке мотивационной программы сопоставить внутреннюю значимость должностей сотрудников с ценностью этой работы на рынке и учесть мотивационные профили персонала
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
1. Миграция трудового персонала в другие организации; 2. Негативное влияние на финансовое состояние Департамента; 3. Риск снижения производительности труда; 4. Недостаточное количество ресурсов у Департамента для разработки и внедрения действенной программы мотивации; 5. Усиление конкуренции на рынке.	Рассматривать разработку мотивационной программы как источник повышения эффективности деятельности Департамента	Создать мотивационную программу, которая стала бы частью кадровой политики Департамента, то есть уже на стадии подбора персонала «определять» людей, наиболее подходящих под предлагаемую мотивацию, что позволит снизить текучесть кадров

Таким образом, проведенный SWOT-анализ продемонстрировал, что руководству Департамента лесного комплекса Вологодской области необходимо разрабатывать мотивационную программу, при этом рассматривать ее надо не как источник расходов, а как источник повышения эффективности деятельности Департамента в целом. Разработанная программа должна стать органичной частью кадровой политики Департамента: доступной для понимания персонала, в том числе кандидатов на вакантные должности. При разработке программы необходимо учитывать как материальные, так и нематериальные формы стимулирования. При разработке мотивационной программы также необходимо учесть определенные мотивационные профили персонала.

Таким образом, на основании исследования проведенного во второй главе можно сделать выводы, что имеется большое число мотивов, которые ведут к карьерному росту, среди них: автономия; предпринимательская креативность; самостоятельность; стремление к более высокому уровню компетентности, стабильности и безопасности; рост своих возможностей; материальное благосостояние; потребность в первенстве; обеспечение более здоровых условий жизни; стиль жизни.

Проведенный анализ системы мотивации показал, что в Департамента лесного комплекса Вологодской области работают разные люди, с различными потребностями и жизненными ценностями. Задача руководителя заключается в том, чтобы удержать каждого из них на рабочем месте. Но одни сотрудники хотят получать больше, другие обращают внимание на оплачиваемый больничный и условия труда, третьи не могут жить без корпоративных праздников.

Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций.

Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников Департамента лесного комплекса Вологодской области такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1 Стратегия развития системы мотивации департамента лесного комплекса Вологодской области

Текучесть кадров является важным показателем эффективности Департамента. И чем она ниже, тем выше удовлетворенность работой сотрудников и, соответственно, эффективнее работает организация. Важно уделять индивидуальное внимание каждому из сотрудников с момента его появления в Департаменте лесного комплекса Вологодской области. И для того, чтобы работнику было проще и быстрее адаптироваться в новом коллективе, разумно назначать для него наставника (коуча). Наставничество (коучинг) – одна из форм адаптации сотрудников в организации, одновременно и эффективный способ приобретения практического опыта, в процессе которого происходит обучение на рабочем месте, под пристальным контролем наставника (коуча) и при необходимости – его помощи. Именно при данном способе обучения достигается максимальная результативность. Это очень важно для стажера, но при этом и для сотрудника, назначенного наставником. Так как это уже является само по себе мотиватором и статусным выделением на фоне остальных. То есть, если сотрудника выбирают в качестве наставника (коуча), следовательно, ему доверяют, значит, он знает о своей работе все и может передавать опыт новичкам. Возможно так же зачислять работника, назначенного наставником, во внутренний кадровый резерв, что позволит ему в дальнейшем продвигаться по карьерной лестнице.

Основополагающим принципом при построении системы обучения персонала на исследуемом предприятии является взаимосвязь между процессом обучения и процессами планирования карьеры и оценки деятельности персонала. Также важно учитывать процесс адаптации персонала в момент принятия новых сотрудников.Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, необходимо определиться, какие формы обучения будут использоваться в Департаменте лесного комплекса Вологодской области (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Формы обучения персонала на предприятии

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании		Вне компании
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы			Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба Ротация/ стажировка Наставничество Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение Консультирование	Образовательные программы

Выбор определенной формы обучения зависит от нескольких условий:

• количество участников;
• режим обучения;
• стоимость обучения.

При внутрифирменном обучении обучение организуется только для сотрудников данной компании, и направлено оно на получение специальных знаний, которые связаны с деятельностью компании.

Обучение в данном случае может проводить сторонний преподаватель либо внутренний преподаватель - высококвалифицированный специалист компании, прошедший соответствующую подготовку.

В Департаменте целесообразно проводить внутреннее обучение на рабочем месте - инструктаж, ротация, наставничество.

Обучение вне организации включает все виды обучения за пределами самой компании и строится на использовании традиционных и активных методов обучения.

Основными видами обучения вне организации являются:

• лекции;
• семинары;
• самообучение;
• деловые (ролевые) игры;
• тренинги.

Планирование обучения необходимо проводить строго по определенным этапам:

1. Анализ ситуации на рынке труда.

2. Анализ ситуации на рынке образовательных услуг.

3. Оценка компетентности новых сотрудников предприятия.

4. Анализ потребности в обучении новых сотрудников и работников со стажем.

5. По результатам аттестации персонала выявление сильных и слабых сторон.

6. Подготовка программы обучения, направленной на подтягивание слабых сторон.

7. Составление плана обучения сотрудников.

8. Проведение обучения.

9. Оценка результатов обучения персонала.

Планирование карьеры и управление карьерой персонала – это отдельная и очень большая тема для исследования. При этом можно дать следующие рекомендации руководству Департамена лесного комплекса Вологодской области относительно управления карьерой персонала исследуемого предприятия.

Управление разитием карьеры можно направить по двум путям:

• формирование благоприятных для развития карьеры факторов влияния;
• максимальное использование факторов влияния для «наполнения» сущности и повышения важности работы.

Любое обучение персонала должно быть связано с карьерой. В условиях малой гостиницы, карьера возможна:

• при переводе с должности подчиненного в должность руководителя;
• при расширении полномочий, то есть добавлении дополнительных функций, ответственности с повышением оплаты;
• при переводе в другое функциональное звено, другой отдел – то есть карьера «по горизонтали».

Сегодня большинство предпринимателей преимущественно ориентируются на конкурентный наем, который осуществляется, основываясь на рекомендациях специалистов, пользующихся уважением, а также используя рекрутинговую среду Интернета.

Для предприятия важно уметь оценивать уровень использования карьерного потенциала. Например, исследователи Л.Г. Миляева и Е.Н. Бавыкина выделяют слелующие оцениваемые признаки:

1. Уровень заработной платы.

2. Уровень управляемости (количество подчиненных).

3. Уровень должностных обязанностей.

4. Уровень профессиональной самостоятельности.

5. Уровень квалификации (категория).

6. Уровень профессиональной ответственности.

7. Характер труда.

8. Частота ответственных поручений.

Исходя из представленных критериев можно сложить представление о возможности карьерного роста для каждого из сотрудников Департамента.

Также очень важно сотрудникам донести информацию об этой возможности, это станет дополнительным стимулом к эффективному выполнению своих обязанностей, обучению и саморазвитию.

3.2 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала департамента лесного комплекса Вологодской области

Наиболее эффективной мерой в Департаменте лесного комплекса Вологодской области было бы, по-нашему мнению, формирование Системы наставничества, так как опытных людей в компании много.

Провеем декомпонизацию работ по проекту в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Деомпонизация работ по проекту адаптация персонала в Департаменте лесного комплекса Вологодской области

№	Работы	Декомпонизация
1	Повысить роль службы управления персоналом	1. Специалист службы управления персоналом должен участвовать в разработке стратегии бизнеса, 2. Специалист службы управления персоналом должен участвовать в разработке стратегии системы управления 3. Специалист службы управления персоналом должен участвовать в разработке кадровой стратегии.
2	Изменение названия «отдела кадров» на «службу управления персоналом»	1. Изменить название 2. Привести в соответствие деятельность службы управления персоналом современным требованиям по управлению человеческими ресурсами
3	Изменить организационную структуру службы управления персоналом	Ввести дополнительно одну должность менеджера по подбору персонала Внести изменения в организационную структуру
4	Разработка и утверждение должностных инструкций	1. Разработать должностные обязанности менеджера по подбору персонала 2. Разработать должностные обязанности наставника

Продолжение таблицы 3.2

5	Размещение в СМИ информации об открытой вакансии менеджера по подбору персонала	1. Подготовить необходимую информацию об открытой вакансии менеджера по подбору персонала, 2 Выделить требования к кандидату
6	Разработка и утверждение программы адаптации и положения о наставничестве	1. Разработать программу адаптации персонала, 2. Разработать положение о наставничестве
7	Четкое формулирование и разъяснение коллективу целей Департамента лесного комплекса Вологодской области	1. Разъяснить коллективу стратегические цели организации: 2.Разъяснить коллективу долгосрочные цели организации 3. Разъяснить коллективу текущие цели организации:
8	Развитие организационной культуры	1. Уточнить философию, 2. Уточнить миссию, 3. Уточнить видение, 4. Уточнить традиции, 5. Уточнить обычаи
9	Наглядная агитация	1. Подготовить необходимую документацию информационного содержания 2. Сделать плакаты, 3. Оформить стенды
10	Информирование сотрудников о внедрении программы адаптации персонала	1. Провести инструктаж о разработанной системе адаптации персонала 2. Заполнение необходимой документации ( Тестирование, Заключение о результатах стажировки, Анкета удовлетворённости прохождения стажировки) в электронном виде в программе «проверка знаний» 3. «Запуск» рейтинга наставника

Далее представим график реализации проекта в таблице 3.3

Таблица 3.3

График реализации проекта

№	Работы	Ответственные за исполнение и сроки для внедрения мероприятия
1	Повысить роль службы управления персоналом в организации	Начальник Департамента лесного комплекса Вологодской области и Специалист службы управления персоналом, и.о. руководителя проекта Сроки: 1 января 2020 г. – 30 сентября 2020 г.
2	Изменение названия «отдела кадров» на «службу управления персоналом»	Специалист службы управления персоналом Сроки: 14 января – 21 января 2020 г.

Продолжение таблицы 3.3

3	Изменить организационную структуру службы управления персоналом	Заместитель директора и специалист службы управления персоналом Сроки: 1 февраля – 14 февраля 2020г.
4	Разработка и утверждение должностных инструкций	Специалист службы управления персоналом Сроки: 10 марта – 20 марта 2020 г.
5	Размещение в СМИ информации об открытой вакансии менеджера по подбору персонала	Специалист службы управления персоналом Сроки: 1апреля – 1 мая 2020г.
6	Разработка и утверждение программы адаптации и положения о наставничестве	Специалист службы управления персоналом, наставники Сроки: 1 мая – 14 мая 2019 г.
7	Четкое формулирование и разъяснение коллективу целей Департамента лесного комплекса Вологодской области	Директор, руководители структурных подразделений Сроки: 12 – 14 июня 2020г.
8	Развитие организационной культуры	Директор, менеджер по подбору персонала Сроки: 12 – 18 июля 2020 г.
9	Наглядная агитация	Менеджер по подбору персонала Сроки: 1 – 20 августа 2020 г.
10	Информирование сотрудников о внедрении программы адаптации персонала	Менеджер по подбору персонала, руководители подразделений, наставники Сроки: 5 – 15 сентября 2020г.

Подготовку наставников можно провести с помощью приглашённого бизнес-тренера или для минимизации расходов, что актуально силами собственных высококвалифицированных специалистов. Контроль за функциями наставника можно возложить на руководителя подразделения.

3.3 Эффективность реализации мероприятий

Результат всей хозяйственной деятельности Департамента лесного комплекса Вологодской области можно рассмотреть через общий экономический эффект. Повысить эффективность возможно двумя путями: либо путем сокращения затрат на тот же объем производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат. когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда (не совсем точный и меняется часто).

Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом в Департаменте лесного комплекса Вологодской области дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.

В Департаменте лесного комплекса Вологодской области стоимости единицы труда не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям, трудовой потенциал своих работников.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Рассмотрим наличие показателей на снижение затрат в Департаменте лесного комплекса Вологодской области в табл. 3.4 за 2018 - 2019 г.г. и проведем их анализ.

Таблица 3.4

Оценка социально-экономической эффективности мероприятий в Департаменте лесного комплекса Вологодской области за 2018-2019 г. г.

Показатель	Формула	Показатели (2018) отчет	Показатели (2019) план	Эффект
Эффект от уменьшения текучести кадров (Эт)	Эт = Зн х СЧР х Кт Зн - затраты на новичка; СЧР - среднесписочная работников; Кт - коэффициент текучести кадров	12 425	8 712	- 3713

Продолжение таблицы 3.4

Затраты на новичка (Зн)	Зн = Зот / Рот Зот -затраты на отбор персонала; Рот - количество отобранных кандидатов	2500	2200	- 300
Эффект обучения с последующим совмещением профессий (Эоб)	Эоб = Ззп х Рсп х N -Зоб Ззп - разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий; Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение	18 400	45 200	26 800
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) (Эп)	Эп = Р х Дм х Птр Р - число работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; Птр - производительность труда	123,91	105,75	- 18,16
Суммарная эффективность (Эс)	Эс = Эт + Эоб + Эп	30 948,91	54 017,75	23 068,84

По анализу социально-экономической эффективности мероприятий персонала в Департаменте лесного комплекса Вологодской области можно сделать следующие выводы. Эффект от уменьшения текучести кадров в организации дает нам возможность держать сформированный коллектив, а затраты на новичков можно сократить. Сократить количество денежных средств возможно даже не на 300 руб., а возможно и больше. Поскольку в большей части коллектив сформирован и можно дать основной упор на наставничество, это послужит менее затрат на внешние источники, но послужит дополнительным стимулом для «проверенных» сотрудников в Департаменте лесного комплекса Вологодской области.

Эффект обучения с последующим совмещением профессий можно активировать на управляющие должности, либо дать перспективу для тех сотрудников, которые успешно и продолжительно работают в данной организации. Это повлечет не значительные затраты на повышение квалификации и позволит сформировать кадровый резерв. А это, важный вопрос в управлении и планировании карьеры персонала. Благодаря вкладу в обучение, в развитие и дальнейшие перспективы, рост производительности труда (вне зависимости от подразделения - работники кухни или работники зала) возрастет эффект производительности труда. Как нам известно, вклад в трудовые ресурсы всегда остается выгодным как организации, так и выступает в выигрышной позиции персонала.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности организации, показывает значительное снижение издержек.

Для внутреннего регулирования Департамента лесного комплекса Вологодской области нормативно­методические документы являются надежной основой. Наличие данных документов позволяет рационально использовать время для разработки документов внутреннего пользования, тем самым и придает им правовое обоснование.

Экономия средств является основным источником экономии на до­стижение поставленных целей. Однако, главная задача проводимой политики – это достижение состояния трудового потенциала, которое позволит обеспечить определенный экономический и социальный эффект, не акцентировав на дешевой рабочей силе, поскольку, как показывает опыт, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Следовательно, сокращение затрат, как критерий эффективности, должен рассматриваться целесообразно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Эффективность процесса управления персоналом, в первую очередь определяется через оценку роста самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда и квалификации работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количест­венную и качественную оценку эффективности работы организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников (согласованные с целями и задачами организации). Тем самым полностью опираться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

Кроме того, рекомендуемые мероприятия способствует постепенному обновлению коллектива без ущерба его профессионализма, квалифицированности и высокой производительности труда.

Таким образом, в результате формирования механизма наставничества при условии проактивной адаптивной подготовки работников с внедрением Центра наставничества и других сопутствующих элементов, компания может получить условно-годовую чистую экономию в размере 538129,74рублей.

Данная сумма будет увеличиваться с течением времени, а также будет значительно улучшать ситуацию с персоналом, решать проблему с кадрами, а также влиять на финансовые показатели организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Индивидуальная производительность, а также эффективность работы организации в целом находится в прямой и довольно очевидной зависимости от степени мотивации и стимулирования сотрудников. Стимулирование может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. При этом, слабую систему стимулирования почти невозможно компенсировать или чем-либо восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является стимулирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации и лояльности сотрудников.

2. Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании. Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Но все это, разумеется, очень индивидуально. В этом и состоит задача руководства компании - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

3. Эффективность мотивации определяется степенью достижения социальных и экономических целей. Причем, рассчитать ее по формулам достаточно проблематично, чаще используется методика постановки и контроля достижения целей предприятия.

4. Объектом исследования выпускной квалификационной работы является Департамент лесного комплекса Вологодской области, который

Осуществления федерального государственного лесного смотра (лесной охраны), федерального государственного пожарного надзора в лесах, обеспечения инвестиционного и инновационного развития лесопромышленного комплекса области.

Проведенный анализ деятельности Департамента показал, что за период 2016-2018 г.г. Департамент лесного комплекса Вологодской области эффективно работает, так как все показатели имеют положительную динамику.

5. Среднесписочная численность Департамента лесного комплекса Вологодской области в 2018 г. составляет 440 человек, коллектив достаточно относительно молодой – средний возраст сотрудников не превышает 35 лет. Выполненный анализ текучести персонала показывает относительную стабильность в коллективе.

6. Управление персоналом Департаментом лесного комплекса Вологодской области осуществляется с помощью сочетания материальной и нематериальной мотивации труда.

По результатам проведенной оценки системы мотивации персонала Департамента лесного комплекса Вологодской области выявлены следующие недостатки:

-доля оклада в структуре заработной платы сотрудников Департамента составляет 30-35%, в результате выплата надбавок и премий гражданским служащим потеряла свой изначальный смысл и носит четко выраженный компенсационный характер с целью удержания их на замещаемых должностях, а не мотивации к достижению высоких результатов профессиональной деятельности.

- существующая система оплаты труда не позволяет широко применить современные технологии кадровой работы в отношении тех гражданских служащих, которые непосредственно оказывают государственные услуги, и ориентировать их на достижение качественных результатов деятельности.

- не разработана методика формирования фонда оплаты труда с учетом направления деятельности сотрудников Департамента лесного комплекса, а также методики материального стимулирования сотрудников, учитывающие результативность и эффективность их деятельности.

Для совершенствования уровня мотивации Департаменту лесного комплекса Вологодской области предложены и экономически обоснованы следующие мероприятия:

1. Одним из эффективных мероприятий по совершенствованию системы мотивации Департамента лесного комплекса является установление соотношения денежного содержания гражданского служащего на рынке труда с заработной платой работников соответствующих специальности и квалификации негосударственного (коммерческого) сектора экономики, тем самым обеспечивая привлекательность госслужбы, конкурентоспособность государства как работодателя, снижение уровня коррупции.

Проведенный расчет показал, что сумма за нарушения в деятельности сотрудников Департамента значительно превышает сумму премиальных выплат за достижения в деятельности Департамента. Поэтому, предложенная система дополнительных материальных выплат и снижения премиальных выплат за нарушения позволит сотрудникам Департамента лесного комплекса Вологодской области выполнять свои обязанности в полном объеме для достижения плановых целевых показателей.

2. Основные ресурсы роста эффективности труда работников, помимо мотивации в материальном плане, сосредоточены в повышении уровня квалификации специалистов и в использовании методов управления персоналом, которые давали бы результаты, что, на наш взгляд, тесно связано с необходимостью получения дополнительных и обновленных профессиональных знаний, умений и навыков, развития интеллектуальных способностей, обмена успешным управленческим опытом. Поэтому особую значимость приобретает система дополнительного профессионального образования (ДПО) как основного «проводника» профессионализации кадрового обеспечения государственной службы.

Таким образом, в результате формирования механизма наставничества при условии проактивной адаптивной подготовки работников с внедрением Центра наставничества и других сопутствующих элементов, компания может получить условно-годовую чистую экономию в размере 538129,74рублей.

Таким образом, цель исследований достигнута, расчеты показывают, что предложенные мероприятия могут принести Департаменту лесного комплекса Вологодской области положительный экономический эффект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Университет, 2018. – 656 c.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2017. – 848 с.
3. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика. – М.: Проспект, 2016. – 688 c.
4. Ганцева Д.В. Место нормирования труда в системе управления персоналом // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. – 2018. – № 8. – С. 99-103.
5. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. – М.: Юрайт, 2016. – 368 c.
6. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2018. – 208 c.
7. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2017. – 608 с.
8. Кузьминский С.С. Теоретико-методологические основы кадрового планирования как элемент кадровой политики // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016. – № 6. – С.18-24.
9. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Юрайт, 2016. – 528 c.
10. Нормирование численности персонала на производстве. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ecopsy.ru.
11. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. – М.: Юрайт 2017. – 444 c.
12. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. – М.: Проспект, 2016. – 641 c.
13. Оптимизация численности персонала. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://1popersonalu.ru.
14. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 336 с.
15. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: РАНХиГС, 2016. – 104 c.