Особенности политики мотивации персонала корпораций (аспекты системы мотивации персонала в банке)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, несомненно, что самым важным ресурсом любого банка являются его персонал. Но не все руководители понимают, как нелегко управлять трудовым ресурсом, - насколько эффективным окажется труд персонала, зависит успех любого предприятия. Перед менеджерами ставится задача, как наиболее с максимальным эффектом использовать возможности персонала. Какими бы серьезными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они положительно внедрены в дела персонала предприятия. А это может произойти только тогда, если персонал заинтересован в результатах своего труда.

В настоящее время имеется много проблем, которые связаны с мотивационной политикой: проблема отношений с руководителями, неудовлетворение размера зарплаты, условий быта и труда в целом на предприятии. Серьезным ограничением при решении этих вопросов можно назвать то, что управленческий персонал не хочет думать об условиях жизни и труда своих работников, которые непосредственно создают прибыль. В современном рыночном мире необходимо обращать внимание нематериальному стимулированию, создавать гибкую систему льгот для сотрудников.

В современной системе управления персоналом все большее предпочтение отдается мотивационным аспектам.

Мотивация труда работников является главным инструментом, чтобы обеспечить оптимальное использование ресурсов, мобилизацию кадрового потенциала, который имеется.

Основная цель процесса мотивации - получение наибольшей отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления трудовыми ресурсами является возрастающая роль личности работника. Соответственно изменяется соотношение стимулов и потребностей, на которые опирается система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения. Система управления будет реализована в том случае, если будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. она побуждает конкретного работника и коллектив к достижению личных и общих целей. Система мотивации будет являться мощным инструментом управления персоналом, если она будет качественно разработана и правильно использована на практике.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что переход к социально- ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации персонала. Без него невозможно рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства – основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. Актуальность темы также состоит в том, что при возрастании ограниченности источников готового квалифицированного персонала и его растущей стоимости, все более актуальным становится процесс развития и максимального использования уже имеющегося у предприятия трудовых ресурсов. А путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Целью работы является исследование особенностей политики мотивации персонала корпораций.

В соответствии с целью исследования решаются следующие задачи:

1) раскрыть сущность понятия мотивации персонала;

2) показать построение эффективной системы мотивации персонала на предприятии;

3) дать характеристику ДБ АО «Банк Хоум Кредит»;

4) проанализировать мотивационный механизм в банке;

7) предложить совершенствование мотивации персонала в банке;

8) показать экономическую эффективность новой системы мотивации.

Объектом данного исследования является ДБ АО «Банк Хоум Кредит».

Предметом данного исследования является система мотивации персонала в ДБ АО «Банк Хоум Кредит».

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных авторов, а также нормативные акты Республики Казахстан и России в области мотивации труда и формирования доходов работников банка.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке конкретных рекомендаций и методического инструментария по улучшению системы мотивации и стимулирования труда работников ДБ АО «Банк Хоум Кредит», которые могут быть использованы в деятельности других организаций.

Методы изучение и исследования данной темы работы состоит в том, на основе существующих разработок уточнена методика реализации мотивационного процесса, которая позволяет выявить приоритетные направления в сфере стимулирования труда работников предприятий, тем самым осуществить рациональный подход к использованию человеческих и финансовых ресурсов.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Применение на практике различных моделей мотивации показало как положительные, так и отрицательные основы, и это естественно, так как в теории и практике управления не существует точной модели стимулирования, которая соответствовала бы разным требованиям. Модели мотивации, которые существуют на сегодняшний, день весьма разнообразны по своей направленности и эффективности.

1 Теоретико-методологические аспекты системы мотивации персонала в банке

1.1 Понятие и содержание системы мотивации персонала

Рассмотрим термин «мотивация» - это совокупность мероприятий, которые стимулируют деятельность человека, и которые направлены, чтобы достичь личные или общие цели предприятия. При очень простом определении теория и практика мотивации весьма сложны, так как настоящие мотивы, которые требуют от человека отдачу работе максимальных усилий, весьма неопределенны и непросты.

Мотивация персонала – это очень важная функция менеджмента, которая представляет собой стимулирование одного сотрудника или группы сотрудников к деятельности по реализации цели организации через удовлетворение, которое направлено на их собственные потребности.

Основные механизмы мотивации - стимулы и мотивы.

Существуют несколько подходов к рассмотрению теорий мотивации профессиональной деятельности. Один из подходов предполагает исследование содержательной стороны теории мотивации. Эти теории выдвигают нам, какие способности заставляют людей быть активными в труде. К сторонникам этого подхода можно отнести: Ф. Тейлора, Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Первую научную теорию мотивации выделил Ф. Тейлор. Он выдвинул предположение, что на человека влияет желание, которое может удовлетворить потребности, которые растут. Для этого требуется дать людям возможность зарабатывать деньги. Его основой стала систем норм расходования времени на каждый вид работ.

По мере развития экономических отношений и совершенствования управления очень важное место в теории мотивации стало отводиться потребностям, которые занимают уровень повыше. Яркий представитель этой теории - Дэвид Мак-Клелланд. Он утверждает, что структура потребностей высшего уровня сведена к трем различным факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к причастности. В этом утверждении успех может расцениваться не как похвала или признание других сотрудников, а как индивидуальные достигнутые результаты в перспективном труде, как готовность принимать участие при решении непростых задач и отвечать за них лично [1, с.31].

Рассмотрим теорию мотивации Фредерика Герцберга. Возникновение этой теории связано с ростом проблемы, чтобы выяснить как влияют материальные и нематериальные факторы на мотивацию людей. Фредерик Герцберг предложил двухфакторную модель, которая показывает удовлетворение работника трудом (таблица 1).

Таблица 1

Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика предприятия и ее администрирование	Достигнутые результаты
Технический кконтроль	Признание
Заработная плата	Основная работа
Межличностные отношения с руководством	Ответственность
Различные условия работы	Продвижение

Таким образом, содержательные теории мотивации основаны на том, чтобы изучить потребности и выявить факторы, которые могут определять поведение человека.

Другой из подходов к мотивации основан теориях, которые называются процессуальными. В этом месте идет разговор о разделении труда сотрудников и как выбрать определенный тип поведения, чтобы достичь определенные цели. Отнесем к этим теориям следующие: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория (модель) Портера-Лоулера.

В теории ожидания выделена потребность в доминировании повышения качества труда и уверенность в том, что это любом случае будет зачтено руководителем, тогда все это позволит работнику явно получить удовлетворение, т.е. свою потребность.

Сделаем вывод из теории ожиданий: каждый работник имеет право обладать такими потребностями, которые будут в большей мере удовлетворены в качестве вознаграждений, которые он предполагал. А руководство обязано давать поощрения работнику, которые удовлетворят потребность работника, ту которую он ожидает. Приведем пример, в различных коммерческих структурах вознаграждение может быть в виде определенной продукции, только заранее нужно знать, что работнику они необходимы.

Если исходить из теории справедливости, эффективность мотивации будет оцениваться работником не по определенным факторам, а постепенно, учитывая анализ вознаграждений, которые были выданы другим работникам, которые работают в таком же месте [1, с.38]. Работник сравнивает размер вознаграждения с вознаграждениями сотрудников. При этом работник берет в учет, что условия одинаковые, в которых работает он и другие работники.

Теория мотивации Портера – Лоулера. Эта теория базируется на перекликании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Ее суть состоит в том, что введены соответствующие соотношения между вознаграждением и результатом, который достигнут.

Основная роль в теориях мотивации отводится понятие «мотив». Мотив представлен осознанным внутренним побуждением личности к конкретному поведению, которое направлено на то, чтобы удовлетворить те или иные потребности. Таким образом, мотив - это то, что может вызвать конкретные действия людей, их внутренние и внешние движущие силы. Мотив показывает, что требуется сделать для того, чтобы удовлетворить потребности человека.

Определение потребностей – это необходимость в чем-то, реально нужном для того, чтобы поддерживать развитие организма, личности и социальной группы. То есть, под потребностью назовем недостаток того, что может вызывать у человека дискомфорт.

Мотивирование – это процесс, который воздействует на людей с целью побудить его к конкретным действиям с помощью того, чтобы пробудить в них конкретные мотивы. Мотивирование содержит основу управления человеком, в большей мере определяя эффективность управления [2, с.57].

Выделим современные определения мотивации с экономической точки зрения. В словаре-справочнике менеджера понятие «мотивация» описывается как состояние, которое предрасположено или готово, склонно действовать определенным образом.

В поведении людей важное место отводится ценностным ориентациям личностей, под которыми можно понимать четкие установки на определенные социальные ценности.

В.Г. Золотарев приводит нам, что мотивация - это причина, которая побуждает, дает повод к определенному действию, это активность в состоянии человека (его мозговых структур), которое заставляет его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение личных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии трактуется следующее определение. Мотивация - это побуждение к активной деятельности определенного субъекта (личности, социальной группы, общности людей), которое связано с желанием получить удовлетворение от определенных потребностей.

Э.А. Уткин определяет мотивацию труда так – работник стремится удовлетворять свои потребности (получать определенные блага) при помощи трудовой деятельности. В любом случае начало мотивационного процесса – это когда имеется неудовлетворенность, которая направляет человека достигнуть свои цели, и наступает заключительный этап - удовлетворение потребности.

Цель мотивации - достичь в процессе трудовой деятельности цели предприятия или цели работника.

Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы. Под стимулом можно назвать материальную награду определенной формы, например зарплата. Отличительным от стимула мотив считается внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и др. [2, c.62].

Мотивация существует в двух формах:

- внешняя мотивация – все делается для того, чтобы «замотивировать» человека;

- внутренняя мотивация – включает в себя естественные внутренние факторы, которые влияют на человека, поддерживают конкретные действия и побуждают двигаться в конкретном направлении.

Существует два основных типа мотивирования.

В первом типе мотивирования выделено то, что с помощью внешних воздействий на человека приводятся к действию конкретные мотивы, которые заставляют его выполнять конкретные действия, приводящие к положительному для мотивирующего субъекта результату. В этом типе мотивирования требуется точно владеть информацией, какие именно мотивы побуждают человека к определенным действиям и какие имеются механизмы приведут в действие эти мотивы.

Во втором типе мотивирования имеется следующая основная задача – сформировать определенную мотивационную структуру человека. Здесь требуется обратить внимание на развитие и укрепление определенных (по желанию) для субъекта мотивирования мотивов действия и, наоборот, ослабить те мотивы, которые создают помехи для эффективного управления.

Этот тип мотивирования направлен на воспитательную и образовательную работу и нередко не рассматривает какие-то определенные действия или результаты. Для этого типа мотивирования необходимо увеличить усилия, знания и способности для его реализации.

Система эффективного мотивирования включает необходимость:

1. разбора модели основного процесса мотивации: потребность - цель–

действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знание факторов, которые могут влиять на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) выяснение того, что мотивация не может быть направлена только к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – увеличение этой нормы доводит до самодовольства и инерции.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 1.

Рис.1. Основные задачи мотивирования персонала

Процесс мотивации начинается с определенной (сознательная или бессознательная) неудовлетворенной потребности, нужды, которая значимо ощущается. Далее будет определена цель, предполагающая, что для того, чтобы удовлетворить потребности необходимо определенное направление действий, с помощью которых достигается цель и начинается удовлетворение потребности.

В литературных источниках описаны разные способы мотивации [2, с. 81]:

- нормативная мотивация - побуждает человека к конкретному поведению с помощью идеи или психологического давления; убеждения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация основана на использовании власти и с помощью угроз снизить меру удовлетворенности потребностей сотрудника в случае, если не будут выполнены им соответствующие требования;

- стимулирование – происходит влияние не на личность, а на внешнее окружение при помощи разнообразных благ - стимулов, которые побуждают сотрудника к конкретным действиям.

Стратегии мотивации и стимулирования труда вносят огромную роль для достижения корпоративных целей с помощью развития организационной культуры, которая выражается в потенциальном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды предприятия, подведения опоры под ценности предприятия, которые касаются качества деятельности предприятия в целом, обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, которая предоставляется в соответствии с потребностями предприятия и потребностями персонала, связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций, развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всего предприятия; указания на те типы поведения, которые будут иметь вознаграждение, и на то, как это будет реализовываться.

Мотивация как стратегическое решение, чтобы преодолеть кризис труда основывается на долгосрочном влиянии на работника с целью изменить заданные параметры структуры ценностных ориентаций и интересов работника, сформировать соответствующее мотивационное ядро и развивать на этой основе трудовой потенциал. Это влияние в отличие от стимулирования можно назвать мотивированием. Стимулирование как тактическое решение проблемы ориентируется на фактические структуры ценностных ориентаций и интересов работников, на более объемную реализацию трудового потенциала, который имеется. Стимулы являются инструментами, которые вызывают действие конкретных мотивов. В качестве стимулов могут выступать определенные предметы, действия другого человека, обязательства и возможности, все то, что можно предложить человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы получить в итоге каких-то действий.

Трудовая мотивация может быть подвержена влиянию разных стимулов: системы экономических нормативов и льгот, уровнем зарплаты и справедливостью распределения доходов, условиями и содержательностью труда, отношениями в семье, коллективе, признанием со стороны окружающих и карьерными соображениями, творческим порывом и интересной работой, желанием самоутвердиться.

Таким образом, мотивация персонала - важный фактор результата деятельности, и в этом качестве мотивация должна составлять основу трудового потенциала сотрудника, т.е. всей общности свойств, которые могут влиять на производственную деятельность. Мотивацию можно рассмотреть как совокупность факторов, которые определяют поведение, а также как побуждение, которое вызывает активность организма и определяет ее направленность.

1.2 Методология эффективной политики мотивации персонала в банке

Мотивирование очень четко выделено в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования необходимы и в методологии, и в организации управления. Основное условие эффективной системы управления - это наличие системы мотивации, которая стимулирует работников предприятия, чтобы достичь стратегические и тактические цели. Итоги деятельности предприятия в большей части зависят от степени заинтересованности сотрудников в повышении эффективности труда и их направленности на достижение целей, которые стоят перед подразделениями.

Система мотивации – это специальная определенная совокупность мероприятий, которая направлена к внутренним ценностям и потребностям сотрудников, которые работают на предприятии. Система мотивации персонала на предприятии – комплекс мероприятий, который стимулирует работников не только к работе, за которую платят финансовое вознаграждение, но и прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высших итоговых показателей в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Система мотивации реализует три основные функции [3, с.91]:

1 Планирование мотивации включает в себя:

- выявить актуальные потребности;

- установить иерархию потребностей;

- анализировать изменения потребностей;

- анализировать взаимосвязи между потребностями и стимулами;

- планировать стратегии и цели мотивации;

- выбирать конкретный способ мотивации.

2 Осуществление мотивации включает в себя:

- создать условия, которые отвечают потребнocтям;

- обеспечить вознаграждение за требуемые результаты;

- создать у работника уверенность в достижении поставленных целей;

- создать у работника впечатление о высокой ценности вознаграждения.

3 Управление мотивационными процессами включает в себя:

- контролировать мотивацию;

- сравнивать результаты деятельности с требуемыми;

- корректировать мотивационные стимулы;

- подбирать кадры с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций).

Основные системы мотивации работников предприятия:

1 Система заработной платы, которая характеризует оценку вклада работника в итоговый результат деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна сопоставляться и быть конкурентоспособной с оплатой труда на подобных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника может быть определен в зависимости от имеющейся у него квалификации, его личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему добавляются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2 Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- различные субсидии и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- реализация товаров предприятия своим сотрудникам со скидкой (обычно 10% и более);

- возможно полная или частичная оплата расходов на проезд сотрудника к месту работы и обратно;

- по возможности предоставление своим сотрудникам ссуд без процентов или ссуд с низким уровнем процента;

- разрешение права использования транспорта предприятия;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья сотрудников за счет предприятия;

- эффективное премирование, различные доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3 Система нематериальной мотивации - нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии работникам:

- по возможности предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- награждения передовиков грамотами, доска почета и др.

4 Система мероприятий, которая повышает содержательность труда, самостоятельность и ответственность сотрудника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение сотрудников к помощи управлять предприятием тоже повышает их мотивацию, так как в этом случае может решаться проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5 Система благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами сотрудников, между рядовыми сотрудниками и сотрудниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование разнообразных неформальных функциональных групп сотрудников (например, кружки качества), участие в которых может формировать чувство непосредственного участив в делах предприятия.

6 Система продвижения сотрудников по служебной лестнице, планирование их карьеры, оплата за обучение и повышение квалификации.

Эти мероприятия по росту мотивации труда могут позволить более эффективно реализовать трудовой потенциал предприятия и поднять его конкурентоспособность на рынке. Сегодня все знают, что из всех ресурсов главный ресурс – люди. Но от людей возможно получить высокую отдачу лишь при конкретных условиях. Самоотдача персонала, готовность сотрудников вносить самый большой вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полной мере сил, настроем которого является трудовая мотивация.

Правильное толкование того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволит более глубже понимать возможные подходы к ее решению. Особое внимание руководителей различных предприятий к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда сотрудников предприятия. Готовность работника в полной мере сил использовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в большей мере зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы на предприятии.

Чтобы целенаправленно воздействовать на мотивацию работника руководитель имеет право внести изменения в организацию работ, может использовать разнообразный комплект методов морального стимулирования, индивидуальный подход, потому что именно руководитель ставит перед сотрудниками основные рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важным вопросам, может менять использование различных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Целевое воздействие на мотивацию подчиненных сотрудников требует от руководителей самой большой осведомленности в вопросах управления людьми и освоения новых моделей управленческой деятельности. Но и после специального обучения не всякий руководитель может с успехом изменить свои подходы к работе [4, с. 63].

Основная цель эффективной политики мотивации – получить максимальную отдачу от использования трудовых ресурсов, которые имеются на предприятии, что позволит поднять общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Система мотивации направлена не только на «включение» каких-то мотивов работников при выполнении труда, но и на выявление и повышение удовлетворенности группы сотрудников, которые являются высокопрофессионалами, т.е. ядром предприятия.

Эффективная политика мотивации обязательно включает следующие элементы:

- установление самых важных и главных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты работниками предприятия;

- создание наилучших, оптимальных и благоприятных условий, чтобы достичь цель;

- использование вознаграждений и наказаний для предотвращения негативного поведения и поощрение отличного исполнения;

- обеспечение определенных внутренних и внешних побуждений;

- самое справедливое распределение вознаграждений;

- обеспечение вознаграждения во время и достоверной обратной связи о результатах исполнения.

Основные принципы создания эффективной политики мотивации – это простота и понятность, как для персонала, так и для руководства.

Существуют определенные важные условия создания эффективной политики мотивации:

- нужно помнить о целях, которые должны быть достигнуты благодаря новой системе мотивации;

- необходимо принимать в учет доступные финансовые и административные ресурсы предприятия, которые потребуются для внедрения и поддержания системы;

- важно брать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру предприятия.

1.3 Апробация существующих методик оценки политики мотивации в ДБ АО «Банк Хоум Кредит»

При разработке политики мотивации и стимулирования персонала организации должны быть учтены два аспекта: качественная стадия жизни предприятия и типология работников.

Приведем общие базовые положения Системы мотивации труда (далее по тексту СМТ). Эти общие положения лежаться в основу справедливой системы мотивации труда сотрудников. Если одно из них будет нарушено, то это сделает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда соответствует стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления включается в общую стратегию деятельности предприятия.

Система мотивации труда обязательно учитывает особенности внешних по отношению к предприятию условий.

1 Правовая среда: СМТ обязательно учитывает существующее трудовое и другие законодательства.

2 Экономическая среда: СМТ обязательно учитывает ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

3 Социальная среда: СМТ обязательно учитывает средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены работники предприятия, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

4 Политическая ситуация: СМТ обязательно учитывает общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

5 Факторы технологического развития отрасли включают в себя:

- социокультурные факторы: СМТ обязательно учитывает культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.;

- экологические факторы: СМТ обязательно учитывает экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда обязательно учитывает в себя механизм оптимального стимулирования труда. СМТ обеспечивает адекватную мотивацию сотрудника к труду на предприятии и к кругу своих профессиональных задач. СМТ поощряет такой труд работника, который является ценным для предприятия.

В связи с этим СМТ направлена на то, чтобы:

- поддержать требуемую производительность;

- повышать производительность;

- поддержать нормы предприятия;

- совершенствовать нормы предприятия.

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В базовых положениях мотивационной политики во взаимосвязи с деятельностью есть нужда поощрять соответствия работников предприятия по 5ти основным группам нормативных требований.

1 Общие нормативные требования ко всем сотрудникам предприятия (требовать дисциплину и корпоративную культуру). Это пределы нормативов, которые являются общими для всех членов предприятия, включая руководство. Также, руководству желательно соответствовать общекорпоративным нормам, так как с помощью них есть возможность показать образец, который нужно менее сознательным работникам. И наоборот, если нарушают управленческие работники общие для всех нормы, то это очень быстро приведет к разложению дисциплины и во всем предприятии («рыба гниет с головы»).

2 Нормативные требования для управленческой (менеджеры) и исполнительской (исполнители) деятельности. Исполнительская дисциплина - организованность в деятельности любой организации, а отсутствие организованности - источник развала. Поэтому условия мотивации на предприятии должны поддерживать и соблюдать исполнительскую дисциплину.

Практика доказывает, что авторитарный стиль управления является действенным при поддержании исполнительской дисциплины. Но часто такая исполнительская организованность является «внешней ширмой» и может стать сильно формальной, что приводит к деструктивности.

Но антипод директивности - попустительский стиль еще сильнее влияет на снижение исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части сотрудников. Установить балансирование между указанными крайностями, и есть важная задача руководителя. Грамотная система мотивации оказывает ему в этом бесценную услугу через условия, которые поощряют исполнительский порядок.

3 Профессионально-функциональные нормы. У каждого работника на своем рабочем месте необходим четкий определенный круг специальных задач, и каждый работник обязан быть в соответствии с требованиями, которые выделены из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри предприятия обязательно способствуют культивированию профессионально-функционального духа сотрудников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу предприятия. Мотивационная система, которая обслуживает данный нормативный акцент обязательно исключает различную профессиональную дискриминацию, создавая одинаковые моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4 Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие на предприятии высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности предприятия в общем. Также важным является четкий механизм взаимодействия между работниками разных отделов. В свою очередь, четкий механизм возможен только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности сотрудников соответствовать этим нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности обязательно обслуживает конструктивные взаимоотношения между сотрудникми, подразделениями и т.п.

5 Правила межличностных отношений. Подчеркнем важность поддерживать мотивационную систему «дружеских» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя могут подтвердить все, кто соприкасался с крахом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. У немногих сотрудников получается не вносить личностные антипатии в деловые отношения.

Самым лучшим способом поддерживать нормальные межличностные отношения это:

- включиться в корпоративную культуру ценностных установок, которые относятся к сфере межиндивидуальных отношений внутри предприятия;

- поддерживать мотивационные условия, которые порождают заинтересованность сотрудников в бесконфликтном взаимодействии.

Система мотивации будет неэффективной, если она основана только на финансовом стимуле и не включает в себя немонетарную составляющую. Увеличение вознаграждения перестанет приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Завышенная зарплата будет начинать оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» действие. Работники при таком подходе очень часто перестают эффективно трудиться и начинают держаться за свое рабочее место любыми путями, часто в ущерб бизнесу.

Денежная мотивация обязательно должна быть в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно работает сотрудник или бизнес-подразделение.

Таким образом, использование классической теории мотивации на практике будет иметь свои аспекты в зависимости от того, как развиваются рыночные и трудовые отношения. В развитых странах со стабильной экономикой, имеющим высокий уровень трудовых отношений, где персонал рассматривают как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации ограничены. По другому, когда аспекты трудовых отношений сегодня дают возможность руководству формировать мотивационные комплексы, отталкиваясь, именно из теорий содержательного характера.

2 Анализ мотивационного механизма управления персоналом ДБ АО «Банк Хоум Кредит»

2.1 Характеристика ДБ АО «Банк Хоум Кредит»

ДБ АО «Банк Хоум Кредит» - лидер на рынке финансовой розницы Казахстана и входит в топ 10 по объему потребительского кредитования населения.

Основная деятельность Банка - предоставлять розничное кредитование, привлекать депозиты и вести счета клиентов, предоставлять гарантии, осуществлять расчетно-кассовое обслуживание и операции с иностранной валютой.

Деятельность Банка регулирует Комитет по контролю и надзору финансового рынка и финансовых организаций Национального Банка Республики Казахстан. Банк имеет лицензию на осуществление банковской деятельности №1.1.188 от 14 мая 2013 года.

Юридический адрес гoлoвного офиса Банка: 050059, Республика Казахстан, г. Алматы, ул. Фурманова, 248. Банк имеет 10 филиалов. По состоянию на 30 июня 2013 года 100% акционером Банка является ООО «ХКФ Банк», зарегистрированный в РФ. По состоянию на 31 декабря 2012 года акционерами Банка являлись Рихард Бенишек (90.01%) и компания Home Credit B.V. (9.99%).

В январе 2013 года ООО «ХКФ Банк» исполнило опцион на право приобретения 90.01% акций Банка у Рихарда Бенишек и прибрело 9.99% акций Банка у компании Home Credit B.V., и стал единственным акционером Банка. Конечным собственником Банка является Петр Келлнер, который осуществляет кoнтроль над ООО «ХКФ Банк» через компанию ППФ Групп Н.В., зарегистрирoванную в Нидерландах. Деятельность Банка осуществляется, в основном, в Республике Казахстан.

Соответственно Банк подвергается рискам, которые присущи экономическим и финансовым рынкам Казахстана, демонстрирующие характеристики страны с развивающейся рыночной экономикой.

ДБ АО «Банк Хоум Кредит» – универсальный финансовый институт, который на базе инновационных технологий и профессионального сервиса выполняет обеспечение потребности клиента в банковских услугах.

Основные принципы деятельности ДБ АО «Банк Хоум Кредит»: соблюдается баланс интересов клиентов и банка, индивидуальность подхода к каждому клиенту и oткрытость к кoнструктивному диалогу. Банк предоставляет своим клиентам полный список традиционных банковских услуг.

Банк работает с большим количеством организаций в самых различных отраслях экономики, и поэтому Банк всегда может предложить клиентам продукты, которые разработаны с учетом их реальных потребностей. Четко отлажена система тарифов на услуги и поэтому она позволяет оптимизировать прoцесс адаптации Банка к особенностям каждого региона и клиента.

ДБ АО «Банк Хоум Кредит» на сегодняшний день является коммерческим банком, его основными целями деятельности являются:

- содействовать формированию и дальнейшему развитию рыночной экономики в Республике Казахстан;

- осуществлять финансовую деятельность, которая способствует становлению и развитию различных отраслей и секторов экономики и социальной сферы;

- получать доходы и использовать их в интересах акционеров;

- осуществлять и расширять спектр банковских услуг в соответствие с международными стандартами и законодательством Республики Казахстан.

Организационная структура ДБ АО «Банк Хоум Кредит» соответствует общепринятой схеме управления Акционерным Обществом. Высшим органом коммерческого бaнкa является общеeе собрание акционеров (участников), оно проходит не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее руководство за деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возложены также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определены уставом коммерческого банка. Совет банка должен определять общие направления деятельности банка, рассматривать проекты кредитных и других планов банка, утверждать план доходов и рaсходов и прибыли банка, рассматривать вопросы об открытии и закрытии филиалов бaнка и другие вопросы, которые связаны с деятельностью банка, и взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

2.2 Анализ мотивационного механизма управления персоналом ДБ АО «Банк Хоум Кредит»

Основные факторы формирования мотивационного механизма ДБ АО «Банк Хоум Кредит» в г.Усть-Каменогорск:

1 Денежное стимулирование и система компенсаций менеджеров.

2 Ключевые показатели эффективности менеджера.

3 Мотивация менеджера на результат и его достижение.

4 Постановка целей и задач команде менеджеров.

Денежное стимулирование и система компенсаций менеджеров включает в себя оклад, комиссионные и бонус. Рассмотрим понятия:

Оклад - часть вознаграждения, которая фиксируется и ее выплачивают с регулярностью 1 раз в месяц, оклад не зависит от результативности.

Комиссионные - переменная часть вознаграждения, которую выплачивают пропорционально объему реализации или прибыли.

Бонус - часть вознаграждения, которая фиксируется и ее выплачивают по итогу выполненного установленного плана.

Поощрительные мероприятия – сюда можно отнести соревновательные мероприятия, программы, когда поощряют самых успешных и результативных менеджеров. Среди сотрудников ДБ АО «Банк Хоум Кредит» в г.Усть-Каменогорск примерно раз в три месяца добавляется дополнительная мотивация – конкурс - если выполнены определенные показатели, первые 3 места получают денежное вознаграждение.

Разберем схему расчета вознаграждения менеджеров среднего звена. Существует три схемы:

1 Фиксированная оплата (оклад).

2 Комиссионные выплаты.

3 Комбинированные схемы (pay mix) - делит вознаграждение менеджера на два компонента: фиксированную и переменную части.

- оклад + бонус;

- оклад + комиссионные;

- оклад + бонус + комиссионные.

Комбинированные схемы:

Pay mix представим в виде пропорции, где первая сумма будет означать фиксированную часть, а вторая - переменную:

пример: Pay mix 80/20 фиксированная часть 80%, переменная часть 20%.

Пропорция комбинированной схемы будет зависеть:

- от финансовой стабильности и сбытовой политики компании;

- особенности продаж на определенной территории;

- особенности продаж определенным клиентам.

Рассмотрим пример расчета вознаграждения менеджера с использованием различных схем:

Годовой объем продаж менеджера – 161200000 тенге.

Годовой объем вознаграждения, которое выплачено – 3472000 тенге .

- приблизительно 2% от объема продаж.

Средняя сумма вознаграждения в месяц: 289230 тенге.

Сезонность продаж:

- минимальный объем продаж в июне 6200000 тенге (4% объема года);

- максимальный объем продаж в декабре 27900000 тенге (17% Расчета по схеме: комиссионные за объем продаж).

Годовой объем продаж менеджера - 161200000 тенге.

Годовой объем выплаченного вознаграждения – 3472000 тенге.

Процент от объема продаж - 2,15%.

Средний месячный доход – 289230 тенге.

Минимальный месячный доход – 133300 тенге.

- отклонение от среднемесячного – 155000 тенге.

Максимальный месячный доход – 600780 тенге.

- отклонение от среднемесячного +465000 тенге.

Расчета по схеме: оклад бонус.

Годовой объем продаж менеджера – 161200000 тенге.

Годовой объем выплаченного вознаграждения – 289230 тенге.

Ежемесячный оклад – 155000 тенге.

Бонус – 134230 тенге.

Средний месячный доход – 289230 тенге.

Использование Pay mix позволяет приводить схему стимулирования и поощрения менеджеров в соответствие с целями и задачами банка. Для построения, систематизации и расчета премий сотрудникам в ДБ АО «Банк Хоум Кредит» используется система KPI.

KPI (Key Performance Indicators) - основные показатели эффективности менеджера. Эта система, на сегодня одна из самых отработанных концепций управления на основе показателей эффективности.

Чтобы понять систему построения KPI, нужно рассмотреть основные показатели:

Показатели объема реализации:

- объем реализации в единицах товара или в денежных единицах;

- объем реализации в новых каналах дистрибьюции, на новых территориях.

Показатели эффективности продаж:

- ассортимент проданного товара.

Показатели работы с клиентами:

- постоянные заказы клиентов;

- количество клиентов (новых клиентов).

Показатели эффективности использования ресурсов:

- соблюдение клиентами сроков оплаты услуг;

- количество визитов с результатами.

Рассмотрев основные показатели, сделаем вывод, чтобы правильно поставить задачи и цели для менеджеров цели должны быть реальными, измеряемы, достижимы, ограничены во времени. Количество задач на определенный срок не должно быть выше 3-4 показателей, так как это помогает эффективно фокусировать менеджерам. Чтобы цели понял весь персонал, нужно грамотно организовывать процесс постановки задач и целей для менеджеров. Для этого используются следующие пункты:

- планирование: четко ставить задачи, цели для команды менеджеров, составлять план действий.

- инициирование: объяснить необходимость выполнения поставленной задачи, установить стандарты;

- контроль: поддерживать заданные стандарты, контролировать соблюдение времени выполнения;

- поддержка: выражать одобрение, улаживать спорные вопросы, поддерживать командный дух;

- информирование: подводить промежуточные итоги выполнения - создавать эффект соревновательности между менеджерами, командами специалистов;

- оценка: анализировать результаты, выделять лучшие результаты - признавать достижения.

Проанализировав основные показатели эффективности, сделаем вывод, что на любом этапе деятельности банку требуется информация, которая позволила бы вовремя заметить и исправить ошибки: при создании планов, а затем при их осуществлении. За предоставленную такую информацию отвечает контроль. Его осуществление - это часть ежедневной работы руководства и не зависит от объекта управления. Подобно любому проекту, внедрение KPI требует от менеджера инициативной группы постоянного отслеживания деятельности сотрудников и результатов, которые достигнуты, чтобы в дальнейшем анализировать и вовремя вносить корректировки. В практической деятельности обычно контроль принимает форму совещаний. Регулярные встречи всех участников проекта зависят от руководства, однако практика показывает, что получить эффективность можно при совещаниях, которые проводятся не реже, чем 1 раз в 2 недели.

Важно сохранить регулярность этих встреч и после того, как внедрена система показателей. Это требуется для постоянного отслеживания целей и задач, чтобы проверить их актуальность, анализ соответствия им KPI. Кроме того, постоянное отслеживание контрольных точек (определенных планом) поможет понизить вероятность поздней реакции на какие-либо факторы (внешней или внутренней среды) и, как правило, служит определенной гарантией, что будет достигнута поставленная цель. Чтобы не было энергичного ответного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шока, который вызван мыслью, что их рабочую деятельность будут измерять, надо в полной мере тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и определять пути достижения установленных значений KPI. Для тесного и продуктивного сотрудничества с сотрудниками разработаны принципы Командной работы.

Таким образом, была разобрана структура персонала ДБ АО «Банк Хоум Кредит». Банк делится на департаменты, управления, отделы, группы, секторы. Значительную часть сотрудников составляют продавцы (экономисты, менеджеры). При построении системы мотивации используется система KPI. Система направлена на выполнение сотрудниками поставленных задач, которые ориентированы, чтобы получить максимальную прибыль. Итак, Ключевые показатели эффективности дают возможность провести оценку эффективности выполненных действий. Их можно применить чтобы оценить работу всего банка, его отдельных подразделений так и конкретных сотрудников. С помощью системы KPI можно не только вести контроль и оценивать эффективность выполненных действий, но и создать эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

Сегодня нематериальную мотивацию труда персонала можно назвать главным элементом при разработке эффективной системы управления. По мнению В.А. Ядова нематериальные системы мотивации позволяют для каждого сотрудника подобрать те инструменты, которые влияют на него наиболее эффективно. Рассмотрим нематериальную составляющую системы мотивации исследуемого банка.

Одним из значимых элементов нематериальной составляющей мотивации можно считать командообразование.

Команда – люди в группе, которые объединены общей целью, которая использует для достижений способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Чтобы построить команду в ДБ АО «Банк Хоум Кредит уделялось огромное временя и средства.

Перечислим принципы команды:

- партнерство (все члены команды партнеры и принимают самостоятельные решения и их озвучивают).

Обучающая организация (создан отдел обучения, который занимается не только новым персоналом, но и реализует разные тренинги, которые направлены на развитие всего персонала, хорошо развита корпоративная культура, проводится совместно свободное время, различные мероприятия).

Лояльный клиент (в качестве дополнительной мотивации проводятся исследования отношения клиентов).

Все сотрудники Департамента розничного бизнеса выделены в команды. Командой также назовем коллектив дополнительного офиса. Отсюда, управляющий офисом будет являться капитаном. Среди команд проводят конкурс с призовыми местами. Его название - «Олимпийский рейтинг». Для того, чтобы построить команду, и она эффективно функционировала используются определенные принципы:

- доверять между всеми членами команды;

- организовать систему коммуникации между всеми членами команды;

- совместное участвовать в принятии решения;

- разрешать конфликты;

- обратная связь.

Один из основных принципов организации команды: создание команды - это процесс, а не событие. Управление процессом создания команды - это роль лидера. Развитию лидерства среди сотрудников отводится главное место. Проводятся различные семинары, тренинги, позволяющие выявлять, развивать качества лидера.

При укреплении и стимулировании команд менеджеров в ДБ АО «Банк Хоум Кредит» используются:

- соревнования и конкурсы между командами: «конкурс на лучшую команду менеджеров»;

- корпоративные праздники и развлечения;

- организация спортивной команды.

Таким образом, мы пришли к выводу что, командная работа предполагает самостоятельное мышление входящего в нее персонала, а также вовлеченность персонала в общую работу чтобы решить поставленные перед командой задачи. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку.

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. В ДБ АО «Банк Хоум Кредит» развитию нематериальной составляющей мотивации уделяется много времени.

Проанализировав приходим к выводу, что основные преимущества командной работы ДБ АО «Банк Хоум Кредит» состоят в том, что:

- команда может решить задачи, которые не может один человек;

- создание команды - это гарантия того, что при выработке решения учитываются интересы всех сторон;

- при работе команды возможно уменьшить риск принять ошибочное решение и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше»;

- сотрудник, который более 1 года проработал в команде менеджеров ДБ АО «Банк Хоум Кредит» участвует в программе карьерного роста;

- во время работы сотрудник получает дополнительные знания, посещает различные тренинги по повышению квалификации.

2.3 Предложения по внедрению новой системы мотивации персонала

Основываясь на анализе мотивационной деятельности организации можно составить формулировку следующих мер направленных на ее совершенствование:

1 Повышение квалификации сотрудников.

2 Внедрение системы поощрений и наказаний.

3 Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Проводя анализ деятельности ДБ АО «Банк Хоум Кредит», при учете изложенного в данной работе материала было выявлено, что деятельность банка нужно исследовать как с точки зрения ликвидности и финансовой устойчивости, так и с позиций формирования высокопрофессионального инновационно-мыслящего компетентного персонала.

А это осуществить невозможно без соответствующего анализа квалификационной структуры и уровня компетентности, который способствует увеличению продуктивности труда сотрудников банка. Следовательно, проблема современного подхода к формированию профессиональных компетенций сотрудников банков безусловно является актуальной.

Введение компетенции представляет собой часть кадровой стратегии банка.

При разработке стратегического развития банка, в качестве основного понятия выступают организационные компетенции, частный случай которой – это компетенция сотрудников, которая как правило является центральным моментом стратегии управления персоналом.

Компетенция очень тесно связана со стратегией бизнеса, а значит, что их предназначением является осуществление помощи в реализации стратегических целей. Прежде всего в эффективности управления персоналом.

Проведенный многомерный анализ итогов измерения уровня удовлетворенности персонала ДБ АО «Банк Хоум Кредит» показывает наличие двух ведущих факторов, которые влияют на создание системы профессиональных компетенций:

- прогнозное развитие карьеры и стремление к карьерному росту, наряду с профессионализмом и компетентностью;

- уровень трудовой мобильности работника и его отношение к банку.

Среди всех, кто участвовал в опросе - работники банков, перспективу для лучших условий занятости и карьерного роста определяют для себя около трети сотрудников.

Если впереди не виден карьерный рост - это является демотивирующим фактором, который препятствует увеличению продуктивности деятельности персонала банка и значительно повышает риски роста текучести кадров ДБ АО «Банк Хоум Кредит», как видно на рисунке 6.

Соответственно весь изученный коллектив ДБ АО «Банк Хоум Кредит» может быть делиться на четыре целевые группы.

Каждой целевой аудитории необходимо разрабатывать специализированные методы управления карьерой с целью получить максимальную эффективность в реализации, существующих в группе резервов.

Прогноз перспектив карьеры отражен на рисунке 2.

Рис.2. Прогноз перспектив карьеры, %

Группа основного кадрового ядра.

В состав данной группы входят работники, которые стремятся к саморазвитию в пределах возможности, которая предоставляется банком и составляющих его кадровое ядро. При стремлении к совершенствованию своего карьерного роста, они поднимают как свою профессиональную компетенцию, так и способствуют банку получать дополнительные импульсы развития.

Группа партнерских взаимоотношений.

Следующей по важному значению и активности самореализовываться в ходе профессиональной деятельности является группа сотрудников банка, условно названная «дистанцирующейся», и составляющая партнерский потенциал банка. Она во многом схожа с активными, но в отличие от них может и готова осуществлять собственный потенциал, в пределах других банковских учреждений, которые предлагают наиболее улучшенные условия работы и карьерного роста. Данная группа составляет 29% работников ДБ АО «Банк Хоум Кредит».

Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные работники).

Около четверти рабтников ДБ АО «Банк Хоум Кредит» занимают пассивные позиции касаемо своего саморазвития и показывают низкие карьерные притязания. Данная группа с огромным трудом поддается увеличению ее профессионального и управленческого потенциала. Карьерно-пассивные работники скорее являются текущими кадровыми ресурсами ДБ АО «Банк Хоум Кредит», увеличение которых, в одном случае, может быть затратным, а, в другом случае, требуется оценка рациональности повышения их притязаний. В их обязанности входит вся рутинная работа в банке и выполнение текущих операций.

Зона текучести кадров (работники, которые ориентированы на уход).

Допустимым считается норматив текучести равный 5% в год, в то время как около 26% работников банка испытывают похожие настроения.

Риск реальной текучести кадров вырабатывается уже непосредственно на этапе отбора сотрудников, к примеру, большая часть работников данной группы (52%) оказались в ДБ АО «Банк Хоум Кредит», по той причине, что так сложились обстоятельства и лишь треть отметила, что им в радость деятельность этого рода. Огромное большинство (71%) оказались на работе в конкретном отделе ДБ АО «Банк Хоум Кредит» по совету друзей и знакомых, около четверти были взяты на работу непосредственно руководителем.

Профессионально управлять трудовой карьерой выделенных 4 групп сотрудников в банковской сфере включает в себя такие мероприятия:

- Формализацию перспективы и условий роста карьеры для всех категорий работников.

- Формализацию процедуры перемещения и замещения вакантных должностей (к примеру, на базе внутренних и внешних конкурсов).

- Существенное развитие системы по оценке сотрудников и повышение роли и значимости кадровой службы в деятельности ДБ АО «Банк Хоум Кредит».

- Вероятность участия работников в стратегическом плане коммерческого банка.

- Формирование резерва кадров из числа преуспевающих работников ДБ АО «Банк Хоум Кредит».

- Осуществление анализа мотивации поступления в ДБ АО «Банк Хоум Кредит» на работу.

- Отслеживание удовлетворенности процессом индивидуального развития.

- Отслеживание удовлетворенности процессом социальной коммуникации и интеграции.

Данные мероприятия предоставляют возможность повышения уровня профессиональных компетенций работников, мотивацию к труду, удовлетворенность процессом деятельности в ДБ АО «Банк Хоум Кредит» и как следствие, продуктивность труда и кадровый потенциал коммерческого банка.

В ДБ АО «Банк Хоум Кредит» внедрены корпоративные стандарты обучения и развития сотрудников точек реализации, которые разрабатываются банком и в обязательном порядке утверждаются руководителями видов бизнеса.

В программах обучения содержится полный набор знаний, умений и навыков, которые необходимы для надлежащего выполнения работниками своих должностных обязанностей.

Управленческое обучение в качестве увеличения уровня управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов осуществляется в формате массовых и индивидуальных целевых программ.

Обучение информационным технологиям представляют собой более быстро развивающуюся область. В связи с тем, что в деятельность банка внедрены современные технологии - производится форма внутрикорпоративного обучения по курсам комплексного программного обеспечения.

Чтобы привлечь внешних провайдеров для проведения программ обучения всего банка было израсходовано в 2016 году 5 897 755 тенге. Количество затраченных часов обучения на 1 работника филиала в 2016 году составило 18 часов.

В обучении сотрудников банка, важно активно пользоваться инструментами e-learning, в тот период времени, когда работники сумеют пройти программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате.

В 2017 году банком планируется разработка централизованных учебных программ, часть которых будет осуществляться посредством удаленных каналов.

С целью развития профессиональных компетенций нужно развивать систему дистанционного обучения и переводить часть очного обучения в дистанционный формат, по той причине, что большинство офисов находятся в существенном отдалении от головного. Данный факт дает возможность сделать обучение наиболее доступным и при этом существенным образом сократить расходы на подготовку курсов.

Подобный подход позволяет банку регламентировать и делать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения работников на базе модели профессиональных компетенций.

Более распространенным способом приобретения СДО является покупка готового решения с документированными возможностями, на основе которого предприятие-заказчик решает задачу расширения дистанционного обучения.

Стоимость программного обеспечения, включает подробную документацию, методическую и техническую поддержку. При всем этом, предприятие - заказчик своими силами подключает систему к эксплуатации [16, с.65].

Ввод СДО в эксплуатацию разработчиком производится в пределах проекта по внедрению, что существенно дороже и, следовательно, менее распространено в среде предприятий. Вместе с тем, по окончании проекта предприятие - заказчик получает уникальнейшую систему, которая способна решать почти все задачи, поставленные перед ней.

Менее рискованная со стороны финансов схема - применение ASP-сервиса. Сущность услуги состоит в том, что пользователь имеет доступ к уже имеющейся функциональной СДО, сформированной на основе какого - либо иного продукта.

В таблице 2 представлены достоинства и недостатки при внедрении системы дистанционного обучения (СДО).

Таблица 2

Достоинства и недостатки при внедрении СДО

Способ приобретения СДО	Достоинства	Недостатки
1	2
Готовое решение	Относительно невысокая стоимость	Самостоятельное внедрение; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика при использовании закрытых систем ДО
Проект по внедрению СДО	СДО удовлетворяет всем требованиям заказчика	Высокая стоимость
ASP-сервис	Невысокая стоимость; Отсутствие затрат на ввод системы в эксплуатацию.	Невысокая скорость работы вследствие большого кол-ва пользователей; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика.
Готовое Open Source решение	Невысокая стоимость внедрения, возможность заточки под свои нужды	Самостоятельное внедрение и тех. поддержка; Наличие вероятности затягивания проекта во времени

Четвертый путь представляет собой развертывание свободно-распространяемой СДО силами организации. Данный путь дает возможность существенным образом уменьшить расходы на осуществление проекта развертывания СДО, подогнать систему под собственные нужды и требования, тем не менее, практически вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-службу предприятия. Проект по внедрению может быть растянут на неопределенный промежуток времени, по причине того, что отсутствует оперативная техническая поддержка Open Source сообщества.

Еще недавно на отечественном рынке в основном представлялись западные системы дистанционного обучения. На сегодняшний день количество отечественных организаций, которые разрабатывают свою продукцию подобного класса, около десятка. Как правило они рекомендуют готовые онлайн-курсы либо услуги по их формированию, а не решения, которые предназначаются для самостоятельной разработки, создания и администрирования курсов.

IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) представляет собой универсальную систему являющуюся более гибкой, надежной и масштабируемой системой управления обычным и электронным обучением, ресурсами и учебными материалами. Систему можно применять и в крупных организациях и холдингах, и учебных заведениях.

LWCL основывается на технологии J2EE и можно устанавливать на различных платформах, имеется встроенный сервер приложений WebSphere делает ее высокомасштабируемой и надежной.

IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и Aviation Industry CBT Committee (AICC).

Рассмотрим функциональные возможности:

- возможность управления доступа к курсам для разных групп пользователей;

- возможность управления учебного процесса: традиционным, дистанционным, смешанным;

- возможность составления и отслеживания программ обучения и проведения занятий;

- возможность управления календарями и составления расписания учебных занятий;

- возможность создания, импортирования учебных материалов, управление каталогом курсов;

- возможность доставлять курсы и тесты;

- возможность отслеживания результатов обучения и тестирования. (Встроенные отчеты + возможность разработки собственных отчетов);

- возможность обеспечения дискуссией и обменом сообщениями;

- возможность организации учебного процесса для удаленных/мобильных сотрудников.

Недостатками является привязка к решениям IBM, ограниченная русская локализация, опыт внедрения в ВУЗ-ах не известен, решение в основном ориентировано на корпоративных пользователей.

Oracle Learning (OLM) является корпоративной системой управления обучением, которая представляет собой эффективное, интегрированное, масштабируемое Интернет-решение чтобы регулировать процессы обучения и повышать квалификацию работников, партнеров и клиентов компании в удобное для них время и в удобном месте. OLM входит в систему Oracle HRMS комплекса приложений для бизнеса Oracle E-Business Suite.

Система дистанционного обучения WebTutor включает в себя следующие модули:

1 Модуль управления дистанционным обучением:

- редактор учебного курса;

- редактор интерактивного упражнения;

- редактор тестов/контрольных вопросов.

2 Модуль управления учебным порталом:

- редактор информационных материалов портала;

- хранилище организационной структуры/ведение пользователей;

- управление/модерирование форумов.

3 Шлюз для обмена с корпоративными:

- загрузка данных из системы учета персонала;

- интеграция с (Active Directory, Dimino Directory, LDAP);

- экспорт данных в хранилище данных, построенное на основе любой

реляционной базы данных.

Осуществляет поддержку международных стандартов обмена учебными материалами (SCORM, AICC), заявлена вероячтность построения на базе ПО WebTutor распределенной системы дистанционного обучения для предприятий с филиальной сетью при любом масштабе.

Система дистанционного обучения гарантирует возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки работников банка на любом рабочем месте, которое оснащенно персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, и вместе с тем оперативного контроля качества образовательного процесса. Система дает возможность ДБ АО «Банк Хоум Кредит» оперативно обучать большее количество своих сотрудников по гибкому графику и практически без отрыва от работы. При этом уменьшаются издержки банка, которые связаны с командированием сотрудников по месту обучения и замещением обучаемых на время отсутствия.

Развитие профессиональных навыков сотрудников ДБ АО «Банк Хоум Кредит» должно гарантировать высокий уровень качества банковских услуг, расширение их спектра и успешное внедрение новых технологий, которые повышают производительность труда и в целом продуктивность деятельности коммерческого банка.

Любой процесс обучения, который осуществляется на предприятии, должен быть действенным и продуктивным. За осуществление контроля продуктивности системы дистанционного обучения отвечает отдел сотрудников. Отслеживалась продуктивность как правило срезом статистики т.е. как часто работники заходят в обучающую систему, какие из обучающих курсов пользуются большей популярностью и какой балл набирается сотрудниками при сдаче тестов. Вопросы в тестах подбирались таким образом, чтобы ответы на них возможно было отыскать непосредственно в материалах обучающих курсов.

В заключении данной главы можно сделать такие выводы:

Увеличение эффективности труда сотрудников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что является перманентным процессом. В обучении сотрудников банка нужно активным образом применять инструменты e-learning, когда работники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате. Система дистанционного обучения гарантирует вероятность повышения квалификации и профессиональной подготовки работников банка на любом рабочем месте, которое оснащено персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, и вместе с тем осуществления оперативного контроля качества образовательного процесса.

Более популярная система управления обучения, с точки зрения 10 TOP LMS, является LMS Competentum ShareKnowledge, позволяющая увеличить кадровый потенциал банка на базе модели профессиональных компетенций, направив работу банка на развитие профессиональных и личностных качеств работников при процессе перевода определенной части очного обучения в дистанционный формат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом нужно понимать как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация), которые их побуждают к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации в простом виде можно разбить на определенные этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировать мотивационный процесс в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. К наиболее распространенным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. К основным процессуальным теориям мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера.

В современном менеджменте происходят активные попытки просматривания классических теорий мотиваций с целью приспособить их к современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых различных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии развит не в полной мере. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что обычные рядовые сотрудники имеют слабую мотивацию, чем управленческий персонал.

Эффективность мотивационной системы на практике во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Хорошо зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может поднять эффективность работы этого сотрудника и предприятия в целом. Если руководитель хорошо знает своих сотрудников, тогда и система мотивации соответственно высокоэффективна, а значит и повышена социально– экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Были рассмотрены основные факторы мотивации, исходя из которых, пришли к выводу, что основным являются материальные показатели. Основным условием мотивации можно назвать оплату труда и ее составляющие. Так же очень важное значение имеет нематериальная сторона. Чтобы выяснить, как развивалось понятие мотивации и механизм построения мотивации, были изучены классические теории мотивации. Провели сравнение содержательных и процессуальных теорий мотивации. Эти теории различные, но их можно назвать взаимодополняющими.

Исходя из этого, цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и обеспечивать ее компетентной рабочей силой. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждое предприятие, которое серьезно относится к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирует свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

В ходе исследования выявлено, что ведущий фактор формирования системы мотивации ДБ АО «Банк Хоум Кредит» - внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство сотрудников коммерческих банков высказались, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности.

Высокий стартовый уровень мотивации работников ДБ АО «Банк Хоум Кредит», который отражается уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала предприятия, который позволяет использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, который был выявлен в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают более негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала ДБ АО «Банк Хоум Кредит».

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно можно реализовать с помощью технологий обучения. Одной из таких технологий является система дистанционного обучения. Проведенное исследование в третьей главе позволило определить эффективность использования СДО в ДБ АО «Банк Хоум Кредит» как одного из перспективных приоритетных направлений развития в рамках формирования кадрового потенциала банка, благодаря вовлечению в процесс обучения и научения персонала современным информационным технологиям и активному применению компетентностного подхода.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев С.В. Основы бизнеса - Авдеев С.В. –М.: Юрайт, 2015. - 190 с.
2. Андреева Т. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала Т.Андреева, Е. Юртайкин. – TopManager, 2012. - № 22. - С. 32-34.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие - Аширов Д.А. - М.: Проспект, 2015. - 444с.
4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Ю.К.Балашов, А.Г.Коваль. Кадры предприятия, 2012. - №7. - С.64-67.
5. Баженова В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры //В.В.Баженова, Н.В.Шипулина, 2014. - №13. - С. 48-49.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - / Базаров Т.Ю. - М.: Юнити-Дана, 2014.-240с.
7. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы: учебное пособие. - / Бельская Е.Г. - М.: ГУУ, 2012. - 109 с.
8. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //А.Бурмистров, Н.Газенко.- Управление персоналом, 2012. - № 7. - С. 48-49.
9. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала Верхоглазенко В.А. - Консультант директора, 2012. - №4. - С. 43-45.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Электронная книга. - / Веснин В.Р. - Кнорус, 2015.
11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е. Ветлужских. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 152с.
12. Виханский О. С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Магистр, 2014. - 288с.
13. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. - /Волгина О.Н. - М.: Экзамен, 2012. - 148с.
14. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // А.Володин, М.Назарук.- Банковские технологии, 2012. - № 10. - С. 348.

15. Герцберг. Двухфакторная теория мотивации. -/ Герцберг. - М.: И.Д. Регламент, 2016. - 315с.

16. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Н. Дряхлов, Е.Куприянов. Проблемы теории и практики управления, 2012. - №2.-С. 83-88.

17. Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе //Н.Дряхлов, Е.Куприянов. СОЦИС: Социологические исследования, 2012. - № 12. - С. 87-92.

18. Жулина Е.Г. Роль социальных факторов в формировании и развитии качества трудовой жизни // Жулина Е.Г. Управление персоналом, 2015. - №15. - С. 31-32.

19. Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально- экономических системах. - / Захаров Н. И. - М.: РАГС, 2013. - 360с.

20. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом Управление персоналом. - // Зорина Э. - Управление персоналом, 2014. - №8. - С. 49-50.

21. Иванова В.Н. Основы современного социального управления: теория и методология: учебное пособие. - / Иванова В.Н.- М.: Экономика, 2015. - 183с.

22. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - / Ильин Е. П. - СПб.: Питер, 2016. - 512с.

23. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Каверзин Н. - Служба кадров, 2012. - № 8. - С. 32-37.

24. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. / Р.Каплан, Д.Нортон. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 320с.

25. Кибанов А. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / А.Кибанов, Д.Захаров. - М.: Инфра-М, 2015. - 115с.

26. Кириллов О.Д. Как заставить сотрудников «гореть» на работе //Кириллов О.Д. - Управление персоналом, 2014. - № 6. - С. 26-31.

27. Клегг Б. Как мотивировать людей. / Клегг Б. - СПб.: ИД «Нева», 2014. - 224с.

28. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / Клочков А.К. - М.: Ексмо, 2015. - 160с.

29. Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности // Кожухарь Г.С. - Вопросы психологии, 2014.-№2.- С. 17-20.

30. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Комарова Н. - Человек и труд, 2013. - №10. - С. 51-53.

31. Комаров A.M. Развитие потребительского кредитования на основе экономико-математических моделей и современных технологий/ Автореферат дисс. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук. - М., 2014. - С.9.

32. Калиева Г.Т. Коммерческие банки в Казахстане и проблемы обеспечения их устойчивости: Автореферат. – Алматы: 2014.-215с.

33. Ковалев М. Н. Современные тенденции в развитии банковского дела// Банки Казахстана. - № 5. – 2015. - с. 41- 49.

34. Куштуев А. А. Показатели платежеспособности и ликвидности в оценке кредитоспособности заемщика// Деньги и Кредит. 2014. - №12. - С.96-100.

35. Максютов А.А. Банковский менеджмент. – Москва: Единство, 2015. – 288с.

36. Миловидов В.Д. Современное банковское дело. Опыт США, М.: Приор, 2015. – 125 с.

37. Масленников В.В. Зарубежные банковские системы. - М.:Элит, 2014. – 258 с.

38. Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. – М.: ДиС, 2015. – 600 с.

39. Рузавин Г.И. Основы рыночной экономики: Учебное пособие для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.

40. Сейткасимов Деньги кредит, банки: Учебник. – Алматы: Қаржы-Қаражат, Раритет, 2014. - 416 с.

41. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2014. - 256 с.

42. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе: модели максимальной эффективности работы. – М.: HIPPO, 2014. – 384с.

43. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. – 287с.

44. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2009. – 199с.

45. Шувалова М.Ф. Кредитование: введение в курс. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 284с.

Приложение 1

Организационная структура ДБ АО «Банк Хоум Кредит»

Директор филиала

Служба

Экономической безопасности

Группа бухгалтерского учета

Группа

Бэк-офис

Начальник Группы Бэк-офис

Специалисты

Старшие

специалисты

Старший

бухгалтер

Бухгалтер

Группа информационных технологий

Группа взыскания

Группа по работе с людьми

Старший

системный

администратор

Системные

администраторы

Руководители по направлению продаж

Менеджеры по развитию бизнеса

Управляющие отделением

Менеджеры по работе с клиентами

Кредитные консультанты

Начальник Группы

взыскания

Инспектор по розыску

Инспектор по предварительному

розыску

Спец. по сопровождению исполнительного

производства

Начальник группы по работе с людьми

Менеджер по персоналу

Бизнес тренер

Юрисконсульт

Помощник Директора

Каналы Продаж

Группа по работе с людьми

Группа по работе с людьми