Планирование управления командой проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. Объект исследования команда внутрифирменного проекта – совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта.

По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы.

По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основными интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель реализации проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

В этой курсовой работе я хочу продемонстрировать все методы и этапы для поднятия морального и психического состояния человека для благоприятной работы существования проекта. Основные теоретические аспекты в управлении команды проекта методы и этапы. Подходы к формированию команды проекта. Все инструменты, методы и другая информация, касающаяся управления командой проекта, на которую обращают внимание современные исследователи и которая, безусловно, будет полезна практикующим менеджерам.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что командная работа, создание команды, работа в команде, построение команды на протяжении последних нескольких десятилетий эти слова стали наиболее часто употребляться для описания необходимых перемен в бизнесе и производстве. Какие-то руководители достигли больших успехов в создании эффективно работающих команд, а кому-то довольно сложно перейти от теории к практическому применению концепции команды. Даже руководители компаний, менеджеры и сотрудники, придерживающиеся командного подхода в работе, затрудняются выделить определяющие факторы, которые способствуют созданию эффективной команды. Целью данной работы является, формирование и управление командой внутрифирменного проекта.

Практическая значимость этой работы состоит в том, чтобы отразить все характеристики управления командой проекта, смотря не только на ее состав из разно плановых индивидуальностей, но и на ее эмоциональное и духовное состояния каждого отельного человека в проекте. Для грамотного и эффективного распределения человеческими возможностями в целом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

• 1. Сущность и содержание команды проекта

Команда проекта является основой проекта, так как именно она реализует проект.

Управление командой проекта-процесс отслеживая деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в оказании влияния на во введение команды, управлении конфликта, решении проблем и оценивании работы членов команды.

Исполнители проекта - это совокупность всех лиц, которые работают над проектом, каждый из которых имеет свои задачи, функции и т.д.

Команда управления проектом - это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается»

Лидеры групп(менеджер) – это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Специалист — работник, выполнение обязанностей которого предусматривает наличие начального, среднего или высшего профессионального (специального) образования или хороших практических знаний и/или практического опыта в какой-либо сфере.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для ее

анализа как единого целого (например, численный, возрастной,

профессиональный состав).

Термин «проект» является в настоящее время одним из наиболее часто используемых в производственной деятельности. Вместе с тем, подавляющее большинство пользователей проектного менеджмента не имеют четкого представления о модели, методах, инструментах и технологии управления проектами.

Проект-это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченных посредством таких фактов как сроки, ресурсы, бюджет и качество.

Управление проекта - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявленных к проекту и ожиданий участников проекта.

Жизненный цикл проекта – это промежуток между моментом создания проекта и моментом его ликвидации.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов. В современном понимании проекты – то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно – исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, создание кинофильма, развитие региона и т. д.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты – банки. Наконец, существует команда проекта, возглавляемая руководителем проекта – менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе – проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, в проекте могут быть и другие участники. Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда проекта. Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом.

Управление инвестиционными проектами и эффективное использование всех концепций проектного управления реального сектора экономики - это перспективная возможность реформирования всех отраслей отечественной экономики. В настоящее время методы управления проектами в обязательном порядке применяются в строительной, металлургической, нефтяной, энергетической, газовой и иных отраслях промышленности. Управление инвестиционно-строительными проектами является обязательным требованием в любых программах с участием иностранных инвесторов.

Руководителем команды управления строительным проектом является менеджер проекта, которому подчиняются: финансист, юрист, сметчик, инженер по техническому надзору. Это наименьший состав команды, которая способна контролировать денежные потоки для реализации проекта, решать юридические вопросы, следить за качеством строительных работ. В данном случае мы подразумеваем, что такая команда будет проводить тендеры, контролировать работу проектных организаций, строительных компаний, рекламных и риэлтерских фирм, и других, которые будут необходимы для выполнения проекта

Успешность реализации проекта во многом зависит от команды и ее руководителя. Менеджер проекта - это человек, отвечающий за качественное выполнение задач проекта при соблюдении временных и финансовых рамок. Грамотный менеджер не только выполнит техническое задание, но и уложится в сроки и не допустит перерасхода средств.

Менеджер планирует проект, ставит цели и сроки выполнения, формирует календарный план. Это делается как для команды в целом, так и для каждого члена команды в отдельности.

Он обеспечивает проект ресурсами, готовит заявку на необходимых ему работников и их уровень квалификации. Контролирует выполнение проекта и соблюдение сроков. Формулирует текущие задачи для каждого сотрудника.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы уп. Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.

К примеру такие критерии успешности как:

1. Выполнение поставленных задач в соответствии со спецификациями

2. Уходить и проходить с работы в назначенное время.

3. Выполнение задачи в пределах бюджета.

4. Выполнение задачи в срок.

И если ваш коллектив относится к проекту и к поставленным задачам с пренебрежением и равнодушием, то к завершению проекта далеко не приблизится. Нет нечего хуже и гибельней для проекта чем команда, которая постепенно теряет к нему интерес или вовсе не работает над ним.

Участники проекта – это организации либо специалисты, принимающие непосредственное участие в реализации проекта.

Команда проекта создается руководством и менеджером проекта, их основной задачей при формировании проектной команды является эффективный подбор кадров, которые смогли бы обеспечить:

– соответствие количественного и качественного состава команды поставленным целям и требованиям проекта;

– эффективную групповую работу;

– психологическую совместимость членов команды;

– благоприятные взаимоотношения в команде;

– выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих в процессе реализации проекта.

Менеджер проекта определяет необходимое число членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем персонала.

Стадии жизненного цикла команды проекта.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

– формирование;

– функционирование;

– реорганизация;

– расформирование.

Так же организует обмен необходимой информацией между сотрудниками. Разрешает все проблемные ситуации в работе и в отношениях. Несет ответственность за реализацию проекта.

Менеджеру проекта необходимо обладать хорошими организаторскими, управленческими и коммуникативными навыками. Грамотный проект-менеджер умеет:

- быть лидером: мотивировать, поощрять и увлекать за собой команду;

- эффективно взаимодействовать с людьми, идти на компромиссы, улаживать конфликты, следить за эмоциональной обстановкой и командным духом;

- брать на себя ответственность, идти на риск и действовать в ситуациях неопределенности;

- стратегически видеть ситуацию в целом;

- обладает необходимыми для координации проекта техническими знаниями.

Основной целью является эффективное управление инвестиционными проектами. Для обеспечения эффективности необходима постоянная координация инструментариев управления, своевременное внедрение менеджмента качества и соблюдение экологической безопасности проектов. Управление инвестиционными проектами в строительной сфере подразумевает определение рисков, разработку способов их максимального уменьшения.

Процесс реализации функций и принципов управления происходит в случае применения многих разнообразных методов. Методы управления - это в первую очередь совокупность всех применяемых правил и способов, которые воздействуют на управляемый объект с целью достижения наивысших показателей и получения эффективных результатов в поставленных организацией целях.

Проект является очень гибким понятием, для которого в зависимости от специфики выполнения можно его правильно характеризовать под определенные действия.

1.2 Подходы к формированию команды проекта

Управление проектами подразумевает в том числе и управление человеческими ресурсами и иными ресурсами организации. Необходима оптимизация всех активов и пассивов, а также управление производственной базой и инфраструктурой предприятия.

Этапы развития команды проекта:

С точки зрения социальной психологии команда, будучи малой группой,

переживает определенные процессы в разные периоды своего существования

и в ней действуют психологические механизмы, закономерные для малой

группы. Этот момент необходимо учитывать в процессе управления

командой, в частности, при дальнейшей разработке календарного плана работ проекта.

Команда в своем развитии переживает следующие этапы:

Этап первый – набор команды, знакомство, адаптация.

Этап характеризуется как крайне неблагоприятный с точки зрения

продуктивности работы по проекты. Команда не способна на синхронную,

взаимозаменяемую, творческую работу.

Этап второй – соперничество за лидерство и ресурсы.

Этап неблагоприятный для синхронной креативной работы в силу того,

что складывается ролевая структура малой группы, имеют место латентные

конфликты, выражающиеся внешне как бесконечные препирательства,

перекладывание ответственности, мелкие дискуссии и т.д.

Этап третий – наибольшая продуктивность. Если проект-менеджеру

удалось разрешить проблемы предыдущих этапов и сформировать коллектив,

то команда далее способна функционировать с максимальной отдачей. Этап

является самым длительным и самым благоприятным для синхронной

творческой работы. Максимальный уровень командного патриотизма и

работоспособности.

Этап четвертый – реорганизация. Этап характеризуется как

неблагоприятный, но кратковременный. Вызван бывает любыми совершающимися изменениями в любой точке пространства командной работы. На краткое время отбрасывает команду на второй этап.

Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

1. Определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;

2. Четко определенные и понятные цели проекта;

3. Реалистичный план и сроки выполнения проекта;

4. Разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);

5. Руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения объединения усилий для достижения максимальной синергии.

Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:

1. ясность целей проекта;

2. реалистичность плана;

3. приемлемые правила организации проектной работы;

4. лидерство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих чертах с самого начала известны всем членам команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.

Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо знать план проекта и графики выполнения работ, за которые она готова нести ответственность и которые обязуется соблюдать.

Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей, и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта, но форме воспроизводили привычные для людей, устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако устоявшиеся в организации правила выполнения работ не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон: по мере необходимости достижения целей проекта они могут меняться, если эти изменения способствуют их достижению.

Loading..

00:00

Копироватьвидеоссылку

Проиграть / Остановить

Выключить / Включитьзвук

Сообщитьопроблеме

Язык

Moxплеер

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой -- от характеристик проекта и его окружения. команда проект строительный недвижимость

Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.

1. Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.

2. Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.

3.Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.

4. Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.

Все стороны должны действовать слаженно, чтобы возведение объекта могло завершиться в строго определенный срок, а также чтобы процесс сооружения не выходил за установленные рамки бюджета. Естественно, качество конструкции при этом страдать не должно. Управление проектами в строительстве определяет конкретные задачи для каждой из сторон.

Если сделать некоторые выводы, то грубо говоря командой проекта является мозгом самого проекта. Благодаря которой сам проект дышит, живет и развивается

Вывод по главе 1

Этапы формирования команды в организации:

1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их функциональные связи.

2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в организации в организации.

3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности темпераментов коллег.

На стадии формирования команды происходит распределение ролей, согласование графика работы и совещаний, определяется состав участников.

На этом этапе люди сталкиваются с трудностями перехода от индивидуальной работы к коллективной, поэтому здесь этапе важно убедиться, что у каждого члена команды есть своя определенная роль, а время от времени следует перераспределять роли между членами команды. Чтобы работа велась эффективно, руководитель должен ввести некоторые правила и довести их до сведения каждого участника, а также организовать взаимообмен мнениями.

Чтобы избежать разногласий и конфликтов в процессе формирования команды, необходимо, чтобы каждый участник понимал, что разногласия в любом случае неизбежны, но важно уметь сосредотачиваться на общекомандной цели.

Целеполагающий (основанный на целях);

1.Межличностный;

2.Ролевой;

3.Проблемно – ориентированный

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение коммуникаций в нутрии команды.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.

Формирование команды проекта - отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта - первый этап в достижении успешности проекта. Представленные ниже фрагменты материала используются автором при проведении корпоративных семинаров и тренингов.

Проектная команда - это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения, поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Создание команды проекта осуществляется в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий. На рисунке 1.1 представлен последовательный подход к формированию команды проекта.

В тоже время существует множество типичных ошибок при формировании команды. Они могут быть как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя.

Ошибки со стороны заказчика:

1. Включение в команду специалистов, ограниченных временем. (Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект.)

2.Недостаток технических знаний у специалистов. (Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.)

Ошибки со стороны исполнителя:

1. Неопределенность роли каждого участника. (Работа команды будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником.)

2. Слабость в планировании и в мониторинге действий участников. (Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды.)

План управления персоналом– это часть плана управления проектом,

который описывает, когда и как будут выполнены связанные с персоналом

требования. Он включает в себя следующие пункты:

1.набор персонала;

2.расписание;

3.критерии освобождения ресурсов;

4.потребность в обучении;

5.система поощрения и мотивация;

6.вопросы безопасности.

Управление командой включает следующие процессы:

1.формирование проектной команды;

2.развитие проектной команды;

3.управление проектной командой.

Формирование состава проектной команды:

1.Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется?

2.Каким образом можно привлечь нужный персонал?

3.Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,

4.Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется?

5.Каким образом можно привлечь нужный персонал?

6.Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями.

Подводя итоги команда и ее формирование это процесс не из легких, который имеет свои собственные аспекты в плане мотивации и отбора лиц в ответе за сам проект.

Глава 2. АНАЛИЗ ВЫБОРА КОМАНДЫ ПРОЕКТА

2.1 Краткое описание проекта

Так как предлагаемый продукт инновационный, то на рынке в данный момент аналогов не имеет. Хоть ест и другие виды бумаги такие как калечная бумага, 2 слойная бумага, клейкая бумага, обычная бумага и т.д. Не один из вышеперечисленных видов бумаги не выделяется своей продуктивность, возможностями применения, а самое главное пользой в работе и других действах, как наш продукт. В настоящее время, несмотря на увеличение доли электронного документооборота, спрос на бумагу постоянно увеличивается. Также стоит отметить, что данный рынок не является высоко консолидированным, так как в каждом регионе присутствует несколько небольших производств, которые не могут покрыть всю потребности. Это открывает большие возможности для новых участников рынка.

Бумага сама по себе матовая и ее свето-пропускаемость очень низкая. Для таких действий перерисовка фреймов лучше подойдет слой с наибольшей прозрачностью. Для того чтобы наложить на уже готовый кадр анимации и срисовать его более детально и точно.

Помимо всего перечисленного, представьте ее возможности. Наложение готовых фреймов без монтажа и склеек. Отдельно видимые и детально готовые фреймы для cсоздания постановки сцены.

Даже если не брать в оборот создание анимации, то ее преимущества не заканчиваются. Создание скетчей или уже готовых отдельных произведений. Создание дизайнерских логотипов, скетчей татуировок, инженерные чертежи и т.д.

2.2 Описание планирования проекта

В главе 2 будет реализовываться инновационный проект по созданию прозрачной бумаги для создания анимации.

Цель проекта:

Цель Нашего проекта в том, чтобы создать бумагу, которая должна сократить время на создание покадровой анимации.

Результат проекта:

Выпустить в массовое производство создание прозрачной бумаги

Целевая аудитория проекта:

1. Студии анимации.
2. Студии рисования.
3. Художественные университеты и колледжи.
4. Начинающие художники и художники со стажем работы.

1. Целевая аудитория проекта:

2. Создание команды

3. Соблюдение качественных характеристик результатов

4. Выполнение проекта в рамках установленного бюджета

5. Практическая значимость

6. Информация о проекте широко распространена

7. Минимизация организационных изменений

8. Достигнуть конечный результат.

Основные требования к проекту:

1. Необходимо наличие задачи

2. Выполнение проекта начинается с планирования действий по разрешению проблем

3. Провести исследовательские работы

4. Результатом проекта является продукт

5. Выпуск проекта в производство

Этапы работ на рисунке 1

Рис. 1(этапы работ)

ИСР на рисунке 2

Рис. 2(этапы работ)

Продолжительность действий показана на рисунке 3.

Рис. 3(Дуга)

Этапы работ и их последовательность показана на рисунке 4

Рис. 4(Вершины)

КП:

1. A, B, D, E, K, L, N, O

2. A, B, D, E, K, M, N, O

Продолжительность всех этапов работ по дням показано на рисунке 3

Рис. 3(Календарный план)

Из всех мною перечисленных анализов, методов и критериев которые я привел в этой главе, можно с уверенностью сказать что данный проект будет завершён.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшим фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Мы рассмотрели деятельность компании, собрали информацию о том, каким образом осуществляется деятельность, проанализировали эффективность имеющейся структуры, сформулировали цель нового проекта. После того, как была определена идея проекта, мы сформировали перечень функций, которые должна выполнять команда и определили, с какими из них не справляется существующая структура.

Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.

Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной.

Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации.

Список литературы:

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.

2.Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с.

3. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c.

4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.

5. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.

6. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 256 c.

7. Стэнли, Э. Управление проектами / Э. Стэнли. - М.: Диалектика, 2019. - 288 c.

8. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c

9. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина - М.: ГАУ, 2011. - 334 с.

10. Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. - 387 с

11. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.

12. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.

13. Иванов, П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. - РнД: Феникс, 2016. - 251 c.

14. Коул, Р. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Р. Коул, Э. Скотчер. - СПб.: Питер, 2015. - 376 c.

15. Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. - СПб.: Лань, 2019. - 120 c.10. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c.