Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ООО «ВЕСТА»)

Содержание:

Введение

В качестве переломного момента в экономике выступает кризис, в условиях которого работодатели вынуждены перестраивать свою систему управления персоналом, а также оценивать, насколько существующая система управления эффективна в условиях кризиса.

В сложных экономических условиях деятельность любого предприятия направлена, в первую очередь, на выживание, для чего используются различные меры и инструменты. В первую очередь, данные меры направлены на снижение собственных издержек, а поскольку затраты на персонал в большинстве компаний занимают наибольший удельный вес, изменения в системе управления персоналом выходят на первый план. Ведь насколько бы эффективной ни была система управления персоналом во время роста экономики, в условиях кризиса она должна показать, прежде всего, гибкость и динамичность. Она должна быть в состоянии быстро перестроиться к изменяющимся внешним угрозам, в связи с чем, необходимо проводить мероприятия, направленные, как на быстрое высвобождение персонала, так и на быстрый его набор. Все вышесказанное и обусловило выбор темы выпускной квалификационной работы.

Целью работы является изучение политики управления персоналом в условиях смены стратегии развития организации.

Объектом исследования выступает ООО «Веста».

Предмет исследования - политика управления персоналом в условиях смены стратегии развития организации.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты политики управления персоналом в условиях смены стратегии развития организации;
представить организационно-экономическую характеристику ООО «Веста»;
провести анализ политики управления персоналом в ООО «Веста»;
разработать мероприятия по совершенствованию политики управления персоналом в условиях смены стратегии развития ООО «Веста».

Теоретическую основу работы составила учебная и методическая литература, статьи в периодических изданиях. В частности, были использованы труды таких авторов, как Т.Ю. Базаров, М.И. Бухалков, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, Дж. Коун, М.И. Соколова, Л. Стаут и другие.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой стратегии

1.1.Понятие и сущность кадровой политики и кадровой стратегии

Известный экономист Лысков А.Ф., касаясь понятия «кадровая политика организации», пишет, что «в новых условиях изменилось содержание термина «политика». Сейчас это не синоним жесткого менеджмента и не элемент административно-хозяйственной власти, а скорее концепция, стратегия и тактика; система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами. И с этой точки зрения термин «политика» представляется более широким, чем термин «управление» [26]

По мнению Кафидова В.В., кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, персоналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реализуются руководителями и службой управления персоналом организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.[17] По мнению Кибанова А.Я. под кадровой политикой организации можно понимать как «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организованного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу». Кадровая политика формирует стратегию управления персоналом предприятия. [18]

По мнению Зеленцова А.Б., Зеленцова Л.С.и других учёных, понятие «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это «система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы», с другой стороны

«это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации». [11]

Таким образом, кадровая политика - это целенаправленная деятельность управления персоналом, создание трудового коллектива, способного наилучшим образом решать задачи организаций и их работников.

Существуют и общие требования к кадровой политике, такие как:

соответствие стратегии развития компании, индивидуальный подход к каждому сотруднику, адаптивность к различным ситуациям, в том числе и кризисным, экономическая обоснованность. [13]

Кадровая политика обеспечивает своевременное обеспечение нужного количества сотрудников организации, стимулирование высокой производительности труда, адаптацию набранного персонала и рациональное использование сотрудников.

Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становятся постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы в этом направлении состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Кадровая политика организации находит отражение в уставе организации, миссии организации, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, контракте сотрудника, положении об оплате труда, положении об аттестации кадров. [14]

А управление персоналом (также привычный для многих термин) является частью кадровой политики организации и «выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение трудовой мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижение высоких конечных результатов в производственной деятельности»[15]

Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач, зафиксированных в миссии университета, и для её выполнения требуется постоянное вложение значительных инвестиций в развитие человеческого капитала вуза. Из своей практики скажу, что, бывало, сэкономишь на чем-то, например, не выделил своевременно ресурсы на изучение сотрудниками новых программных продуктов, думаешь, что несколько позже найдутся на это средства.

Кадровая политика организации разрабатывается на региональном и внутриорганизационном уровнях. На региональном уровне учитываются производственные, социальные и национальные особенности региона. Внутриорганизационный уровень предполагает приложение требований общегосударственных и региональных законодательных актов кадровой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

В настоящее время эти проблемы крайне обострились, требуются новые подходы к их решению, а также новые технологии управления. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Накопленный в России, хотя и небольшой, опыт хозяйствования показывает, что именно сейчас складываются новые возможности для разработки кадровой политики нового типа как важнейшего элемента системы социально-трудовых отношений. Это связано с тем, что появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала, более гибкими и дифференцированными становятся формы и виды занятости людей, совершенствуется инфраструктура рынка труда. [16]

С этих позиций кадровую политику следует рассматривать как некий закон, совокупность норм и правил, которые работодатель устанавливает для себя по отношению к наемному персоналу в области занятости, организации и эффективности труда, вознаграждения за труд, развития человеческих ресурсов и социальных программ.

Любая организация достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. При этом в деятельности практически любой организации особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс и стратегические замыслы, реализующим знание - их персонала. В настоящее время эти проблемы крайне обострились, требуются новые подходы к их решению, а также новые технологии управления. Накопленный в России, хотя и небольшой, опыт хозяйствования показывает, что именно сейчас складываются новые возможности для разработки кадровой политики нового типа.

Как показало исследование, место и роль кадровой политики в современных условиях значительно возрастает, особенно в связи с необходимостью реализации концепции импортозамещения, когда от персонала все в большей степени зависят результаты деятельности организации.

Возникает необходимость определить те области, аспекты, через которые явно прослеживается возрастание роли кадровой политики в формировании эффективности деятельности организации, и через которые формируется устойчивое и конкурентоспособное будущее организации. Важнейшей проблемой любой организации в современной экономике является проблема выживания и обеспечения устойчивости и непрерывности развития, которая становится целевой установкой деятельности. Противоречивый характер экономического развития, связанный с тем, что с одной стороны, усиливается конкуренция за доступ к ограниченным природным ресурсам, а с другой стороны - за рынки сбыта в условиях все возрастающих потребностей и спроса, влияет на стабильность внешних условий бизнеса. Несовершенство кадровой политики в условиях нестабильного рынка приводит к неустойчивости занятости и текучести кадров. Характерно, что в нашей стране в условиях, безусловно, высокой безработицы, тем не менее, имеет место большая текучесть кадров.

В ходе проведенного исследования было показано, что кадровая политика является не только основным элементом социально-трудовых отношений, но и важнейшим кадровым управленческим решением, поскольку предопределяет получение положительного синергетического эффекта.

В этой связи, в данном исследовании выявлено, что для развивающихся организаций, в основе которых лежат активные инновационные и стратегические процессы, инициированные как во внутренней, так и во внешней среде, должна быть характерна кадровая политика, как механизм самоорганизации, обеспечивающий сбалансированность внутренней занятости, мотивирующий персонал к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации, создающий возможность формирования кадровой политики нового типа.

На современном этапе развития экономики России для каждой организации важнейшими целями успешного функционирования является повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности на основе обеспечения высокого кадрового потенциала, как некоей совокупной способности персонала, фактически реализуемой и возможной, для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед субъектами хозяйствования. Учитывая, что кадровый потенциал - величина, в силу ее динамичности и многомерности, не всегда точно предсказуема, кадровая политика на практике в части интегрирования «индивидуальных трудовых потенциалов в системный кадровый не всегда позволяет получить позитивный эффект синергии» [17].

В этой связи возникает необходимость в разработке и выборе такого типа кадровой политики, который по своей сути и содержанию является важнейшим кадровым управленческим решением, поскольку предопределяет получение положительного синергетического эффекта.

Традиционно выделяются два основных типа кадровой политики: открытая и закрытая, и предполагается возможность их сочетания и модификаций. В рамках данных типов кадровой политики выделяются подвиды по некоторым признакам. У каждого из этих типов есть свои преимущества и недостатки, причем в чистом виде они почти не встречаются. Все зависит от того, какие доминанты выбирают в своей работе те или иные организации. На наш взгляд, достаточно выделить два основных видовых признака и на их основе определить наиболее рациональное сочетание доминант, или сформировать новый тип кадровой политики. К этим признакам следует отнести (рисунок 1.2):

уровень осознанности норм и правил управления персоналом;
степень открытости кадровой политики.

В рамках первого признака выделяются следующие типы кадровой политики:

Пассивная, заключающаяся в том, что в отношении персонала не программируются какие-либо действия, а сосредотачиваются на устранении негативных последствий. Отрицательным является отсутствие планирования потребности в кадрах, инструментов оценки труда и персонала и т.д.
Реактивная, сосредотачивающаяся на контроле и выявлении причин кризисных ситуаций; возникновения конфликтов, отсутствия квалифицированной рабочей силы, отсутствия мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала;
Превентивная, предполагающая наличие обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации, но не обладающая инструментами влияния на нее. Программы развития организации должны быть увязаны со стратегическими факторами успеха: достижимостью максимально возможного приближения к рынку через краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах и т.п.

Одной из важнейших проблем в рамках данного типа кадровой политики является разработка целевых и адресных кадровых программ.

Активная (рациональная; авантюристическая), ориентирована на запросы клиентов и, соответственно, высокое качество выпускаемой продукции, что требует использования достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; отличается осознанием экономической ответственности и соблюдением экономического равновесия.

Осуществляется подбор и подготовка квалифицированного персонала и развитие кадрового потенциала. Создаются адаптивные и гибкие организационные структуры управления. [19]

По степени открытости кадровой политики, как указывалось ранее, выделяются:

закрытая, когда организация при подборе кадров ориентируется только на внутренний рынок труда, поэтому замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такой подход характерен для организаций, для которых более важным является создание определенной корпоративной культуры, формирование чувства приверженности;
открытая, когда организация ориентирована только на внешний рынок труда и при приеме на работу. Здесь важен любой специалист соответствующей квалификации.

Такой подход к кадровой политике характерен для начинающих бизнес организаций, еще не имеющих прочные позиции на рынке, но стремящихся к быстрому росту и выходу на передовые позиции в своей отрасли.

В связи с тем, что, как правило, в действительности происходит смешение этих двух типов политик, не всегда приводящее к ожидаемым результатам, следует говорить о синергетическом объединении преимуществ каждого из типов и, соответственно адекватной терминологии. [19]

Так, на наш взгляд, наиболее точно терминологическую сущность такого типа кадровой политики можно раскрыть с помощью термина «контаминационная», смысл которого заключается в смешении, слиянии различных составляющих кадровых политик в новую совокупность, новую форму с полностью ассимилированными преимуществами и недостатками.

Смешанная (контаминационная) кадровая политика заключается в том, что организация одновременно прозрачна, как для потенциальных, так и для штатных сотрудников, балансирует вокруг внутренней занятости, и мотивации персонала к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации. [20]

Результаты такого смешивания различных типов кадровой политики могут быть диаметрально противоположными: от крайне негативных, до стратегически значимых.

В этой связи в данной работе используется термин «контаминационная» кадровая политика, исходя из того, что контаминация — это смешение, соединение; возникновение новой формы путём объединения элементов двух форм, чем-нибудь сходных.

Вместе с тем следует отметить, что, с одной стороны, контаминация — это от лат. - соприкосновение, смешение и взаимодействие близких по значению единиц, приводящее к возникновению нового значения, с другой стороны, под контаминацией понимается система процессов, обусловливающих формирование нового их качества, причем как позитивного, так и негативного.

Негативные эффекты могут проявляться в контаминационных искажениях, являющихся результатом доминирования одной из организационных сил над другими:

преобладание авторитарного руководства; стандартизация, формализация и экономия как жесткий режим в целях повышения производительности труда;
концентрация на многопрофильности деятельности и, соответственно, на опыте и профессионализме персонала;
инноваторство, проявляющееся в преобладании адхократических (организационные формы), подразделения, занимающиеся новыми для формы вопросами и являющиеся, как правило, временными), форм, что в отсутствии централизованного руководства приводит к потере контроля и разрушению организации; и, наконец, конкурирующие друг с другом, идеология кооперации и политика разделения, которые зачастую превращаются в некую игру в повышение эффективности, не приводящую к желаемым результатам. [21]

Таким образом, контаминационное искажение - результат доминирования одной из организационных сил над другими

В этой связи, при разработке кадровой политики целесообразно учитывать аналитические инструменты выяснения причин, приводящих к таким качественным изменениям и контаминационным искажениям, что по существу является выявлением механизмов самоорганизации, обеспечивающих композиционный (синергетический) эффект в виде приращения стоимости бизнеса

Исходя из вышесказанного, термин контаминация применительно к кадровой политике трактуется следующим образом:

Контаминация кадровой политики — это микс различных типов и видов кадровой политики, используемых одновременно в управлении персоналом в рамках одной организации, от правильности сочетаний которых зависит:

влияние на результаты деятельности организации;
управляемость взаимодействия, объединения, композиции элементов механистической и инноваторской организации деятельности, элементов бюрократии и адхократии;
сбалансированность внутренней занятости;
мотивация персонала к творческой активности, саморазвитию и сопричастности к целям и интересам организации;
возможность создания нового типа кадровой политики, более совершенного и гибкого.

1.2. Основные проблемы реализации кадровой стратегии в сфере торговли

Сегодня торговля занимает одну из лидирующих позиций в современном бизнесе. Сфера торговли выполняет одну из важнейших задач - насыщение потребительского рынка различными товарами и услугами [17].

Формирование трудового коллектива организации, занимающееся торговой деятельностью, основывается на выполнении задач, стоящих перед организацией [20]. Требования к сотрудникам определяются множеством факторов. Все эти требования изложены в должностных инструкциях и других локально-нормативных документах организации.

Множество руководителей крупных торговых сетей стремятся придать коллективу еще и индивидуальный имидж. Это соответственная униформа и внешний вид сотрудника, особые требования к возрасту, половая принадлежность. Вид реализуемых товаров будет диктовать некоторые требования и наличие определённых знаний персонала.

Область торговли обеспечивает рабочими местами немалую часть трудоспособного населения страны с уровнем оплаты труда, являющимся средним по России.

В странах Евросоюза и США доля занятых в сфере услуг и торговли составляет 74% и 81% от всего трудоспособного населения. В Японии этот показатель достигает 71%, а в странах с неразвитой экономикой доля сферы услуг составляет менее 50%. Например, в Киргизии, этот показатель составляет 48%, а в Таджикистане в сфере услуг занято всего лишь 27% трудоспособного населения. В Российской Федерации в 2014 году в сфере услуг и торговли было занято 65% занятых в экономике граждан [40].

Графически структура экономики РФ представлена на рисунке 1.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рисунок 1. - Структура экономики РФ по количеству занятых, %

Однако в данной отрасли имеется значительный недостаток кадров. В сфере торговли выделяют следующие категории персонала:

персонал с низкой квалификационной (кассиры, продавцы, операторы торгового зала, грузчики);
сотрудники средней квалификации (менеджеры магазинов, руководители отделов);
высшее руководство розничных компаний.

Наибольший дефицит трудовых ресурсов наблюдается среди работников с низшим и среднем квалификационным уровнем образования. Проблемы с набором персонала низкой квалификации связаны, в первую очередь, с низким уровнем оплаты труда, высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации в организации и непрестижностью профессии. Текучесть персонала данной категории может доходить до 50% [4].

Дефицит кадров средней квалификации, прежде всего, связан с недостаточным уровнем подготовки выпускников образовательных учреждением и отсутствием опыта работы.

Одним из важнейших факторов развития любой сферы деятельности, и торговой в том числе, является обеспеченность кадрами, роль которых возрастает изо дня в день.

Все негативные аспекты в итоге приводят к недостатку лиц, обладающих необходимой подготовкой, личностными особенностями и достаточным опытом работы в сфере торговли. Поэтому стремительное развитие торговли не может в достаточном количестве обеспечить себя квалифицированными человеческими ресурсами. Можно выделить ряд основных проблем существующего кадрового обеспечения предприятий, осуществляющих деятельность в торговой сфере:

Крайне низкая профессиональная подготовка.

В России получать профессиональное образование по таким специальностям как, кассир или продавец-консультант не считается привлекательным среди молодёжи. Для большинства работодателей достаточно, если будущий сотрудник имеет законченное среднее образование. Основное же значение все-таки имеет предыдущий опыт работы.

Низкий уровень заработной платы.
Высокая текучесть торгового персонала.

По данным исследования рекрутингового агентства Antal Russia текучесть персонала в компаниях за прошедший 2016 год стала меньше. 35% работодателей, принявших участие в опросе, рассказали, что у них этот показатель снизился, а 44% респондентов ответили, в их бизнесе уровень текучести кадров не изменился. Только 15% опрошенных отметили, что текучесть кадров в их компании стала выше. При этом самый высокий уровень текучести кадров - в розничной торговле. Средний показатель текучести в торговых компаниях составил 75%. [4].

Графически результаты исследования представлены на рисунке 2.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рисунок 2. - Уровень текучести кадров в Российских компаниях

В настоящее время рыночное развитие торговых организаций происходит в высоко конкурентной среде. Чтобы добиться успеха и достичь всех целей, необходимо тщательно относиться к таким важным вопросам, как персонал. Человеческая составляющая не только торговой организации, но и любого предприятия это самый важный и необходимый ресурс. Человеческие ресурсы необходимы не только для нормального функционирования организации, но и для успешного развития и достижения конкурентных преимуществ. Человек является главным ресурсом, основанием получения прибыли предприятия.

Все представленные проблемы существуют во множестве предприятий, реализующих торговую деятельность. И чтобы решить данную ситуацию, необходимо повысить эффективность обеспечения организации человеческими ресурсами.

Глава 2. Особенности кадровой стратегии торговой организации ООО «ВЕСТА»

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью является одной из разновидностей хозяйственных обществ, создаваемых, как правило, путем объединения капиталов отдельных юридических и физических лиц учредителей (участников) в целях осуществления предпринимательской деятельности. Общество является коммерческой организацией, то есть такой, деятельность которой ориентирована на получение прибыли.

Общество может быть учреждено одним или несколькими лицами. При этом, число его учредителей не может быть более пятидесяти - предельного числа участников, установленного п.3 ст.7 Закона N 14-ФЗ. Кроме того, общество не может иметь в качестве единственного учредителя (участника) другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Уставный капитал общества, формируемый за счет вкладов его учредителей (участников), разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Размеры долей, принадлежащих каждому участнику, фиксируются в учредительном договоре и в уставе общества. Общество с ограниченной ответственностью не вправе выпускать акции. Права участника по отношению к обществу определяются его учредительными документами с учетом размера внесенного вклада в соответствии с нормами ГК и Закона № 14-ФЗ.Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Права и обязанности юридического лица ООО «Веста» приобрело с даты его регистрации. Общество имеет печать со своим наименованием, расчетный счет в рублях в учреждении банка.

Структура управления является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый работник имеет одного линейного руководителя. При этом происходит делегирование полномочий в рамках должностных инструкций.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Веста» представлены в таблице 1.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Веста»

Таблица 1

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение за 2015-2017 гг.
Выручка, тыс. руб.	118964	126785	141924	22960
Себестоимость, тыс. руб.	114786	125233	138796	24010
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4178	4552	3128	-1050
Чистая прибыль, тыс. руб.	1245	114	-5258	-6503
Рентабельность продаж, %	3,5	3,6	2,2	-1,3

Анализ кадрового потенциала предприятия необходимо начать с изучения состава и структуры трудовых ресурсов (табл. 2).

Таблица 2

Состав и структура трудовых ресурсов

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.		2017 г. к 2015 г., %
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2017 г. к 2015 г., %
Среднесписочная численность работников - всего	66	100,0	74	100,0	75	100,0	113,6
В том числе
- руководители	6	9,1	6	8,1	6	8,0	100,0
- специалисты	18	27,3	19	25,7	19	25,3	105,6
- рабочие	42	63,6	49	66,2	50	66,7	119,0

В динамике за три года среднесписочная численность работников увеличилась на 9 чел. и составила 75 чел. в 2017 г. Рост был отмечен по специалистам и рабочим. В структуре персонала наибольший удельный вес приходится на рабочих, что связано с большей численностью данной категории сотрудников .

Эффективность политики управления персоналом на предприятии можно оценить по показателям движения, их динамика представлена в таблице 3.

Таблица 3

Показатели движения персонала ООО «Веста»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., +/-
Коэффициент оборота по приему	0,24	0,12	0,15	-0,09
Коэффициент оборота по выбытию	0,12	0,12	0,13	0,01
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,12	0,13	0,01
Коэффициент постоянства персонала	0,795	0,756	0,720	-0,039

Показатели движения персонала свидетельствуют о высокой текучести кадров в ООО «Веста», в связи с чем, необходимым представляется изучение причин увольнения сотрудников. Поэтому было проведено анкетирование и опрос персонала .

Результаты опроса и анкетирования представлены ниже. При ответе на вопрос «Устраивает ли Вас предложенное материальное вознаграждение за Ваш труд в данной организации?» ответы опрошенных лиц распределились на две группы. 60% получаемая заработная плата устраивает, 40% считают ее недостаточной (по мнению руководителя ООО «Веста» - это обычно часть сотрудников, которая работает в организации недавно и не является лучшей частью коллектива - в отношении трудовой дисциплины, квалификации, результатов их труда) (рис.3)

1). $C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image5.jpeg$

Гигиенические, физические условия труда устраивают в основном всех - 80% ответили утвердительно, 10% опрошенных лиц ответить на этот вопрос затруднились, отрицательно ответили лишь 10% (рис. 4).

$C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image6.jpeg$

Рисунок 4. Структура ответов на вопрос об условиях труда

50% опрошенных лиц устраивает их работа - она им интересна; еще 30% ответить на этот вопрос однозначно не смогли, отрицательно ответили на данный вопрос лишь 20% опрошенных лиц (рис. 4).

$C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image7.jpeg$

Рисунок 5 - Структура ответов на вопрос о том, интересна ли работа в

организации

Стили и методы управления персоналом в ООО «Веста» устраивает 20% опрошенных лиц. 70% ответили отрицательно, еще 10% ответить не смогли (рис. 6).

$C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image8.jpeg$

Рисунок 6 - Структура ответов о стилях и методах управления персоналом

2.3. Особенности стратегии управления персоналом предприятия

Управление персоналом осуществляется по следующим элементам (рис. 7).

Потребность в персонале планируется на основании штатного расписания, формирование которого, в свою очередь, происходит на основании бизнес-процессов, которые необходимы к исполнению.

$C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image11.png$

Рисунок 7 - Элементы системы управления персоналом в ООО «Веста»

Оценка обеспеченности персоналом представлена в таблице 6.

Обеспеченность предприятия персоналом

Таблица 4

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г., +/-
Среднесписочная численность, чел.	66	74	75	9

Численность персонала по штатному расписанию, чел.	66	74	75	9
Процент обеспеченности персоналом, %	100,0	100,0	100,0	-

Предприятие полностью обеспечено необходимыми трудовыми ресурсами.

В случае образования вакансии инспектор отдела кадров размещает информацию о вакансии на сайте компании и в интернет-ресурсах. После чего поступившие резюме обрабатываются, отбираются кандидаты, которые наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Следующим этапом является проведение собеседование кандидатов с руководителем подразделения, в котором образовалась вакансия. По итогам собеседования отбирается кандидат на замещение вакантной должности.

Можно отметить, что система оценки кандидатов нуждается в совершенствовании, поскольку сотрудники отбираются, фактически, руководителем подразделения. При этом присутствует высокий субъективизм оценки, что приводит к высокой текучести кадров.

Адаптация персонала заключается в том, что на первый месяц работы сотруднику назначается наставник, который вводит его в курс дела, объясняет функциональные обязанности и особенности их исполнения. В целом можно сказать, что система адаптации достаточно успешно работает на предприятии. Опрос новичков показал, что они довольны системой взаимодействия с их наставниками.

На предприятии отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала. Повышение квалификации проходят только рабочие, которые, в соответствии с нормативными документами, должны проходить обучение через определенные промежутки времени. Это сантехник, электрик, слесарь. Это является отрицательным моментом, поскольку не позволяет реализовать потенциал персонала предприятия полностью.

Мотивация персонала включает в себя следующие элементы:

заработная плата;
система премирования;
социальные гарантии.

Таким образом, можно сказать, что система мотивации на предприятии слабая, задействованы только отдельные инструменты мотивации. Это говорит о необходимости ее совершенствования.

Деловая оценка персонала заключается в проведении аттестации. Данная аттестация проводится на предприятии раз в пять лет. Хотя в аттестации задействованы все сотрудники предприятия, она носит условный характер, поскольку результаты проставляются в соответствии с теми представлениями, которые имеет в отношении того или иного сотрудника руководитель подразделения. Это говорит о необходимости проведения деловых игр, в ходе которых можно получить более полную информацию о тех или иных качествах сотрудников предприятия.

Анализ системы управления персоналом в ООО «Веста» позволило выявить следующие проблемы:

высокая текучесть кадров;
слабая система оценки персонала;
отсутствие системы обучения персонала
слабая система мотивации персонала.

2.4.Предлагаемые мероприятия по совершенствованию политики управления персоналом

Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем в управлении персоналом. Для их устранения рекомендуется реализация следующих мероприятий:

1 мероприятие - автоматизация процесса управления персоналом.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, которая циркулирует в системе управления при ее функционировании.

Мировые разработчики автоматизации бизнес-процессов предлагают комплексные программы, которые автоматизируют отдельные функции управления персонала на единой платформе. Такой подход позволяет автоматизировать необходимые бизнесу функции управления персонала и использовать «тонкую настройку» для решения прикладных задач. Наиболее часто автоматизируют следующие функции управления персоналом:

определение потребности в персонале;
обеспечение компании персоналом;
развитие персонала;
использование персонала;
мотивация трудовой деятельности и поведения персонала.

Для автоматизации процесса управления персоналом предлагается внедрение программы 1С: Кадры, поскольку, по оценке специалистов предприятия, данная программа позволит наиболее полно вести учет и движение

50персоналом. Кроме того, данная программа совместима с используемой бухгалтерской программой 1С: Бухгалтерия.

2 мероприятие - совершенствование оценки персонала.

В обязанности менеджера по найму персонала будет входить разработка модели комплексного подхода к отбору (рис. 8).

$C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image12.png$

Рисунок 8- Проект модели комплексного подхода к отбору

Для совершенствования тестирования можно предложить тестопросник на стрессоустойчивость.

Методика определения стрессоустойчивости Холмса и Раге. Данный тест-опросник направлен на выявление стрессоустойчивости у людей. Суть теста заключается в том, что кандидат должен ответить на следующие вопросы, после чего он должен подсчитать баллы, которые в конце покажут определенный результат. Данный тест-опросник выглядит следующим образом (табл. 6):

Таблица 6

Тест-опросник. Тестовый материал

№ п/п	Жизненные события	Баллы
1.	Развод
2.	Увольнение с работы
3.	Проблемы в личной жизни
4.	Проблемы с финансами
5.	Изменение должности, повышение служебной ответственности
6.	Изменение условий жизни
7.	Переезд в другой город
8.	Отпуск
9.	Изменение привычек, связанных с питанием
10.	Изменение социального статуса

В колонке «Жизненные события» представлены наиболее распространенные жизненные ситуации или изменения, которые чаще всего приводят к дополнительному стрессу и переживаниям. А в колонке «Баллы» кандидаты должны оценить от 10 до 100 баллов.

В конечно итоге, подсчитывается количество баллов, после чего кандидату говорят, к какой группе он относится. Выделяют следующие группы:

Большая степень сопротивляемости стрессу. Вы выявляете очень высокую степень стрессоустойчивости. Для Вас характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессогенный характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.
Высокая степень сопротивляемости стрессу Вы выявляете высокую степень стрессоустойчивости. Ваши энергию и ресурсы Вы не тратите на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая Ваша деятельность, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессогенный характер.
Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса. Для Вас характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Ваша стрессоустойчивость снижается с увеличением стрессовых ситуаций в Вашей жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессогенный характер. Верующий человек, как правило, более стрессоустойчив, благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.
Низкая степень сопротивляемости стресса. Для Вас характерна высокая степень стрессовой нагрузки. Вы выявляете низкую степень стрессоустойчивости (ранимость). Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Большое количество баллов (больше 300) - это сигнал тревоги, предупреждающий вас об опасности. Следовательно, вам необходимо срочно что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс. Если сумма баллов свыше 300, то вам грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы близки к фазе нервного истощения.

В качестве игровых методов отбора предлагается использовать деловую игру «Недетские командные игры». В пользу использования данного метода говорит тот факт, что принимаются на работу, в основном, студенты, что вызовет у них дополнительный интерес при собеседовании.

В процессе игры можно оценить основные командные навыки, такие как:

Слушать участников команды.
Принимать командные решения.
Создавать совместные интеллектуальные продукты.
Проявлять эмоциональность в процессе сотворчества.
Навык «Черновое мышление» - способность размышлять вслух, не боясь осуждения коллег.

На примере множества упражнений и заданий участники рассматривают различные аспекты командного взаимодействия, проводят анализ возникающих в команде ситуаций, изучают инструменты установления контакта, формулируют правила работы в команде, разрабатывают стратегии взаимодействия в стрессовых ситуациях и т.д.

Игра основана на постоянной смене деятельности: интеллектуальной, эмоциональной, тактильной.

«Недетские командные игры» включают в себя множество разнообразных, ярких, эмоциональных упражнений и задач.

Игра проходит в несколько раундов, каждый из которых содержит по 3 задания:

На интеллект.
На эмоциональную сферу.
На «работу руками».

Игра может включать, как простые задания, так и очень сложные.

Участники игры делятся на команды, и в каждом раунде состав команд меняется случайным образом, чтобы все игроки могли поработать друг с другом.

В каждом раунде раскрывается определенная тема, например:

Влияние командных эффектов.
Ловушки ответственности.
Командные роли в группе.
Влияние ярлыков на формирование связей в команде.
Коммуникативные барьеры.
Формальное и неформальное взаимодействие.
Взаимодействие в условиях стресса.
Вклад в работу группы, направления, компании.

Предполагается, что проведение комплексного отбора персонала будет

осуществляться конкурсной комиссией. В ее состав предлагается включить следующих сотрудников компании:

инспектор отдела кадров;
непосредственный руководитель подразделения;
сотрудники подразделения.

Третье мероприятие - проведение тренинга по формированию творческой команды.

С целью формирования творческой команды, способной решать целый ряд практических задач, на предприятии рекомендовано провести тренинг по формированию творческой команды. В качестве метода был выбран театральный метод формирования творческой команды.

В ООО «Веста» предлагается инсценировать мюзикл с большим количеством массовых сцен. Поскольку мероприятие запланировано на холодное время года, для его проведения подбирается загородный ресторан с открытой площадкой, либо туристическая база. Постановка мюзикла осуществляется на прилегающей территории, так что в качестве декораций выступает сам ресторан. Сюжет мюзикла адаптируется, переместив акцент с любовной истории на особенности взаимоотношений персонажей между собой. Лежащие в основе сюжета песни группы «ABBA» было решено исполнять в русском переводе.

Мастер-класс начинается с творческой разминки, которую будет проводить актер одного из местных театров. Под его руководством участники будут выполнять различные речевые задания, а также упражнения на взаимодействие, понимание языка тела другого человека, снятие зажимов и устранение страха перед сценой. После этого участникам раздают роли, причем недавно пришедшим в компанию сотрудникам достанутся ведущие персонажи, а руководители присоединяются к массовке. Репетиции мюзикла будут проходить под руководством театрального режиссера, а постановкой танцевальных сцен будет заниматься профессиональный хореограф.

Поскольку дежурные сотрудники известны заранее, с ними за несколько дней до мероприятия также проводятся репетиции. Благодаря этому они не останутся пассивными зрителями, а смогут включиться в действо, приняв участие в финальной танцевальной сцене.

Несмотря на отсутствие костюмов и минимум реквизита, планируется, что мюзикл получится очень ярким и зажигательным. И у зрителей, и у актеров должно остаться ощущение сопричастности к творческому действу, некоторым участникам удастся преодолеть свою замкнутость и раскрыться с неожиданной для всех стороны - в этом и заключается функция тренинга в совершенствовании организационных коммуникаций.

Во время репетиций руководители смогут оценить причины конфликтов, возникающих в процессе взаимодействия сотрудников. Участие в мюзикле способствует решению следующих задач: сближение сотрудников разных отделов, исчезновение недоверия и деления на «мы» и «они», повышение эффективности взаимодействия между руководителями и подчиненными, снижение уровня стресса и создание общих приятных воспоминаний. Кроме того, постановка поможет увидеть недавно пришедших в компанию сотрудников в другой обстановке и оценить лидерские качества каждого из них.

Возможная программа тренинга будет следующей.

В данном тренинге использован модульный принцип построения тренинга.

Модуль 1. Формирование творческой команды.

В рамках данного модуля участники:

- познакомятся со всеми процессами групповой динамики;

выполнят упражнения, способствующие развитию навыка слушания, а также умения презентовать свои предложения, преодолевать возражения при «продаже» своих идей;
научатся управлять конфликтами, использовать современные стратегии и тактики управления конфликтами;
начнут формировать атмосферу доверия и командную ответственность (ответственность не только за себя, но и за других членов команды);
научатся применять технику «мозгового штурма» для решения проблем.

Модуль 2. Формирование творческой атмосферы.

На этом этапе тренинга участники знакомятся с современными подходами к лидерству (выполнят упражнения в рамках разных подходов к лидерству), начнут формировать творческий климат в своей команде и работать в условиях конструктивного конфликта, повышающего требования к каждому из членов группы и способствующего росту результативности команды.

В рамках данного модуля участники:

определят и распределят роли;
обсудят особенности различных подходов к лидерству;
узнают, как можно использовать знания о различных типах власти для усиления своего влияния;
в ходе деловой игры могут предложить новые и улучшенные внутренние продукты для других подразде организации, что будет способствовать формированию маркетингово] низационной культуры;
разработают внутренние нормы конструктивного конфликта, способствующие формированию творческой атмосферы;
договорятся о сущности категории «преданность делу» и недопустимости встречающейся на практике «позиции праздности» в команде.

Модуль 3. Творческое решение проблем.

На этом этапе участники тренинга познакомятся с различными технологиями творческого решения проблем.

В рамках модуля члены команды:

познакомятся с когнитивными моделями, что позволит, в частности, бороться со стрессом в условиях интенсивной работы и управлять своими эмоциями;
научатся преодолевать свою психологическую инерцию и продолжат применять конструктивный творческий конфликт с целью повышения эффективности решения стоящих перед организацией задач;
потренируются в развитии чувства юмора, положительно влияющего на поддержание творческой атмосферы в команде;
попробуют применять алгоритм решения изобретательских задач для решения сложных организационных проблем;
узнают о возможностях применения метафорических приемов в целях повышения своего творческого потенциала.

Модуль 4. Командное управление.

Катализатором этого этапа является совместный анализ проблем, предложенных тренером (подобранных предварительно совместно с менеджментом организации).

В рамках данного модуля участники:

выполнят упражнения по освоению эффективного алгоритма принятия решений;
познакомятся с управленческим циклом применительно к управлению изменениями и предпринимательскому управлению;
разработают с участием тренера мотивационные модели командной работы;
научатся творчески преобразовывать слабые стороны в сильные, проблемы - в возможности.

Цель проведения театрального тимбилдинга: помогает участникам раскрепоститься, улучшить психологический климат в команде, разрешить скрытые конфликты.

Результатом проведенного тренинга для участников станет освоение нового знания и умений в сфере командной работы, изменение установок, формирование новых поведенческих алгоритмов и стратегий, выработка навыков взаимодействия с другими людьми в ходе совместной работы. Результатом для ООО «Веста» станет создание психологического единства группы, повышение эмоциональной и рациональной сплоченности, преодоление скрытых и явных трудовых конфликтов, постановка общей цели деятельности, создание позитивного настроя и мотивации в совместной работе сотрудников, достижении персональных и командных результатов.

Четвертое мероприятие - совершенствование обучения сотрудников.

Проведенное исследование показало, что развитие обучения сотрудников должно вестись по двум основным направлениям:

внедрение системы обучения;
внедрение управления талантами.

Результатом автоматизации процесса управления обучением персонала на платформе SAP станет:

Централизация и унификация процессов управления корпоративным обучением.
Формирование высококвалифицированного кадрового состава для осуществления стратегических задач предприятия.
Создание условий для профессионального роста и самореализации работников.
Своевременное выявление потребностей в получении тех или иных знаний.
Повышение лояльности сотрудников предприятия.

Результатом автоматизации процесса управления талантами и планирования преемственности на платформе SAP станет:

Снижение кадровых рисков предприятия.
Формирование внутреннего пула талантов, который вкупе с пулом внешних кандидатов обеспечивает качественную защищенность должностей предприятия.
Снижение расходов на поиск персонала.
Удержание высокопотенциальных и эффективных сотрудников.
Повышение лояльности сотрудников предприятия.

Пятое мероприятие - совершенствование мотивации сотрудников.

В частности, предлагаются к реализации следующие программы:

Программа «Вознаграждение»

Цель:

Вознаграждение руководящего и заслуженного персонала.

Целевая группа:

ТОП-менеджмент, высококвалифицированные специалисты, носители уникальных знаний и т.д.

Условия:

Предприятие уплачивает средства за выполнение поставленных задач, выслугу лет и т. д.

Заслуженный персонал и руководящий состав предприятия могут сразу получить право управления средствами, уплаченными на их счета работодателем.

Программа «Управление (удержание)»

Повысить эффективность и качество труда на предприятии возможно, уплачивая в пользу таких работников взносы, права на которые он получит только после выполнения поставленных перед ним целей.

Цель:

Управление персоналом за счет отложенного вознаграждения.

Целевая группа:

Весь штат предприятия или отдельная группа работников.

Условия:

Работник выполняет поставленные задачи с целью получить право на уплаченные в его пользу средства.

Только при выполнении поставленных целей, работник получает право на уплаченные в его пользу средства.

Программа «Управление (омоложение)»

Корпоративная пенсия — это масса новых возможностей для ветеранов компании: увлечения, путешествия, все это можно сохранить после окончания трудовой деятельности.

Цель:

Своевременное омоложение коллектива.

Целевая группа:

Работники пенсионного и предпенсионного возраста.

Условия:

При своевременном выходе на заслуженный отдых, работник получает право на корпоративную пенсию (рис. 9).

$C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image13.jpeg$

Рисунок 9 - Особенности формирования программы «Управление

(омоложение»)

Стратегическая программа

Цель: Формирование сплоченной команды и личной ответственности работников.

Целевая группа: Весь штат предприятия.

Условия: Обязательное условие заключение работником индивидуального договора с негосударственным пенсионным фондом.

Предприятие может уменьшить финансовую нагрузку, а также сформировать сплоченную команду за счет паритетного участия работника в программе.

Шестое мероприятие - формирование корпоративной информационной системы ООО «Веста».

Информационная технология в управлении персоналом в ООО «Веста» предусматривает ликвидацию дефицита информации, исключение из информационного взаимодействия ложной, искаженной информации, устранение слухов. Современные компьютерные технологии коммуникации «оттягивают» на себя значительный объем деятельности по управлению информационными потоками и координации работы персонала иногда даже, как в случае больших сложных организаций, оптимизируя эти процессы.

Управление персоналом в ООО «Веста» должно строиться на корпоративной информационной системе (далее КИС), структура которой представлена на рисунке 10.

$C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image14.png$

Рисунок 10 - Корпоративная информационная система как комплекс нескольких информационных систем, обеспечивающих деятельность ООО

«Веста»

Система КИС в ООО «Веста» обеспечивает:

эффективное управление и координацию информационных потоков по всем цепочкам их движения и на всех иерархических уровнях;
доставку информационных потоков в необходимое место и время;
накопление структурированных данных для проведения полномасштабного анализа;
анализ и подготовку данных для принятия решений;
доведение решений до исполнителей и контроль выполнения;
помогает создать безбумажный документооборот организации, что позволяет в наименьшие сроки обеспечить доставку и обработку информации с минимальными затратами;
формирование глобальных сетей влечет за собою расширение границ организации, делает их менее замкнутыми.

Возможности Интернета и других сетевых технологий позволяют сотрудникам общаться друг с другом и потребителями и другими организациями на разных уровнях иерархии (вертикальном и горизонтальном), дают возможность взаимодействия с большим количеством людей. Широкое распространение в последнее время получили порталы для обмена информацией: Интранет и Экстранет, работающие на основе сети Интернет. Портал - это приложение, которое обеспечивает персонифицированный и настраиваемый интерфейс, дающий возможность людям взаимодействовать с другими людьми. Интранет используется для обмена информацией между структурными подразделениями компании, содержит списки работников, телефонные справочники.

Многие организации, в том числе ООО «Веста», уже имеют свои локальные сети, средства видеонаблюдения и средства передачи аудио. Чаще всего локальные сети организаций построены с использованием кабелей, что не соответствует современным тенденциям развития средств связи. В связи с интенсивным ростом компьютеризации актуальна установка и настройка прокси-сервера на домашнем компьютере, это дает доступ к сети интернет другим компьютерам. Для внедрения в ООО «Веста» предлагается конвергентная сеть, объединяющая в себе виды телекоммуникационных сетей: телефонную сеть; мобильную телефонную сеть; сеть передачи видеосигналов; Интранет; Интернет.

Таким образом, для ООО «Веста» с целью оптимизации коммуникационных потоков предлагается решение по организации конвергентной сети, работающей по протоколам TCP/IP с возможностью передачи аудио-видео контента. Конвергентная сеть - это сеть, объединяющая в себе пять видов телекоммуникационных сетей:

телефонную сеть (внутренняя и городская телефонная сеть);
мобильную телефонную сеть;
сеть передачи видеосигналов;
Интранет;
Интернет.

Видеонаблюдение организовывается посредством IP-камер, которые устанавливаются в различных отделах агентства. IP-камеры подключаются непосредственно к коммутатору или к беспроводной точке доступа. Данные полученные с камер посредством шифрованного канала передаются в хранилище данных (NAS) расположенное в кабинете генерального директора ООО «Веста». К камере подключаются датчики, при срабатывании одного из датчиков отправляется сообщение на почтовый сервер в кабинет начальника. Таким образом, руководитель ООО «Веста» возможность постоянно быть в курсе событий. Передача аудио сигнала по сети осуществляется за счет установки VoIP-шлюзов и подключения к ним аналоговых телефонных линий. Таким образом сотрудники получают возможность общаться посредством использования IP-телефонии, без значительных затрат на междугородние и международные переговоры.

Таким образом, используя современные технологии, руководитель ООО «Веста» может более оперативно разрешать возникающие конфликтные ситуации. Предлагаемые нами информационные технологии могут помочь

руководителю более эффективно контролировать различные конфликтные ситуации и оптимизировать работу с персоналом.

2.6.Оценка эффективности предложенных мероприятий

Первым мероприятием явилось предложение по автоматизации кадровой работы. Общие затраты на программное обеспечение и обслуживание в год составят 78 тыс. руб. (на основании коммерческого предложения от компании «Один сервис», с которой планируется заключить договор на обслуживание)
Второе мероприятие - совершенствование оценки персонала. Данное мероприятие не требует дополнительных затрат.
Третье мероприятие - проведение тренинга. Реализация данного мероприятия требует следующих затрат:

привлечение ведущего мероприятия - 20 тыс. руб.;
аренда и изготовление реквизита - 40 тыс. руб.;
аренда загородного ресторана - 100 тыс. руб.

Общие затраты на мероприятие составят 160 тыс. руб.

Четвертое мероприятие - совершенствование обучение сотрудников. Закупка специальных приложений и привлечение преподавателей потребует 500 тыс. руб. (на основании коммерческого предложения, выставленного компанией MOLGA Consulting, с которой планируется заключить договор на приобретение приложений и обучение сотрудников).
Пятое мероприятие - совершенствование мотивации персонала. На реализацию предложенных программ будет направлено 1200 тыс. руб. в год (на основании управленческого решения, принятого генеральным директором и главным бухгалтером).
Шестое мероприятие - формирование корпоративной информационной системы ООО «Веста» потребует следующих затрат:

приобретение компьютерной техники - дополнительные вложения на приобретение не требуются;
затраты на обслуживание конвергентной телекоммуникационной сети (3 тыс. руб. в месяц) - 36 тыс. руб.

Общие затраты на мероприятие составят 36 тыс. руб.

Эффект будет заключаться в следующем:

Снижение затрат на поиск и адаптацию персонала - 500 тыс. руб.
Рост прибыли за счет повышения мотивации сотрудников - 2000 тыс. руб.

Планируется, что текучесть кадров снизится на 10 человек. Фактические расходы на поиск и адаптацию сотрудника (по данным отдела кадров и бухгалтерии) составляют 50 тыс. руб. Следовательно, планируется снизить данные расходы на 500 тыс. руб.

Повышение мотивации сотрудников позволит увеличить количество обслуживаемых клиентов на 100 человек (по данным начальников отделов). Средний доход от одного клиента составляет 20 тыс. руб. Следовательно, ожидаемый рост прибыли составит 2000 тыс. руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий представлена в таблице 7.

Таблица 7

Эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Веста», тыс. руб.

Показатели	Значение
Дополнительные затраты - всего	1974
В том числе
- автоматизация кадровой работы	78
- совершенствование оценки персонала	0
- проведение тренинга	160
- совершенствование обучения сотрудников	500
- совершенствование мотивации сотрудников	1200
- формирование корпоративной информационной системы	36
Дополнительные доходы - всего	2500
- снижение затрат на поиск и адаптацию персонала	500
- рост прибыли за счет повышения мотивации сотрудников	2000
Эффект	526
Эффективность	1,27

Эффективность = Дополнительные доходы / Дополнительные затраты = 2500 / 1974 = 1,27 Эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Веста» составит 526 тыс. руб. Эффективность равна 1,27, т.е. каждый вложенный рубль в совершенствование управления персоналом позволит получить 1,27 руб. прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях основной целью управления персоналом на предприятиях является максимально эффективное использование и развитие кадрового потенциала, что повлечет за собой улучшение результатов деятельности всего предприятия в целом. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Управление персоналом в ООО «Веста» включает в себя следующие элементы:

Определение потребности в персонале. Потребность в персонале планируется на основании штатного расписания, формирование которого, в свою очередь, происходит на основании бизнес-процессов, которые необходимы к исполнению.
Отбор и найм персонала. В случае образования вакансии инспектор отдела кадров размещает информацию о вакансии на сайте компании и в интернет-ресурсах. После чего поступившие резюме обрабатываются, отбираются кандидаты, которые наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Следующим этапом является проведение собеседование кандидатов с руководителем подразделения, в котором образовалась вакансия. По итогам собеседования отбирается кандидат на замещение вакантной должности.

Адаптация персонала заключается в том, что на первый месяц работы сотруднику назначается наставник, который вводит его в курс дела, обяъсняет функциональные обязанности и особенности их исполнения. В целом можно сказать, что система адаптации достаточно успешно работает на предприятии. Опрос новичков показал, что они довольны системой взаимодействия с их наставниками.
Обучение и повышение квалификации персонала. На предприятии отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала. Повышение квалификации проходят только рабочие, которые, в соответствии с нормативными документами, должны проходить обучение через определенные промежутки времени. Это сантехник, электрик, слесарь. Это является отрицательным моментом, поскольку не позволяет реализовать потенциал персонала предприятия полностью.
Мотивация персонала включает в себя следующие элементы:

заработная плата;
система премирования;
социальные гарантии.

Деловая оценка персонала заключается в проведении аттестации. Данная аттестация проводится на предприятии раз в пять лет. Хотя в аттестации задействованы все сотрудники предприятия, она носит условный характер, поскольку результаты проставляются в соответствии с теми представлениями, которые имеет в отношении того или иного сотрудника руководитель подразделения. Это говорит о необходимости проведения деловых игр, в ходе которых можно получить более полную информацию о тех или иных качествах сотрудников предприятия.

Анализ системы управления персоналом в ООО «Веста» позволило выявить следующие проблемы:

высокая текучесть кадров;
слабая система оценки персонала;
отсутствие системы обучения персонала;
слабая система мотивации персонала.

Для устранения данных проблем были предложены следующие мероприятия:

автоматизация кадровой работы;
совершенствование оценки персонала;
проведение тренинга;
совершенствование обучение сотрудников;
совершенствование мотивации персонала;
формирование корпоративной информационной системы.

Эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Веста» составит 526 тыс. руб. Эффективность равна 1,27, т.е. каждый вложенный рубль в совершенствование управления персоналом позволит получить 1,27 руб. прибыли.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Байрамкулов Н.И. Философия управления в системе управления персоналом // International Scientific Review. - 2015. - № 7 (8). - С. 3338
Балясникова Е.В., Герасимова А.В. Система управления персоналом в условиях кризиса // Известия Балтийской государственной академии рыбопромыслового флота: психолого-педагогические науки. - 2015. - № 3 (33). - С. 50-54
Бармута К.А. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Актуальные проблемы менеджмента и экономики в России и за рубежом. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 163-16
Березнякова К.А. Проблемы сокращения персонала в условиях экономического кризиса и посткризисного периода // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. - 2016. - № 7 (36). - С. 26-29
Вакуленко С.Р., Ефремова А.С. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса // В сборнике: ЭКОНОМИКА. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. ПЕРСПЕКТИВЫ XXI ВЕКА Материалы международной научно-практической конференции. - Саратов, 2014. - С. 72-73
Васильева О.Б., Гарявин А.Н. Методологические основы инновационного процесса в управлении персоналом // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. - 2015. - № 10-3. - С. 52-55
Гайсина Л.М. Традиционные и инновационные подходы к управлению персоналом // Современный PR: теория, практика, образование. Материалы X Международной научно-практической конференции, посвященной 70-летию Победы в Великой Отечественной войне. - 2015. - С. 70-74
Галина А.Э., Сулейманова И.Р. Японская система управления персоналом как пример эффективного управления текучестью // Современная наука: теоретический и практический взгляд. Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. - 2015. - С. 167-168
Гаспарян А.Н. Управление персоналом в условиях кризиса // В сборнике: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Международная (заочная) научно-практическая конференция. - 2014.- С. 55-57
Грибанов Р.Е. Специфика управления персоналом в условиях финансового кризиса // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4-1 (57-1). - С. 700-702
Гришин Д.В. Социально-экономическая сущность деятельности по управлению персоналом // Актуальные проблемы науки и техники: достижения, инновации. Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции. - 2017. - С. 63-66
Грошева С.А. Управление персоналом как важнейший элемент системы управления предприятием // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы. Сборник статей по материалам XIV Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 186-189
Долгова Н.Г. Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией // Вестник непрерывного образования. - 2016. - №1 - С. 9-12
Дуброва Л.И. Проблемы кадрового управления персоналом в условиях кризиса // Вопросы современной экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 201203
Жиляева К.В. Управление персоналом в условиях кризиса // В сборнике: ПРОРЫВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕФОРМЫ В УСЛОВИ

ЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Уфа, Республика Башкортостан, - 2014. - С. 31-35

Иванова Н.А. Инновационные технологии в управлении персоналом // Теория и практика экономики и предпринимательства. Труды XII Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 216-217
Казарьян М.Ю., Топольян Е.Л., Авалян А.А. Основные подходы к управлению персоналом предприятия // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 3 (27). - С. 211-214
Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2016. - 423 с.
Киселица Е.П., Березовский Б.К. Подходы к управлению персоналом // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - Т. 2. - №7. - С. 62-66
Кондратьева Н.А. Оптимизация издержек бизнеса без сокращения персонала // Проблемы формирования единого пространства экономического и социального развития стран СНГ (СНГ - 2016): материалы ежегодной международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 194-196
Коннова А.Д. Оптимизация затрат на персонал в условиях экономического кризиса // СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯИ ИНФОРМАТИКИ В XXI ВЕКЕ. Сборник научных статей по материалам научнопрактической конференции с международным участием. - 2016. - С. 16-19
Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием // Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд. Материалы Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 106-109
Курнышева Е.А., Изосимов В.С. Отдельные элементы уголовноправовой характеристики преступлений, связанных с невыплатой заработной платы // Расследование преступлений: проблемы и пути их решения. - 2015. - № 2 (8). - С. 53-55
Лазарева В.А., Хазанова Д.Л. Современные тенденции в управлении персоналом // Вестник научных конференций. - 2016. - № 5-5 (9). - С. 268-271
Литвинюк А.А. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2015. - 388 с.
Максимцев И.А. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2016. - 345 с.
Манаков Р. Стратегические подходы к управлению персоналом организации // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных статей Международной научно-практической заочной конференции. - 2016. - С. 98-101
Манин П.В., Горноухова О.П. Современные подходы к управлению персоналом организации // Инновационные технологии в кооперативном образовательном процессе: материалы международной заочной научно-практической конференции, посвященной 40-летию Саранского кооперативного института (филиала) Российского университета кооперации. - 2016. - С. 201-203
Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2015. - 347 с.
Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 386 с.
Мухаметова А.Ф. Современные подходы к управлению персоналом // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 428-430
Ничепорук И.А. Стратегии управления конкурентоспособным персоналом в условиях кризиса // Вестник Северо-Кавказского гуманитарного института. - 2016. - № 1. - С. 150-154
Овчинникова А.С., Марусинина Е.Ю. Влияние зарубежных моделей управления персоналом на отечественную модель управления персоналом, перспективы развития // Экономика и социум. - 2015. - № 2-3 (15). - С. 993-999

34.Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2016. - 396 с.

35.Охлопкова Н.А., Михайлова А.В. Эволюция подходов к управлению персоналом // Научные исследования: от теории к практике. - 2015. - Т. 2. - № 2 (3). - С. 297-298

Пайтаева К.Т. Эффективность управления персоналом в условиях кризиса // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 2-1 (63). - С. 113-116
Папанова О.А. Современный подход к управлению персоналом // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. - 2015. - № 3. - С. 48
Петухова С.В. Оценка подходов к управлению персоналом // Мы продолжаем традиции российской статистики. Материалы I Открытого российского статистического конгресса. - 2015. - С. 467-468
Резникова О.С. Пути решения проблем, связанных с управлением персоналом // Новое слово в науке: перспективы развития. - 2016. - № 1-2 (7). - С. 276-278
Саранчук С.Ю. Гибкие режимы работы как антикризисная технология управления персоналом промышленного предприятия // Вопросы управления. - 2016. - № 3 (21). - С. 204-210
Сердюкова О.И., Усова Ю.И. Управление персоналом в условиях кризиса // Вестник научных конференций. - 2016. - № 1-2 (5). - С. 8788
Соломко Л.Р. Современные возможности по управлению персоналом // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - 2015. - № 4 (148). - С. 5-8
Соломоненко Н.Г. Управление персоналом в условиях кризиса // В сборнике: СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ГОСУДАРСТВА материалы IV международной научно-практической конференции. - Саратов, 2014. - С. 6566