Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость решения многообразных проблем ускорения социально-экономического развития России и Беларуси в рамках Союзного государства выдвинула на первый план насущную потребность эффективного использования трудовых ресурсов и обеспечения устойчивых темпов роста производительности труда, в том числе и в сфере торговли, что делает тему курсовой работы особенно актуальной.

Как отмечается в Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года, в результате структурных преобразований и совершенствования организации производства, повышения стимулирующей роли оплаты труда предполагается обеспечить прирост производительности общественного труда за текущее пятилетие на 45-50%. Таким образом, весь прирост производства ВВП планируется обеспечить за счет роста производительности труда.

Так, например, если среднегодовой рост производительности общественного труда в Республике Беларусь прогнозировался в 2019 году на уровне 106,8-107,1%, то уже к 2020 году – 107,2-108,1% , т.е. на 0,4-1 процентных пунктов больше. Это вызывает потребность углубленного исследования процессов формирования затрат и результатов труда во всех отраслях народно-хозяйственного комплекса РБ, включая торговлю, и их соотношения. Необходима также разработка комплекса важнейших практических рекомендаций для предприятий торговли и их структурных подразделений по обеспечению трудовыми ресурсами, их эффективному использованию, повышению производительности труда, анализу всех факторов и резервов её роста, а также разработки и внедрения мероприятий политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности, особенно в разрезе основных направлений повышения производительности труда. Таким образом, налицо практическая значимость данной курсовой работы.

Предметом исследования является процесс развития персонала предприятия как один из основных факторов производства, а объектом исследования – магазины розничной торговой сети ООО «Санта-Импекс».

Цель данной курсовой работы – на основе анализа кадрового потенциала ООО в динамике определить пути совершенствования его использования при оптимизации политики развития персонала ООО «Санта-Импекс». Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:

- изучить теоретико-методологические основы управления персоналом на микроэкономическом уровне;

- исследовать эффективность трудозатрат как критерия эффективности товарного обращения, выраженного обобщающим показателем производительности труда;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Санта-Импекс» и его системы управления персоналом;

- выявить резервы роста эффективности труда персонала ООО «Санта-Импекс» и выработать предложения по их оптимальному использованию с учетом применения зарубежного опыта;

- провести анализ показателей производительности труда по данным сети магазинов розничной торговли ООО «Санта-Импекс»;

- на основе анализа эффективности трудозатрат дать оценку влияния роста производительности труда на результаты производственно-хозяйственной деятельности на примере ООО «Санта-Импекс»;

- выявить основные направления совершенствования использования персонала при оптимизации политики развития персонала в системе управления персоналом ООО «Санта-Импекс».

1. Теоретические основы развития персонала организации

1.1 Развитие персонала: понятие, принципы и виды

Развитие персонала – это комплекс организационно-экономических мероприятий в области обучения, переподготовки повышение квалификации кадров, стимулирования их творчества и создания условий для развития и саморазвития, а также планирование карьеры персонала в организации. Его цель - повышение трудового потенциала работников для решения индивидуальных и коллективных задач в области функционирования и развития организации. Для достижения данной цели необходимо решение задач [5, с.187]:

- повышение эффективности труда;

- снижение текучести кадров;

- подготовка необходимых руководящих кадров;

- воспитание молодых способных сотрудников;

- достижение большей независимости рынка труда;

- адаптация к новым технологиям;

- рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом;

- подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;

- организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Объективная необходимость развития персонала обусловлена следующими факторами [7, с.25]:

- изменениями внутренней и внешней среды организации;

- обострением конкуренции на различных рынках;

- развитием НТР и информационных технологий;

- комплексным подходом к решению проблем управления человеческим капиталом организации.

Данный процесс способствует [6, с.97]:

- росту интеллектуального уровня работников;

- раскрытию творческого потенциала работников;

- возможности карьерного роста;

- снижению текучести кадров;

- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению новых организационных ценностей;

- улучшению морально-психологического климата в коллективе;

- делегированию полномочий и децентрализации управления.

На практике процесс развития персонала организации включает мероприятия [9, с. 387]:

- выработку кадровой стратегии развития персонала;

- прогнозирование потребности в кадрах соответствующей квалификации;

- профориентацию;

- планирование карьеры;

- мероприятия по обучению персонала;

- самообразование и самосовершенствование;

- работу с кадровым резервом;

- организацию изобретательства и рационализаторства;

- формирование организационной культуры;

- совершенствование личностных качеств работников.

Различают следующие основные принципы развития персонала [12, с.166]:

- целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

- опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

- гибкость различных форм развития персонала;

- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- учет внутренних резервов и возможностей развития персонала организации, в том числе и финансовых.

Среди основных видов развития персонала можно выделить [14, с.527]:

- профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности;

- интеллектуальное развитие (расширение восприятия, альтернативные взгляды на проблему, избавление от стереотипов);

- эмоциональное развитие (умение выстраивать взаимоотношения с коллегами);

- поведенческое развитие (пересмотр поведенческих моделей и выработка новой стратегии поведения, а также оптимизация ролевых моделей).

В настоящее время высокая квалификация кадров - залог успешной работы каждой организации. Но высококлассный специалист является дефицитным ресурсом, поэтому особую значимость обретает обучение и развитие персонала. Успешные компании стремятся совершенствовать систему обучения и развития своих работников. Ведущие эксперты в области бизнеса уверяют, что в современном бизнесе смогут преуспеть только те компании, которые постоянно получают новые знания и делятся ими со своими сотрудниками [18, с.63].

Появился такой термин как «обучающаяся организация», то есть такая организация, которая стремится создать и развить продуктивную действующую систему обучения и развития сотрудников. Такое обучение носит стратегический характер. «Обучающаяся организация - это источник корпоративных «ценностей» и организация будущего.

Для российских и белорусских организаций создание обучающейся организации - явление новое. Однако, идея такой организации становится востребованной и постепенно воплощается на практике. Чтобы обучение и развитие приносило доход, то необходимы грамотные специалисты, которые принимают участие в организации и осуществлении обучения. На сегодняшний день выделяют три ключевые должности по развитию персонала со специфическими функциями [20, с.87]:

- менеджер по обучению и развитию персонала;

- тренинг – менеджер;

- бизнес - менеджер.

Бизнес-тренер - это специалист, осуществляющий обучающие и развивающие занятия с персоналом, а также проводящий краткосрочное обучение, которое направлено на развитие нужных на работе компетенций и основывается на идеи того феномена, которому он посвящен (например, психологическое взаимодействие с покупателем, переговоры, мотивация персонала и прочее).

При таком тренинге занятия носят особую специфику - «обучение действиям». Основная цель бизнес - тренинга - это развитие конкретных умений и навыков. Они необходимы для решения определенных вопросов, проблем и задач в самой организации.

Благодаря тому, что тренинг больше направлен на практические занятия человек в процессе обучения не только «познаёт», но и «делает». Такой высококлассный тренинг направлен на развитие как личностных, так и профессиональных способностей у сотрудников. У них появляется стремление к самосовершенствованию, к изменению привычной среды деятельности, поскольку такой специалист должен уметь «менять» и «меняться». Все это напрямую связано с существующей ситуацией, в которой компании должны уметь моментально адаптироваться к новым условиям.

Продуктивность сотрудника зависит от того, с какой настойчивостью он приспосабливается к новым условиям. Зачастую сотрудникам умело помогают использовать свой потенциал, необходимый для стратегического прорыва организации, именно тренинговые программы.

С уверенностью можно сказать, что бизнес - тренер - это нужное звено в системе развития и обучения персонала, но ведение тренинга при этом является сложным, который требует определенной подготовки, задачей. В России подготовку таких специалистов выполняют школы бизнес - тренеров, которые осуществляют идею обучения, ориентированного на практику. Благодаря этому начинающий бизнес-тренер получает незаменимый опыт в профессиональной деятельности на практике уже на начинающем стадии обучения [23, с.105].

Тренинг-менеджер - это позиция, которая появилась в российских компаниях значительно позже, чем бизнес-тренер и функционал тренинг-менеджера шире, чем у бизнес-тренера. Этот специалист кроме проведения тренингов и семинаров в соответствии с утвержденным планом организации и бюджетом, установленным на обучение, отвечает так же за планирование, организацию, проведение программ обучения, переподготовку и развитие персонала.

Говоря о планировании обучения можно отметить, что на плечи тренинг-менеджера ложится организация оценки персонала и оценки эффективности его обучения. Если формировать план текущего обучения, то тренинг-менеджер задействует как внутренние ресурсы компании, то есть внутрикорпоративные программы обучения, так и внешние, то есть открытые тренинги и семинары. Преимущества корпоративного формата обучения заключается в том, что процесс образования организован с учетом всех особенностей организации и готовит сотрудников, которые будут максимально совместимы с компанией.

Появляется синергетический эффект командообразования, способный оказывать решающее влияние на качество работы. Главным достоинством в открытых тренингах является возможность получить доступ к моделям деятельности, которые не обременяются спецификой конкретных видов деятельности, что помогает по-новому взглянуть на привычные бизнес-процессы, осознать, как и что именно можно изменить в работе компании для улучшения результатов её деятельности. Участие в таких открытых тренингах и семинарах позволяет участникам делиться своим опытом и знаниями [24, с.101].

Менеджер по обучению персонала занимается разработкой эффективной системы корпоративного обучения и развития персонала. Цель построения системы обучения - достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании, которая включает [15, с.185]:

- Во-первых, разработку целей для обучения и развития сотрудников в соответствии с намерениями организации;

- Во-вторых, определение политики компании в отношениях различных групп персонала и создание планов действий для каждой группы;

- В-третьих, проведение анализа на потребность в обучении;

- В-четвертых, выбор форм и методов обучения, в том числе и выбор ведущего подразделения для процесса обучения, либо обеспечение специалистами внутри организации;

- В-пятых, разработка бюджета на обучение и развитие персонала.

Менеджер по обучению и развитию персонала должен обладать знаниями и навыком в таких сферах как: управление знаниями, управление проектами, анализ потребностей в обучении, внедрение программы коучинга. В своей работе такой эксперт пользуется системным подходом, осознавая необходимость создания полноты видения ситуации для качественной диагностики и принятия решений [16, с.169].

Далеко не все организации могут позволить себе в штате всех трех специалистов в области обучения и развития персонала. А если возложить на одного сотрудника функции всех этих специалистов, то следует понимать, что смешение их компетенций приведет к снижению эффективности данной работы. Итак, обучение и развитие персонала является решением важнейшей стратегической задачи развития потенциала организации. Высококвалифицированные кадры являются первостепенным конкурентным преимуществом и возможность получить статус обучающей организации.

1.2 Анализ методов развития персонала

Развитие персонала (РП) организации является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации, т.е. направленным на изучение и развитие их производительного и образовательного потенциала. Для его успешного протекания необходима активизация методов развития персонала, состав и содержание которых представлены в таблице 1 [17, с.156].

Таблица 1. Характеристика методов развития персонала организации»

Методы развития персонала	Содержание метода
Обучение персонала	Передача знаний посредством целенаправленного и планомерного процесса усвоения знаний, умений и навыков
Профессиональная адаптация	Приспособление работника к технико-технологическим особенностям деятельности в рамках профессии, рабочего места.
Служебно- профессиональное продвижение	Движение персонала в рамках должностной структуры организации, обусловленное ростом его квалификации и необходимостью предоставления работы более высокой сложности.
Управление деловой карьерой персонала	Комплекс мероприятий в рамках реализации служебного роста работника, учитывающий его цели, потребности, возможности и способности, в рамках ограничений, обусловленных целями, потребностями, возможностями и условиями организации
Работа с кадровым резервом	Работа по формированию работников, Способных к замещению вышестоящих должностей или занятию рабочих мест более высокой квалификации
Мотивация развития персонала	Комплекс мер, обеспечивающих создание необходимых и достаточных условий для эффективного развития персонала организации и каждого ее работника Разумное использование совокупности мотивов и стимулов, побуждающих работника к развитию, определяющих удовлетворение его потребностей и обеспечивающих достижение личных целей

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках [21, с.144].

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [22, с.413].

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности [25, с.197].

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает работнику выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностями [30, с.105].

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма

Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей интересов.

Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности, создание условии для развития профессионально значимых способностей работающих работников, выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией, профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

В настоящее время сложились следующие формы профориентационной работы [31, с.284]:

- профессиональная ориентация — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

- профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по новым профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

- профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки.

- профотбор - это часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях отбора из группы работников, кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.

Различают следующие форма профотбора [34, с.325]:

- подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

- профессиональный набор — массовое назначение или выбор на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

- выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

-  ротация — назначение, при котором место работы меняется и формируется специалист широкого профиля.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация [36, с.117].

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную:

- Первичная адаптация –это введение в организацию молодых кадров, не имеющих опыта работы (выпускники институтов, школ, профтехучилищ);

- Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт работы в других организациях.

При этом следует учитывать следующие аспекты адаптации [33, с.179]:

- Психологический  – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

-  Социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.

- Профессиональный– постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества).

-  Организационный– усвоения роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Как показали результаты кадрового анализа, в настоящее время в силу различных причин в современных отечественных организациях приоритет отдаётся профессиональному развитию персонала. В состав способов профессионального развития входят: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование [10, с.225].

В зависимости от специфики процесса обучения различают следующие виды обучения:

- внутреннее обучение, которое готовится и проводится кадровой службой организации;

- внешнее обучение, которое готовится и проводится с привлечением внешних специалистов;

- самообучение – готовится и проводится работником самими работниками.

В зависимости от совмещения учебного процесса и работы в организации различают следующие виды обучения [11, с.498]:

- с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей;

- без отрыва от производства – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.

В зависимости от целевого назначения различают следующие виды обучения [13, с.322]:

- первичная подготовка – обучение работника без образования в первично;

- переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);

- повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;

- адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации.

В зависимости от времени обучения различают следующие виды обучения [7, с.25]:

- краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов;

- среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев;

- долгосрочное – обучение более 6 месяцев.

В зависимости от количества обучаемых различают следующие виды обучения: индивидуальное и групповое [8, с.216].

В основном, в современных организациях используют как активные, так и пассивные формы обучения персонала [27, с.215]:

- Лекция (презентация) - пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты (аудиторы) или внешние лекторы.

- Семинары, конференции - активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

- Тренинг - это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков.

- Деловые игры как активная форма обучения - обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников.

- Самообучение - индивидуальная, самостоятельная форма обучения.

- Стажировка - это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другую организацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом.

- Программы обучения МВА (Master of Business Administration) - специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятии.

- Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра - обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений.

- Учебные курсы - обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров.

- Интерактивное обучение - это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника).

- Дистанционное обучение - это обучение на расстоянии без непосредственного контакта.

- Наставничество - индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии.

- Адаптационное обучение - обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала.

- Смешанное обучение - обучение, которое сочетает в себе несколько видов обучения, рассмотренных выше.

По итогам анализа процесса развития персонала в современных организациях Российской Федерации и Республики Беларусь в рамках Союзного государства можно сделать следующие выводы [29, с.312]:

- доминирование формального подхода к вопросам развития и обучения персонала;

- слабая согласованность обучающих меро­приятий с решением конкретных проблем орга­низации;

- сложности методического характера в во­просах определения потребности обучения, оценки эффективности обучающих мероприя­тий (экономический и практический аспекты);

- низкая степень ответственности сотрудни­ков за собственное развитие.

2. Оценка политики развития персонала ООО «Санта-Импекс»

2.1.Организационная характеристика ООО «Санта-Импекс»

Совместное предприятие, имеющее организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью ООО «Санта-Импекс» зарегистрировано Комитетом по внешнеэкономическим связям Республики Беларусь 15.04.1993г. (государственный регистрационный № 844). ООО как торговая фирма «Санта-Импекс» имеет статус совместного предприятия, в котором учредителями являются юридические и физические лица Беларуси, Германии и Российской Федерации.

ООО «Санта-Импекс» является коммерческой организацией со статусом юридического лица: имеет самостоятельный консолидированный баланс, печать, штампы, бланки с фирменным наименованием, товарный знак, расчетный и валютный счета в учреждениях банков.

Как отмечено в учредительных документах ООО «Санта-Импекс»(уставе и учредительном договоре), целью его торговой деятельности является максимизация прибыли и удовлетворение потребностей населения в продовольственных товарах.

Уставный капитал ООО «Санта-Импекс» образован за счет вкладов его белорусских, российских и немецких участников и может пополняться за счет прибыли от торговой деятельности и дополнительных вкладов участников в денежной и неденежной формах согласно ст. 2 зарегистрированного Устава. Причем, неденежные вклады оцениваются по взаимной договоренности участников как в иностранной, так и в национальной валюте с учетом цен мирового рынка. Денежные взнос в уставный капитал делается в конвертируемой валюте (см. ст. 2 Устава СП).

Согласно ст. 1 Устава ООО «Санта-Импекс» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля рыбой и рыбопродукцией; розничная торговля рыбой и рыбоподукцией; розничная торговля пищевыми продуктами и напитками в специализированных и неспециализированных магазинах; хранение и складирование; производство минеральной воды; общественное питание (бары, рестораны и кафе). В рамках вышеуказанных видов деятельности ООО также осуществляет экспортно-импортные операции.

Налицо рост показателей, отражающих укрепление материально-технической базы ООО «Санта-Импекс». Это, в первую очередь, показатель торговой площади торговой сети магазинов ООО, который увеличился за 2017-2018 годы на 30 кв. м. или на 1,9%.

Общая стоимость имущества ООО «Санта-Импекс» по итогам бухгалтерского баланса за 2018 год выросла почти в 1,5 раза как за счет оборотного, так и внеоборотного капитала по причинам приобретения новых основных средств для строящейся производственной базы по переработке рыбной продукции мощностью 35 тонн в день обшей площадью 4 тыс. кв. м. на территории СЭЗ Брест.

В состав организационной структуры управления ООО «Санта-Импекс» входят следующие структурные подразделения: 4 склада, 11 магазинов, 7 отделов, представительство в Российской Федерации, 2 бара, ресторан, 10 специализированных отделов в продовольственных магазинах.

Как показывает анализ, существующая организационная структура управления ООО «Санта-Импекс» относится к линейно-функциональному типу, т.е. сочетает в себе элементы линейной и функциональной оргструктур управления. Ответственность за торговую, коммерческую, внешнеэкономическую, организационную, маркетинговую, финансово-экономическую деятельность и работу с кадрами возлагается на функциональных управляющих в должности коммерческого директора и 3 заместителей генерального директора, которые подчиняются непосредственно генеральному директору и учредителям.

С позиций ограниченной номенклатуры и однородного ассортимента реализуемой рыбной продукции данная линейно-функциональная оргструктура еще остается приемлемой, но с выходом на международный рынок, усложнением торгово-хозяйственных связей, увеличением объёма оптово-розничного товарооборота, ростом экономического потенциала ООО становится актуальной проблема выбора более прогрессивного типа оргструктуры управления, либо их сочетания.

Наиболее оптимальной с этих позиций будет выбор для ООО «Санта-Импекс» дивизиональной, матричной, инновационной или множественной оргструктуры, либо их сочетания. В рамках рассмотренной оргструктуры ООО «Санта-Импекс» важную роль играют органы управления, в совокупности составляющие аппарат управления, который можно представить на рис.1.

Как видно из нижеприведенной схемы аппарата управления ООО «Санта-Импекс» управленческие связи сосредоточены на 3-х иерархических управленческих уровнях:

I - верхнее звено - высшее руководство в виде Наблюдательного совета учредителей;

I1 - среднее звено - дирекция ООО;

Ш - низшее звено - руководители структурных подразделений и служб (отделов, магазинов, складов и т. д.).

Причем, высшее руководство ООО «Санта-Импекс» определяет общую стратегию его развития на перспективу в рамках основных направлений торговой деятельности.

Высший уровень управления осуществляет организационно-руководящую и контролирующую деятельность.

Средний уровень управления осуществляет организационно-распорядительные, координационные, регламентирующие, учетно-аналитические и контрольные функции управления.

Низший уровень руководства осуществляет исполнение всех вышеназванных функций и обеспечивает принцип управленческой связи (устные и письменные отчеты о выполнении управленческих решений руководителей 3-х иерархических уровней).

Наблюдательный Совет Учредителей ООО «Санта-Импекс»

Ревизионная комиссия

Генеральный директор

Коммерчес-кий директор

Зам ген.

директора

по торговле

Зам. Ген.

директора

по экономике и финансам

Зам. ген.

директора

по орг. и кадровой работе

Начальник ОК

Главный бухгалтер

Начальник отдела ВЭД

Нач. КО

Директор магазина (бара, ресторана)

Зав. складом

Начальник ТО

Рисунок 1. - Аппарат управления ООО «Санта-Импекс»

При детальном анализе всей системы управления ООО «Санта-Импекс», в целом, с учетом того, что ее основу составляет оргструктура и аппарат управления, необходимо отметить следующие недостатки существующей системы управления:

- устаревший, линейно-функциональный тип применяемой оргструктуры управления;

- дублирование управленческих функций (как общих, так и частных);

- совпадение целей развития системы управления со стратегической целью развития ООО в рамках стратегии управления предприятием;

- высшим руководством не разработана кадровая стратегия ООО на долгосрочную перспективу (до 2025-2030 года), а только программа «Кадры» на среднесрочную перспективу (до 2020 года) и политика её реализации, что снижает эффективность функций мотивации и стимулирования труда;

- завышенное число органов аппарата управления, структурных подразделений и количества должностей (нормативный фонд рабочего времени согласно должностным инструкциям и функциональным обязанностям составляет менее 50% от фактического фонда рабочего времени), что требует сокращения как количества должностей, так и самой численности административно-управленческого персонала (АУП);

- налицо общее завышение численности вспомогательного и обслуживающего персонала (в среднем, на 30%);

- необходимо сократить число иерархических уровней управления и обосновать нормы управляемости с учетом специфики торговой деятельности ООО «Санта-Импекс»;

- темпы роста производительности труда (102,7%) отстают от темпов роста заработной платы персонала СП (140,5%) на 37,8 процентных пункта, что является следствием отсутствия выработанной кадровой политики СП. Так, за 2017-2018 годы рост среднесписочной численности торговых работников составил 14 человек или 107,5%;

- несбалансированный уровень фактической среднемесячной заработной платы по категориям персонала ООО: среднемесячная заработная плата обслуживающего и вспомогательного персонала составляет около 50% среднемесячной заработной платы административно-управленческого персонала.

Становление и развитие оптово-розничного рынка продовольственных товаров требует новых подходов к системе управления ООО «Санта Импекс» с учетом прогрессивного зарубежного опыта развитых рыночных стран. Например, большинство успешно развивающихся американских компаний осуществляют отдельные изменения оргструктуры ежегодно, а значительные ее реорганизации каждые 4-5 лет. На ООО вышеперечисленные существенные недостатки системы управления не стали предметом изменений модели управления с момента его создания, т.е. с 1993 года.

Все инновационные подходы к системе управления ООО, в целом, и системе управления персоналом, в частности, должны быть заложены при разработке стратегии кадрового обеспечения ООО «Санта-Импекс» с учетом конкретных внутренних и внешних факторов: темпов роста оптово-розничного товарооборота, расширения ассортимента продукции, повышения ее конкурентоспособности, конъюнктуры внутреннего и внешнего потребительского рынка и других факторов.

2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «Санта-Импекс»

В системе управления персонала ООО «Санта-Импекс» в качестве объекта управления выступает персонал, а субъектами управления являются руководство ООО, кадровая служба в составе кадровых менеджеров. На рисунке 2. представлена модель менеджмента персонала ООО «Санта-Импекс».

Цель управления персоналом

Принципы управления персоналом

Методы управления

персоналом

Достижение цели управления персоналом

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

-прогнозирование,

-планирование,

-организация,

-координация,

- стимулирование.

-анализ, учёт, контроль

Рисунок 2. Модель менеджмента персонала СП «Санта-Импекс»

На ООО «Санта-Импекс» подбор, расстановка, ротация, а также повышение квалификации кадров и стимулирование их трудовой активности при осуществлении кадровой политики проводятся менеджерами отдела кадров в рамках реализации программы «Кадры» под руководством администрации.

Данной программой «Кадры» ООО «Санта-Импекс» до 2020 года предусмотрено проведение текущей и итоговой ежегодной аттестации кадрового состава по категориям персонала. В октябре 2018 года работниками отдела кадров под руководством зам.директора по организационной и кадровой работе ООО «Санта-Импекс» проводилась итоговая аттестация административно-управленческого персонала, включая руководителей, специалистов и технических исполнителей в составе аппарата управления.

Цель аттестации являлось АУП ООО «Санта-Импекс» - определение качественных характеристик управленческого персонала, выявление ресурсов повышения эффективности управленческой деятельности и роста производительности труда, формирование резерва руководящих кадров, определение перспектив кадрового роста работников и направлений повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников аппарата управления. Данная цель достигается при решении следующих задач:

- выявить наиболее перспективных работников для формирования резерва кадров ООО;

- получить информацию для формирования групп обучения как для повышения уровня образования, так и для повышения квалификации управленческих кадров;

- определить управляемость на всех иерархических уровнях ООО и сделать сравнительный анализ с действующими нормами управляемости;

- выявить нецелесообразные управленческие должности и подготовить предложения по сокращению или переводу сотрудников, их занимающих;

- получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и, в целом, аппарата управления ООО «Санта-Импекс».

В ходе проведения аттестации АУП ООО «Санта-Импекс» определялись:

- результаты деятельности работников в соответствии с их должностными инструкциями и функциональными обязанностями (на основании оценок руководителя);

- уровень теоретических знаний;

- личностные качества АУП;

- мотивационные приоритеты АУП;

- социально - психологический климат в трудовом коллективе;

- неформальные группы в трудовом коллективе.

Разработанная методика аттестации кадрового состава аппарата управления ООО «Санта-Импекс» в рамках программы «Кадры» предусматривает следующую шкалу оценок. Оценочный лист разрабатывался с учетом мнения экспертов, а также работников кадровой службы и дирекции ООО «Санта-Импекс». Было разработано 3 варианта оценочного листа:

1. для оценки руководителей (высших и линейных);

2. для оценки специалистов;

3. для оценки технических исполнителей.

Теоретические тесты разрабатывались в отделе кадров ООО «Санта-Импекс» на основе должностных инструкций и функциональных обязанностей АУП. Личностные качества персонала определялись психологическими тестом, профессиональные качества АУП определялись путем экспертного опроса каждого аттестуемого путём проведения дополнительных собеседований с целью определения критериев результативности профессиональной деятельности и рационального распределения функциональных задач и обязанностей сотрудников.

Выявление наиболее перспективных сотрудников из числа АУП ООО «Санта-Импекс» осуществлялось на основе:

- анализа возрастной, образовательной структуры каждого структурного подразделения аппарата управления ООО;

- результатов экспертной оценки;

- психологических исследований;

- социометрии;

- результатов теоретического тестирования.

По итогам аттестации управленческого персонала ООО «Санта-Импекс» в соответствии с графиком работы проводились заседания аттестационных комиссий по аттестации руководителей, специалистов и технических исполнителей. Менеджерами отдела кадров ООО «Санта-Импекс» до каждого начальника отдела или службы доведены документы, содержащие информацию по итогам аттестации АУП по его подразделению. Персональные итоги аттестации доведены до каждого аттестуемого.

В аттестации административно-управленческого персонала (АУП) ООО «Санта-Импекс» в составе аппарата управления приняли участие 52 человека или 26% от среднесписочной численности персонала СП «Санта-Импекс», включая дирекцию в составе 5 человек, в том числе 31 руководителя, 15 специалистов и 6 технических исполнителей.

По результатам аттестации АУП ООО «Санта-Импекс» определена возрастная, образовательная, профессиональная структура АУП как по каждому структурному подразделению аппарата управления, так и, в целом, по торговой сети:

1. Возрастная структура АУП:

- до 25 лет-22% ;

- от 25 до 30 лет -11%;

- от 30 до 40 лет - 22%;

- от 40 до 50 лет - 45%;

- от 50 до 55 лет - 0%.

2.Образовательная структура АУП:

- Высшее техническое образование - 23%;

- Высшее экономическое образование - 22%;

- Неполное высшее образование - 11%;

- Среднее техническое образование - 26%;

- Среднее специальное образование - 30%.

Так, в результате аттестации АУП выявлено, что сотрудники, работающие в соответствие с профилем полученного образования, составляют 89% от общего числа АУП ООО«Санта-Импекс». Как показывают результаты анализа, немногочисленна категория сотрудников, не имеющих базовой профессиональной подготовки (неполное высшее образование - 11%), что, несомненно, является положительным фактором. Однако, высокий удельный вес АУП со средним специальным образованием и наличие только 22% работников с высшим экономическим образованием не является позитивным трудовым фактором.

Как выявил анализ результатов аттестации АУП ООО «Санта-Импекс», максимальное количество управленческих функций сосредоточено у руководителей, не достаточно делегируются полномочия специалистам. У руководителей же мало возможностей и времени для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений и текущая управленческая работа.

Действующая методика аттестации кадрового состава аппарата управления ООО «Санта-Импекс» в рамках программы «Кадры» не позволяет сравнить работу управленческого персонала разных подразделений, поэтому нуждается в совершенствовании. Результаты оценочного этапа аттестации административно-управленческого персонала ООО «Санта-Импекс» были приведены в рейтингах по определению профессиональных, организаторских, коммуникативных и личностных качеств, а результаты использованы при определении наиболее и наименее перспективных сотрудников, лишних управленческих должностей, перераспределении обязанностей, определения состава групп для обучения и повышения квалификации кадров. Кроме того, выявлен круг сотрудников, обладающих высоким лидерским потенциалом и харизмой.

По результатам социометрического исследования можно сделать вывод о том, что, в целом, социально-психологический климат аппарата управления ООО «Санта-Импекс» хороший. На общем фоне он несколько хуже в бухгалтерии и отделе снабжения, где степень сплоченности коллектива и уровень личностных отношений ниже нормы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделением сотрудников и спецификой данного вида управленческого труда. Для более эффективного управления персоналом в данных подразделениях руководителям имеет смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых случаях через них свое воздействие на коллектив.

Полученные результаты аттестации кадрового состава аппарата управления ООО «Санта-Импекс» применяются для формирования групп обучения и повышения квалификации управленческих кадров, ротации сотрудников, и других направлениях работы с персоналом. При рассмотрении статистических результатов четко просматривается тенденция доминирования среднесрочного обучения.

Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают примерно 11-15% АУП ООО «Санта-Импекс». Высоким уровнем выраженности качеств - порядка 11%. Средним уровнем выраженности перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего - 30% и высоким - 20%.

Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники аппарата управления ООО «Санта-Импекс», кроме руководства, обнаружили среднюю выраженность своих профессиональных качеств.

Результаты тестирования при аттестации управленческих кадров ООО «Санта-Импекс» приведены в рейтингах и могут быть использованы как для организации обучения и повышения квалификации управленческих кадров, так и для совершенствования стимулирования их трудовой активности. В рейтингах результаты упорядочены по общей сумме баллов, где основная часть вопросов (45 из 60) составлена по профилю работы тестируемого подразделения. Результаты оценивались по 100-балльной шкале (процент набранных баллов из максимально возможных вне зависимости от количества вопросов).

Трудовые отношения в рамках системы управления персоналом на отечественных предприятиях, включая ООО «Санта-Импекс», регулируются Конституцией Республики Беларусь, Трудовым Кодексом Республики Беларусь, коллективным договором и другими законодательными и локальными нормативными актами. Коллективный договор ООО «Санта-Импекс» регулирует трудовые и социально-экономические отношения между дирекцией ООО «Санта-Импекс» как нанимателем и персоналом торговой сети.

Штатное расписание ООО «Санта-Импекс» с утвержденной среднесписочной численностью ППП и годовым фондом оплаты труда является основным нормативным актом, определяющим численность работников по каждому структурному подразделению. В нем указываются наименования должностей, специальностей и профессий, квалификация, размеры должностных окладов и тарифных ставок торговых и торгово-оперативных работников.

Движение личного состава (прием, перемещение, увольнение) работников оформляется приказами дирекции в отделе кадров ООО. Копии всех приказов о приеме сотрудников на работу, об изменениях должностных окладов, об их последующих перемещениях по службе, об увольнениях передаются в бухгалтерию ООО.

Трудовой режим работы персонала ООО «Санта-Импекс» регламентируется Правилами внутреннего распорядка, принятыми коллективным договором и месячными графиками выхода сотрудников на работу, которые регламентируют число рабочих дней, время начала и окончания работы, время обеденных перерывов. Разрабатываются и графики работы всех структурных подразделений ООО «Санта-Импекс». В условиях полуторасменной работы применяются обычный и ленточный график, при котором торговые и торгово-оперативные работники ООО выходят на работу не все одновременно, а бригадами, группами или индивидуально в разные часы на протяжении рабочего дня.

Формы, системы и размеры, оплаты труда работников ООО «Санта-Импекс» устанавливаются самостоятельно.

Таким образом, в основе формирования системы управления персоналом ООО «Санта-Импекс» лежат данные оперативного, статистического учёта и отчётности по труду, а также следующие локальные нормативно-правовые акты:

• Устав ООО «Санта-Импекс», в котором определяется система управления и органы аппарата управления;
• Программа «Кадры»;
• Штатное расписание ООО «Санта-Импекс»;
• Коллективный договор ООО «Санта-Импекс»;
• Положение об оплате труда;
• Положение по стимулированию работников ООО;
• Индивидуальные трудовые договоры и контракты;
• Правила внутреннего распорядка;
• Должностные инструкции и функциональные обязанности;

Как показали результаты проведённой в 2018 году аттестации кадров, в системе управления персоналом ООО «Санта-Импекс» ещё не сложилась чёткая система ротации управленческих кадров и четкая система мотивации их деловой активности и развития карьеры. Кадровые назначения не носят планового характера назначений из кадрового резерва, а при его формировании не достаточной учитывается возрастной, образовательный и профессиональный уровень, а также стаж работы по специальности.

3. Оптимизация политики развития персонала ООО «Санта-Импекс»

На эффективность формирования и реализации политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности любой организации влияют факторы и условия. Под факторами следует понимать всю совокупность движущих сил и причин, определяющих уровень и динамику эффективности и производительности труда. Они весьма разнообразны и в совокупности составляют определенную систему, элементы которой находятся в постоянном движении и взаимодействии.

Другое функциональное назначение имеет понятие «условия». Это обстановка, в которой происходит процесс роста эффективности и производительности труда. Между факторами и условиями имеется органическая связь: фактор как движущая сила всегда действует в каких-то конкретных условиях. Например, автоматизация производства выступает мощным фактором роста производительности труда, а структура производства служит условием, при котором происходит автоматизация производства.

Количество факторов и условий, влияющих на эффективность и производительность труда, достаточно велико, поэтому наиболее общая их классификация может быть проведена по признаку элементов общественно-экономической формации: производительных сил, производственных отношений, надстройки и другим признакам. Исходя из вышеизложенного, факторы и условия можно объединить в четыре группы:

- природно-климатические;

- технико-организационные;

- социально-экономические;

- общественно- политические.

Эффективность действия указанных факторов определяется естественными и общественными условиями, в которых они действуют и используются. Естественные условия — это природные ресурсы, климат, почва и т. д., влияние которых весьма значительно в агропромышленном комплексе и в добывающих отраслях промышленности.

Среди технико-организационных факторов роста производительности труда особое место занимает научно-технический прогресс, являющийся основой интенсификации всего общественного производства. С превращением науки в непосредственно производительную силу научно-технический прогресс влияет на все элементы производства — средства производства, труд, его организацию и управление через принципиально новую технику, технологию, новые орудия и предметы труда, новые виды энергии, полупроводниковую технику, электронно-вычислительные машины, автоматизацию производства.

Вместе с тем, научно-технический прогресс создает предпосылки для улучшения условий труда, ликвидации существенных различий между умственным и физическим трудом, повышения культурно-технического уровня работников. Технический прогресс сопровождается расширением сферы научной организации труда производства и управления с применением средств организационной и вычислительной техники. Технический прогресс осуществляется в следующих направлениях:

а) внедрение комплексной механизации и автоматизации производства;

б) совершенствование технологии;

в) химизация производства;

г) рост энерговооруженности труда.

Интересы дальнейшего подъема производительности труда и эффективности общественного производства, в том числе и в сфере товарного обращения, в стране требуют последовательного повышения уровня комплексной механизации и автоматизации на всех участках производства в зависимости от конкретных технологических особенностей предприятий.

Так, одной из основных задач развития реального сектора экономики Республики Беларусь на период до 2020 года является сокращение доли ручного труда почти в два раза. Более 60% общего прироста производительности труда предусматривается обеспечить за счет освоения прогрессивных ресурсосберегающих технологий, в том числе и в торговле, создания новых эффективных рабочих мест, внедрения современных технологических процессов и малооперационных технологий. Осуществление комплексной механизации производства создает необходимые условия для перехода к комплексной автоматизации, являющейся высшей ступенью механизации труда.

Важнейшим фактором роста производительности труда является совершенствование технологии. Она включает в себя технические приемы, производственные методы, способы применения технических средств, приборов и агрегатов. Технология охватывает весь процесс материального производства — от разведки и добычи природного сырья до переработки материалов, получения готовой продукции и ее товародвижение через прямые и косвенные каналы сбыта в системе товарного обращения.

В торговом обращении развитых рыночных стран наибольшее распространение получили технологии франчайзинга и мерчендайзинга, позволяющие повысить производительность труда торговых работников на 20-25% без повышения издержек обращения.

Основными направлениями совершенствования технологии системы отечественного товарного обращения являются: сокращение длительности производственно-операционного цикла, снижение трудоемкости изготовления и реализации изделий, предметно-замкнутое построение структуры технологических процессов, сокращение объема обслуживания на межоперационных перемещениях (при упаковке, хранении и складировании товаров) и другие.

В условиях рыночной экономики значительно возрастает роль социально-экономических факторов, воздействующих на рост производительности труда. К важнейшим из них относятся:

- повышение культурно-образовательного уровня торговых и торгово-оперативных работников;

- повышение профессиональной подготовки торговых работников по очной, заочной формам обучения и через систему повышения квалификации и переподготовки кадров;

- повышение деловой активности кадров;

- рост уровня и качества жизни населения;

- творческое отношение к труду;

- прочие факторы.

Научно-техническая революция ведет к качественным изменениям рабочей силы. По мере внедрения в производство современной науки и техники во всех отраслях экономики страны, включая торговлю, увеличивается удельный вес кадров, получивших специальную подготовку в вузах и средних специальных учебных заведениях. Кадры с более высокой общеобразовательной подготовкой быстрее осваивают профессии и становятся квалифицированными специалистами; они быстрее осознают общественную значимость своего труда, у них, как правило, более высокая организованность и дисциплина труда, больше деловой активности и творческой инициативы. Несомненно, все это позитивно сказывается на эффективности и производительности труда.

Важным общественно-политическим фактором повышения эффективности и производительности труда, в том числе и в торговле, является получения статуса собственника как трудовыми коллективами, так и индивидуальным работником путем разгосударствления и приватизации государственной собственности в нашей стране. Это ведет к росту их социальной активности, особенно в результате процесса акционирования госсобственности, который начался в Республике Беларусь в 1993-1994 годах с предприятий торговли и жилищно-коммунального хозяйства и активизировался в настоящее время.

Общественно-политические условия роста производительности труда при рыночной экономике порождены новой системой производственных отношений, в основе которых лежит частная собственность на средства производства. Такими условиями являются новые прогрессивные формы организации труда, новые экономические методы хозяйствования и управления производством, повышение материального благосостояния, общеобразовательного и культурно-технического уровня работников.

Таким образом, общественно-политические факторы влияют на производительность труда через сознание работника (культура, мораль, идеология, религия) или путем взаимодействия с производством, в целом (наука, политическая система, государство, право).

Факторы роста производительности труда по признаку охвата сферы своего действия подразделяются: на внутрипроизводственные и отраслевые. К внутрипроизводственным относятся внутренние факторы, действующие на предприятиях всех отраслей народного хозяйства, включая торговлю. Все их многообразие сводится к следующим укрупненным группам:

- повышению технического уровня и совершенствованию управления;

- организации производства и труда;

- изменению объема и структуры материально-технической базы.

К первой группе относятся факторы, влияющие на технический уровень производства: внедрение новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня оснащенности технологических процессов, улучшение использования сырья, материалов, применение прогрессивных материалов и др. Производительность труда увеличивается за счет сокращения трудозатрат на производство и реализацию (сбыт) через оптовую и розничную торговлю единицы продукции.

Факторы, относящиеся ко второй группе - совершенствование управления, организации производства и труда - позволяют:

- сократить потери рабочего времени, а следовательно, увеличить действительный годовой фонд времени одного рабочего, повысить нормы выработки и уменьшить численность основных (торгово-оперативных) работников;

- повысить нормы обслуживания и уменьшить численность вспомогательных рабочих и обслуживающего персонала;

- уменьшить численность аппарата управления и в результате сократить численность торгового и торгово-оперативного персонала, т.е. повысить производительность труда.

По факторам третьей группы рост производительности труда обуславливается тем, что численность всех категорий персонала, кроме основных работников при прочих равных условиях увеличивается в меньшей степени, чем возрастает объем товарооборота. Это приводит к относительному уменьшению общей численности персонала.

Каждая из перечисленных групп факторов по-своему воздействует на производительность труда. Это воздействие имеет как количественную, так и качественную характеристику: в каждый данный момент можно выделить повышающие и понижающие факторы. Количественная характеристика позволяет определить силу воздействия данного фактора через удельный вес влияния каждого из перечисленных факторов на рост производительности труда при факторном анализе производства.

Направленность действия каждого из факторов данной группы или направленность действия группы факторов, в целом, может совпадать с направлением действия других факторов или быть ему противоположным. Результатом взаимодействия факторов и условий роста производительности труда выступает тенденция динамики производительности труда, складывающаяся на основе совокупного взаимодействия всей системы факторов и условий. Исходя из задачи роста эффективности и производительности труда, важное значение имеет изыскание и использование всех имеющихся резервов по основным направлениям повышения производительности труда на торговом предприятии.

Основные направления и пути повышения эффективности управления персоналом любого торгового предприятия, включая ООО «Санта-Импекс», определяются на основе анализа и оценки эф­фективности его использования в разрезе следующих задач:

- в области использования персонала — изучение численности торговых и торгово-оперативных работников по составу, уровню квалификации, в динамике и по сравнению с другими торговыми предприятиями на фоне показателей по торговой отрасли в данном регионе и в целом по стране; оценка эффективности труда персонала по ве­личине его производительности (объему продаж в расчете на одного работника), доле экстенсивных и интенсивных факторов роста производительности труда и выявление при­чин изменения указанных показателей; расчет влияния из­менений численности работников и производительности тру­да на динамику объема продаж; исследование используе­мых норм выработки и затрат времени и их влияния на рост производительности труда; выявление резервов улуч­шения использования персонала;

- в области оплаты труда — изучение форм и сис­тем оплаты труда, обоснованности их выбора торговым предприяти­ем; оценка размеров расходов на оплату труда в процентах к объему продаж, по их доле в совокупных расходах на продажи в динамике, по сравнению с аналогичными пока­зателями по отрасли в регионе, стране и конкурирующих предприятий; определение средней заработной платы по основным категориям торговых работников и изучение ее изменений в динамике по отношению к величине, сложившейся по торговой отрасли в регионе и стране, в других предприятиях; рас­чет влияния изменений численности работников и средней заработной платы на изменение величины расходов по оплате труда в динамике; оценка эффективности систем пре­мирования для разных категорий работников; исследова­ние темпов прироста средней заработной платы и произво­дительности труда; выявление резервов и определение кон­кретных мер по их использованию при повышении эф­фективности использования средств на оплату труда.

В рамках розничной сети магазинов ООО «Санта-Импекс», включающей 11 магазинов, надо разработать схему анализа показателей по труду и заработной плате, ежегодно ее уточнять с учетом использования зарубежного опыта и де­лать достоянием всех работников. Основанием для анализа являются данные статистичес­кой и бухгалтерской отчетности и унифицированные фор­мы первичной учетной документации.

Исходной основой для определения средней численности работников каждого магазина и розничной сети ООО «Санта-Импекс» является ежедневный списочный состав работников.

Этот показатель включает всех работников, принятых на постоянную, сезонную, а также временную работу сроком на один день и более со дня зачисления на работу (включая принятых и исключая выбывших в этот день работников). В списочном составе работников за каж­дый календарный день должны быть учтены как фактичес­ки работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (служебные командировки, болезнь и т. п.).

Среднюю численность работников за отчетный месяц по каждому из 11 магазинов и по сети, в целом, определяют путем суммирования численности работни­ков списочного состава за каждый календарный день отчет­ного месяца, включая праздничные (нерабочие) и выход­ные дни, и делением полученной суммы на число календар­ных дней отчетного месяца. Численность работников спи­сочного состава за выходные или праздничные дни прини­мают равной списочной численности работников за предше­ствующий рабочий день.

Целесообразно каждому магазину ООО вести ежедневный учет численности работников спи­сочного состава, которая должна уточняться на основании приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

При расчете показателей эффективности труда по каждому магазину ООО «Санта-Импекс» учитывается оборот розничной торговли, а сети в целом, оптово-розничный товарооботрот, а если оценивается уровень производительности работников складов, то учи­тывается складской оборот оптовой торговли.

На изменение производительности труда работников торговой сети ООО «Санта-Импекс» оказывают влияние общеэкономические (внешние) факторы и внутренние факторы, зависимые от деятельности различных служб пред­приятия (полнота, определенность и объективность марке­тинговых исследований, совершенствование организации торговли, улучшение технического оснащения труда ра­ботников, использование удобных для населения форм об­служивания и т. п.). Особое значение в повышении производительнос­ти труда имеют личные качества торговых работников, уровень их квалификации, образование и опыт практической работы.

По каждому магазину ООО «Санта-Импекс» необходимо оценивать, фор­мируются ли здесь мотивации к эффективному труду и на­сколько успешно обеспечивается материальная заинтере­сованность каждого работника в достижении высоких ко­нечных результатов ООО, в целом, с параллельным анализом опла­ты труда работников.

В рамках системы управления персоналом торговой сети ООО «Санта-Импекс» используется как сдельная, так и повременная формы оплаты труда. Одним из основных принципов органи­зации оплаты труда является ее прямая зависимость от качества (профессионализма и квалификации работника) и количества труда (времени работы).

Для проведения анализа и оценки показателей эффективности труда и управления персоналом в розничной торговой сети ООО «Санта-Импекс» используем показатели, сгруппированные в таблице 2.

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

- темпы роста торгового оборота розничной торговли в динамике составили 110,46%, в целом, по сети ООО «Санта-Импекс», что ниже тем­пов роста расходов на оплату труда в составе фонда оплаты труда(151,1%) на 40,64 процентных пунктов. Это вызвано неуклонным ростом заработной платы торговых работников, в среднем, на 40,4 процентных пунктов;

Таблица 2. Динамика показателей эффективности труда в торговой сети ООО «Санта-Импекс»
Показатели	Базисный 2017год	Отчетный 2018 год	Откло­нения (+; —)	Темпы роста, %
Оборот розничной торговой сети (ТО) в тыс.руб.	19 038,0	21 029,6	+1991,6	110,46
Расходы по оплате труда:
сумма (ФОТ) в руб.	76928	116235	+3937	151,1
в % к обороту	4,04	5,5		1,36
			+ 1,46
Среднегодовая численность работников, чел.(Чср.г.)	186	200	+14	107,5
Оборот розничной торговли на одного торгового работника (производительность труда - Вр)	102,35	105,1	+2,75	102,7
Среднегодовая заработная плата на одного работника (СЗП) в руб.	413,6	581,2	+167,6	140,5

- производительность труда при общем росте в анализируемом периоде возросла на 2,7%, т.е. увеличивалась более низкими темпами по сравнению с темпами роста среднегодовой заработной платы (на 37,8 процентных пунктов ниже);

- доля прироста объема продаж за счет интенсивного фак­тора прироста производительности труда, рассчитываемая по формуле 3.1.:

ДИ = [1 – (Тпр.э. : Тпр.m.)] * 100, где (3.1.)

Тпр.э. — темпы прироста экстенсивного фактора (чис­ленности работников);

Тпр.m. — темпы прироста оборота розничной торговли.

ДИ составила 30 процентов:

ДИ = [1- (7,5 : 10,46)] * 100 = 30%

По результатам анализа можно сделать вывод, что розничная торговая сеть ООО «Санта-Импекс» за 2018 (отчетный) год, в целом, обеспечи­ла повышение эффективности труда торговых работни­ков по сравнению с базисным (2017годом).

Уровень и динамика эффективности труда персонала ООО «Санта-Импекс» формируются под влиянием разнообразных факторов в рамках системы управления персоналом ООО (см.таблицы 3. и 4).

Таблица3.Данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «Санта-Импекс» за 2018 год

Показатели	План	Факт	Откло­нение
Прибыль от реализации продукции(тыс.руб.)	17900	19296	+ 1396
Среднесписочная численность персонала, чел.	200	202	+2
Розничный товарооборот в действующих ценах(тыс.руб.)	95250	99935	+4685
Розничный товарооборот в сопоставимых ценах(тыс.руб.)	96000	104300	+8300
Среднегодовая сумма капитала(тыс.руб.)	48845	50000	+ 1155
Прибыль на 1 работника(тыс.руб.)	89,5	95,5	+6,0
Рентабельность продаж, %	18,64	18,5	-0,14
Рентабельность оборота, %	18,79	19,3	+0,51
Коэффициент оборачиваемости капитала	1,95	2,0	+0,05
Сумма капитала на 1 работника(тыс.руб.)	244,225	247,525	+3,3
Среднегодовая выработка 1 торгового работника в сопоставимых ценах (тыс.руб.)	480	516,33	+36,33

При проведении факторного анализа можно определить, как изменилась фактическая при­быль на одного торгового работника ООО «Санта-Импекс» по сравнению с плановым показателем за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда.

Так, прибыль на одного торгового работника ООО выше плановой на 6 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

1. капиталовооруженности труда:

(247,525 - 244,225) х 1,95 х 18,79/ 100 = +1,2 тыс. руб.,

2. оборачиваемости капитала:

247,525 х ( 2,0 – 1,95) х 18,79/ 100 = +2,3 тыс. руб.,

3. рентабельности оборота:

247,525 х 2,0 х (19,3 – 18,79) / 100 = +2,5 тыс.руб.

Таблица4. Влияние факторов изменения выработки на уровень рентабельности персонала ООО «Санта-Импекс»

Факторы изменения средней выработки	Расчет:	Изменение прибыли на 1торгового работника, тыс. руб.
1. Удельный вес торговых работников в общей численности персонала	= (+10,08) х 0,9922 х18,79 / 100	+1,88
2. Количество отработанных дней одним торговым работником	= (-22,27) х 0,9922 х 18,79 / 100	-4,15
3. Средняя продолжительность рабочего дня	= (-8,83) х 0,9922 х 18,79 / 100	-1,65
4. Среднечасовая выработка	= (+40,03) х 0,9922 x18,79 / 100	+7,46
5. Изменения уровня отпускных цен	= (516,33 -499,01) х 0,9922 х 18,79/100	+3,23
Итого:	36,33 х 0,9922 х 18,79 /100	+6,77
4.1. Организация производства (интенсивность труда) 4.2. Повышение технического уровня производства	(+16,09) х 0,9922 х 18,79 / 100	+3,0
	(+15,01) х 0,9922 х 18,79 / 100	+2,8
4.3. Непроизводительные затраты рабочего времени	(-2,46) х 0,9922 х 18,79 / 100	-0,46
4.4.Структура ассортимента	(+11, 39) х 0,9922 х 18,79 / 100	+2,12
Итого:		+7,46

Модель расчета влияния факторов изменения выработки на уровень рентабельности персонала ООО «Санта-Импекс» удобна тем, что позволяет увязать факто­ры роста производительности труда с темпами роста рентабель­ности персонала ООО «Санта-Импекс».

Так, из таблицы 4. видно, как изменилась прибыль на одного торгового работника ООО «Санта-Импекс» за счет факторов, формирующих уровень средней выработки торгового и торгово-оперативного персонала ООО «Санта-Импекс».

Отрицательный результат влияния отдельных факторов (фактическое количество отработанных дней, средняя продолжительность рабочего дня, непроизводительные затраты рабочего времени) можно расцени­вать как неиспользованный резерв повышения эффективности управления персоналом ООО «Санта-Импекс».

Как уже отмечалось, на ООО «Санта-Импекс» необходимо разрабатывать кадровую стратегию на долгосрочную перспективу, реализуя её посредством проведения кадровой политики. Предлагаемая модель разработки и реализации кадровой стратегии ООО «Санта-Импекс» представлена на рис.3.

При её разработке необходимо учитывать следующие факторы:

- Во-первых, при постановке конкретных, ясных и четких целей управления персоналом ООО возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) торгового работника действовать в соответствии с такими целями;

- Во-вторых, сложные конечные цели по сравнению с более простыми обладают большой мотивирующей силой, способствующей росту конечных результатов торгово-хозяйственной и финансовой деятельности ООО «Санта-Импекс».

Рисунок 3. Предлагаемая модель разработки и реализации

Третья стадия: определение перечня кадровых мероприятий, направленных на решение задач

Четвертая стадия: конкретизация перечня мероприятий реализации стратегии по срокам и исполнителям

Пятая стадия: реализация данной стратегии посредством кадровой политики ООО

Вторая стадия: выбор приоритетных целей, корректировка и постановка задач

Первая стадия: разработка целей кадровой стратегии и их увязка с целями общей стратегии ООО

Шестая стадия

внесение изменений в стратегию по мере её реализации в связи с изменениями внутренней и внешней среды ООО

кадровой стратегии ООО «Санта-Импекс»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конечный итог взаимодействия различных групп факторов и условий динамики роста производительности труда в торговле в разрезе выявления и использования резервов по всем основным направлениям повышения производительности труда есть отражение диалектического единства вещественных и личного факторов товарного обращения.

Причем, ведущая роль принадлежит личному фактору. Все прогрессивные изменения, затрагивающие вещественные факторы товарного обращения, создают только потенциальные возможности для роста производительности труда, а воплощение этих возможностей в реальный материальный результат неосуществимо без сознательных усилий индивидуального торгового работника и трудового коллектива ООО «Санта-Импекс», направленных на достижение максимальной эффективности труда.

Сложность в том, что торговый работник, с одной стороны, выступает в качестве одного из факторов товарного обращения, а, с другой стороны, он включен в систему социально-экономических отношений общества, которые, преломляясь в сознании работника, создают объективную направленность его действий через экономический интерес, и тем самым, влияют на уровень производительности труда.

В развитых рыночных странах производительность (про­дуктивность) труда в масштабах отраслей товарного обращения измеряется также суммой добавленной стоимости в расчете на один человеко-час. Такой показатель имеет ряд преимуществ по срав­нению с предыдущим, поскольку он очищен от промежуточных материальных затрат и услуг других отраслей экономики. Кроме того, его выражение в расчете на один человеко-час позволяет более объективно оценивать динамику производительности труда в ус­ловиях широкого распространения неполной занятости. Он может быть использован для межотраслевых и международных сопостав­лений.

Исходя из этого, многие экономисты отмечают, что рост добав­ленной стоимости на один человеко-час в определенном смысле равнозначен увеличению затрат труда на единицу реализуемых товаров. Это означает повышение относительной трудоемкости реализации товаров. Отрасли товар­ного обращения, выполняя свои основные экономические функции, постоянно с развитием рыночных отношений расширяют круг дополнительных услуг участникам товарного обращения, тем самым, увеличивая диапазон своего участия в процессе расширенного воспроизводства.

Применение оценки производительности труда на основе добавленной стоимости свидетельствует о том, что рациональное использование материальных ресурсов (овеществленного труда) становится все более важной функцией живого труда. Поэтому основой определения эффективности живого труда может служить показатель, обобщающий результаты выполнения всех его функ­ций. Следовательно, эффективность труда работников возрастает по мере роста совокупного эффекта в расчете на каждого из них.

В последние годы в развитых рыночных странах (США, Европе, Японии и других) стали выделяться социальные (групповые) проекты организации труда при реализации кадровой программы в рамках кадровой политики фирм, существенно стимулирующие интерес к труду. Эти проекты базируются на следующих концепциях:

- управление участком, позволяющее работникам обсуждать с администрацией некоторые управленческие проблемы и осуществлять обучение навыкам межличностного общения;

- социотехнические системы.

Примером является бригадная организация труда в шведских и японских компаниях, где группе персонала предоставляются полномочия по определению режима и графика работ, дают возможность ротации мест внутри групп; «кружки качества», предполагающие постоянную работу персонала над поиском резервов повышения производительности труда и качества. Эта концепция может быть использована и в СП «Санта-Импекс».

В целом же, японская система обеспечивает рост эффективности труда путем повышения квалификации работников, совершенствования приемов и методов организации труда. В основу своей деятельности по управлению трудом японские управляющие кладут групповую работу, воспитание коллективизма, преданности фирме, бережное и внимательное отношение к работе.

Определяющими мотивами к высокопроизводительному труду в японской модели выступают:

- гарантия занятости и возможность продвижения по службе;

- оплата, условия и содержание труда (содержательная мотивация);

- микроклимат в коллективе, отношения между управляющими и работниками.

Ключевыми моментами в японском управлении является гарантия работнику пожизненной занятости. С системой пожизненного найма тесно связана политика работников по службе внутри фирмы. Критерием отбора работника на более высокую должность являются личные способности кандидата. Другим мотивом трудовой активности японских работников является система зависимости оплаты труда от возраста и стажа работы. В последние же годы японцы стали вводить систему заработной платы, уровень которой в существенной мере зависит от квалификации работника, индивидуальных итогов работы и финансового состояния фирмы.

Особенностью современного этапа управления кадрами в ООО «Санта-Импекс» в рамках реализации программы «Кадры» стала система мероприятий по обогащению содержания труда, составной частью которого является возможность торговых работников участвовать в управлении путем организации деятельности так называемых самоуправляемых групп в рамках бригадной ответственности.

Большое место в программе «Кадры» ООО «Санта-Импекс» отводится морально-психологическому климату в трудовом коллективе, который формируется на основе интенсивного общения руководства с торговыми работниками, проведения неформальных мероприятий с персоналом, пользования общими помещениями, холлами для отдыха, комнатами психологической разгрузки и т.д. В такой обстановке каждый работник чувствует себя «равным» с управляющим, что способствует росту сплочённости трудового коллектива и развитию корпоративной культуры ООО «Санта-Импекс».

В практике работы американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Аналогичная система мотивации труда внедряется в рамках программы «Кадры» в ООО «Санта-Импекс». Здесь используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли: совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда. Материальное поощрение работников сбалансировано с моральным.

Большое распространение в ООО «Санта-Импекс» получило поощрение персонала в форме подарков и туристических путевок. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения производительности труда торговых работников. Одной из активных форм мотивации, нашедшей широкое применение в ООО стало внедрение гибких графиков работы.

По результатам проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

- в динамике темпы роста торгового оборота розничной торговли составили 110,46%, в целом, по торговой сети ООО«Санта-Импекс», что ниже тем­пов роста расходов на оплату труда в составе фонда оплаты труда(151,1%) на 40,64 процентных пунктов. Это вызвано неуклонным ростом заработной платы торговых работников, в среднем, на 40,4 процентных пунктов;

- производительность труда при общем росте в анализируемом периоде возросла на 2,7%, т.е. увеличивалась более низкими темпами по сравнению с темпами роста среднегодовой заработной платы(на 37,8 процентных пунктов ниже);

- доля прироста объема продаж за счет интенсивного фак­тора прироста производительности труда составила 30 процентов.

По результатам анализа можно сделать вывод, что розничная торговая сеть ООО «Санта-Импекс» за 2018 (отчетный) год, в целом, обеспечи­ла повышение эффективности труда торговых работни­ков по сравнению с базисным(2017годом).

Как показывает практика, на торговых предприятиях, включая и ООО «Санта-Импекс», из всего многообразия направлений повышения производительности труда в кадровой стратегии выбираются следующие основные направления:

1. Повышение профессиональной подготовки и квалификации кадров торговых работников.

2. Внедрение мероприятий научно-технического прогресса по совершенствованию материально-технической базы торговли, что ведет к росту розничного товарооборота за счет более полного использования торговых площадей, и увеличению только переменной части затрат рабочего времени в издержках обращения, а постоянная часть остается без изменения. В результате производительность труда возрастает.

3.Сокращение затрат ручного и неэффективного труда за счет внедрения мероприятий научной организации труда (НОТ), маркетинговых мероприятий, комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии торговли, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения форм и методов торговли и других инноваций, ведущих к интенсификации развития торгового предприятия в рамках использования резервов роста производительности труда.

4. Повышение у торговых работников мотивации к труду, в том числе за счет преобразований отношений собственности различными способами разгосударствления и приватизации предприятий торговли. С 2004 года в Республике Беларусь стал активно развиваться процесс акционирования государственных предприятий, в том числе и в сфере торговли. В перспективе в ООО «Санта-Импекс» также планируется проведение акционирования.

5. Не менее актуальный путь использования резервов роста производительности труда и совершенствования трудового коллектива ООО «Санта-Импекс» - модификация информационно-технического обеспечения системы управления кадрами в связи с возросшими объемами розничного товарооборота, усложнением потоков информации и хозяйственных связей, расширением сегмента внутреннего рынка и необходимостью совершенствования стиля управления.

Для обеспечения быстрого внедрения АСУ и комплекса АСОД (автоматизированная система обработки данных) в ООО «Санта-Импекс» целесообразно использование стандартного пакета программ. В результате проведенного анализа имеющегося на союзном рынке РФ и РБ программного обеспечения, выбран комплекс «1:С Предприятие» версии 7,5, в который включена и подпрограмма кадрового обеспечения ООО «Санта-Импекс».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001г. № 197-ФЗ (текущая редакция).
2. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: НЦПИ РБ, 2000.
3. Трудовой кодекс Республики Беларусь, принят Палатой

представителей 8 июня 1999 года, Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года. - Мн.: Амалфея, 2002.

1. Основные направления социально-экономического развития

Республики Беларусь на период до 2020 года. – Мн.: «ООО Мисанта», 2015.

5. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. 2-е издание/ А.Р.Алавердов. – М.: Университет, 2019. – 421 с.

6. Биктяков К.С. Комплексный подход к управлению персоналом / Вестник Московского городского педагогического университета. Серия: Экономика. 2018. № 2 (4) – С. 96-99.

7. Бруннер Ф. Повышение производительности персонала за счёт эффективного управления // Проблемы управления, 2016, № 3, с. 24-27.

8. Валевич Р. П., Давыдова Г. П. Экономика торгового предприятия. – Мн.: Высшая школа, 2011. – 293 с.

9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2017. – 688 с.

10. Воробьёв, И. Экономика и управление организацией (предприятием) / И.П. Воробьев, Е.И. Сидорова, А.Т. Глаз. – Мн.: "Издатель Квилория В.Т.", 2014. - 371 с.

11. Дафт Р. Л. Менеджмент: учебник - 10-е изд. - Санкт-Петербург: Питер: Питер пресс, 2015 - 655 с.

12. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2018. - 288 c.

13. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. Инфра-М, 2018 – 392 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П.Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ,2020. – 720 с.

15. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т.Зуб – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2019. - 336 с.

16. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. - М.: Питер, 2018. - 208 c.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2018 – 202 с.

18. Киселица Е.П., Березовский Б.К. Подходы к управлению персоналом / Современные тенденции развития науки и технологий, 2019. № 2 – С . 62-66.

19. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Экономика, 2015.- 527 с.

20. Куликов Ю.А. Модели управления персоналом организации / Проблемы современной науки и образования, 2019. № 7 – С.85-89.

21. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В.Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2019. – 232 с.

22. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Е.Б.Моргунов. – 3-е изд. – М.: Юрайт, 2017. – 561 с.

23. Мордовченков Н.В., Николаенко П.Г., Щеголев А.А. Сущность системы управления персоналом в сфере сервисных услуг / Азимут научных исследований: экономика и управление, 2018. № 1 – С. 103-108.

24. Новикова О.А., Ванюшкин А.В. Эффективная система управления персоналом и её влияние на развитие бизнеса / Вестник научных конференций, 2018, № 1 – С. 100-105.

25. Орлова О. С. Управление персоналом современной организации / О.С. Орлова. - М.: Экзамен, 2018. - 288 c.

26. Основы менеджмента: учебное пособие / И. Ю. Солдатова и др. – М.: Дашков и Кº, 2017 – 269 с.

27.Основы менеджмента: учебное пособие по специальности "Управление персоналом" / Е. В. Пустынникова – М.: КноРус, 2016. – 314 с.

28. Охлопкова Н.А., Михайлова А.В. Эволюция подходов к управлению персоналом / Научные исследования: от теории к практике, 2019. № 2 – С. 297-298.

29. Прамов С.И. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юрист, 2017 - 412 с.

30. Тебекин, А. В. Управление персоналом. Конспект лекций / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2018. - 192 c.

31. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2019. - 308 c.

32. Управление продажами: учебное пособие / под общей редакцией С. П. Гурской. – Мн.: Вышэйшая школа, 2015 – 302 с.

33. Ходова К. Эффективное управление персоналом на современном предприятии / Актуальные вопросы инновационной экономики, 2019. № 9. – С. 178-182.

34. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. - 400 c.

35. Экономика торговли. – М.: Экономика, 2011. – 243с.

36. Экономика трудовых ресурсов. Под общ. ред. проф. В.Д.Арещенко. – Мн: Мисанта, 2012.- 189 с.

37. www.president.gov.by – официальный интернет-портал Президента Республики Беларусь

38. http://www.nlb.by/portal/page/portal/index – Национальная Библиотека Беларуси.

40. www.cfin.ru – корпоративный менеджмент

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОДХОДЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА НА МИКРО И МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ УРОВНЯХ

Макроэкономический уровень: Микроэкономический уровень:

Неэффективное использование трудовых ресурсов

Тяжелое настроение на работе и падение перспективности имеющейся квалификации

Низкий уровень заработной платы, увеличение рабочего времени и тяжелые условия работы, рост безработицы и пр.

Нестабильная занятость, проблемы трудоустройства и снижение жизненного уровня

Достижение высокого уровня благосостояния в обществе

Усиление в обществе напряжения, чувства неуверенности

Ослабление основы предприятия

торговли

Застойное экономическое положение в обществе

Низкий уровень производительности труда

Высокий уровень

производительности труда

Низкий уровень производительности труда

Эффективное использование трудовых ресурсов

Неэффективное использование трудовых ресурсов

Эффективное использование трудовых ресурсов

Высокий уровень

производительности труда

Стабилизация и развитие экономического положения в обществе

Стабилизация и укрепление основ предприятия

торговли

Стабилизация занятости и рабочих мест, повышение жизненного уровня

Приятное настроение на работе, перспективность в жизни, прогресс и развитие человеческого труда

Распад

сплоченности общества

Внесение вкладов в благосостояние общества

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВЛИЯНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

ЭФФЕКТИВ-НОСТЬ ТРУДА

ПРИРОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

КВАЛИФИКАЦИЯ ТОРГОВЫХ

РАБОТНИКОВ

ПРОЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВА-НИЯ МАТЕРИАЛЬНО-

ТЕХНИЧЕСКОЙ БАЗЫ

ТОРГОВЛИ

КВАЛИФИКАЦИЯ РАБОТНИКОВ, ВНЕДРЯЮЩИХ ДОСТИЖЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА

СОЦИАЛЬ-НО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕ-НИЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА

ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ