Актуальность темы. В условиях социально-экономической нестабильности современным организациям все сложнее привлекать новые и сохранять существующие высококвалифицированные ресурсы. Поэтому, особого внимания заслуживает вопрос исследования подходов к управлению персоналом в условиях кризиса. Ведь, сильный кадровый потенциал способен обеспечить поддержку организации в стабильном, конкурентоспособном положении.

Руководством обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, в свою очередь вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора механизмов играют незначительную роль. Как правило, в отношении персонала применяется такие меры - сокращение штата, задержки по выплате заработной платы и уменьшения ее размера с целью уменьшения расходов на персонал.

Многие торговой организации проводя тотальные сокращения, не задумываются, что они лишают себя того ресурса, без которого преодолеть кризис невозможно, который в будущем может обеспечить рост и развитие торговой организации. Таким образом, задача руководства и организации в целом содержание ключевых сотрудников. Достичь этого можно применяя совокупность принципов, приемов и правил, используемых для решения проблем в сфере управления персоналом в современных условиях.

В современном мире, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющихся обстоятельствах все большую значимость приобретает роль персонала, поскольку именно персонал является основной движущей силой успешного существования и развития любой организации. От сотрудников организации зависят реализация поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Однако для успешной деятельности организации недостаточно будет нанять высококвалифицированных сотрудников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы в целом она была максимально эффективной. В связи с этим к разработке кадровой стратегии необходимо подойти очень основательно, поскольку именно кадровая стратегия является инструментом достижения глобальных корпоративных целей организации, позволяющих получить максимальную прибыль.

Исходя из всего вышеуказанного, можно с уверенностью заявить, что разработка и реализация кадровой стратегии является одним из самых значимых аспектов в успешном функционировании любой организации, что свидетельствует об актуальности темы настоящей работы.

Цель курсовой работы – исследование особенностей кадровой стратегии торговых организаций.

Объект исследования – ООО «Городской супермаркет».

Предмет исследования – система управления персоналом

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие и виды стратегии управления персоналом;

- исследовать современные проблемы торговых организаций в формировании стратегии управления персоналом;

- рассмотреть общую характеристику организации;

- провести анализ системы управления персоналом в ООО «Городской супермаркет»;

- дать оценку кадровой стратегии в торговой организации;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы кадровой стратегии управления персоналом;

- провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Методы исследования, использованные в работе: анализ документов организации, статистический анализ (в части данных по персоналу), анкетирование.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1. Понятие и виды стратегии управления персоналом

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал торговой организации. С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность торговой организации. С другой стороны, персонал сам является объектом стратегического управления, т. е. персонал - стратегия является одной из функциональных стратегий торговой организации.

Уокер также отмечает, что стратегию управления персоналом необходимо классифицировать как функциональную, подобно стратегиям в таких сферах, как финансы, маркетинг, производство и информационные технологии. В 90-х годах ХХ века в теории стратегического управления торговой организацией меняется общая парадигма управления. Персонал начинают считать основным ресурсом торговой организации, обеспечивающим, в первую очередь, успех деятельности всего торговой организации. Это обусловлено тем, что в условиях постиндустриальной экономики главной производительной силой становятся человеческие ресурсы с накопленными знаниями, опытом, способностями и талантами. [3, с. 60]

Известный голландский экономист Ханс Виссема отмечает, что даже совершенный стратегический план может стать только кучей докладов, если он не связан с персоналом компании, который вовлечен в осуществление стратегии [4,с.238]. Концепция стратегического управления персоналом была впервые предложена Фомбруном [16], который утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура; управление человеческими ресурсами. По его определению, стратегия, с одной стороны, есть процесс, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой – процесс, благодаря которому компания использует свои ресурсы для достижения поставленных целей. Фомбрун и другие исследователи пришли к важному выводу о том, что управление системами человеческих ресурсов должно быть связано с бизнес – стратегией. То есть, они подчеркивали важность стратегического соответствия.

Теоретические подходы западных специалистов по стратегическому управлению персоналом достаточно подробно были проанализированы В.Р. Весниным [9]. Он, анализируя развитие концепции управления трудовыми ресурсами, подробно проанализировал вклад в формирование теории стратегического управления персоналом, систематизировал этот процесс, выделив основные этапы и модели, и детально обосновал основные подходы к стратегическому управлению персоналом.

Вместе с тем британский исследователь Дэвид Гест обогатил концепцию управления человеческими ресурсами формулировкой четырех целей управления персоналом. Под стратегической интеграцией он понимал способность организации сочетать задачи управления человеческими ресурсами со своими стратегическими планами. Высокую степень преданности усматривал в соответствующем поведении персонала при реализации согласованных целей [14, с. 156].

Высокая степень качества – это цель, которая связывается с повышением качества продукции и управлением персоналом. Гибкость, по его мнению, это – наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями.

Философия подхода западных исследователей стратегического управления персоналом базируется на убеждении, что выполнение стратегического плана зависит именно от людей. Персонал торговой организации рассматривается не просто как ресурс, а как самый ценный капитал – человеческий капитал, который обеспечивает конкурентоспособность организации.

На постсоветском пространстве с началом рыночных реформ формируются новые направления стратегического управления, которые имеют непосредственное отношение к персоналу торговых организаций – социальная стратегия торговых организаций. Обоснование и разработка такого типа стратегии являются своего рода данью сохранению достаточно сильных социальных функций торговых организаций, которые были присущи им при советской власти.

М.И. Бухалков социальную стратегию трактует как систему принципов, которые определяют направление стратегических решений, которые принимает руководство торговой организации, и которые касаются состава трудового коллектива, содержания и условий труда его членов. В структуру социальной стратегии они отнесли: численность коллектива; взаимозаменяемость работников и их дифференциацию; степень патернализма руководства по отношению к коллективу; выбор социального типа коллектива [6,с.42].

Анализ определений, содержания и принципов социальной стратегии показывает, что она охватывает более широкий круг социально-трудовых отношений, а чем это предусмотрено стратегией управления персоналом. Ее главной целью является обеспечение социальной защиты работников.

Существует еще один подход к стратегическому управлению трудовым потенциалом торговой организации – разработка кадровой стратегии. В.Р. Веснин считает, что ее задачами являются: повышение престижа торговой организации; исследование атмосферы внутри торговой организации; анализ перспектив развития потенциала рабочей силы; предупреждение причин увольнения работников и другие. К основным составляющим он относит:

- планирование потребности в кадрах;

- обучение и повышение квалификации;

- система регулирования социально-трудовых отношений;

- оплата труда [8, с. 102].

Так, О.С. Виханский, А.И. Наумов [10] отмечают, что отношение к персоналу как к статье расходов присуще плановой экономике, когда персонал рассматривался как один из видов расходов хозяйствующего субъекта и, соответственно управления персоналом было значительно ориентировано на сокращение этих расходов. Персонал как ресурс торговой организации требует развития и эффективного использования.

О.Л. Рывкина, П.В. Дудко [17] также отмечают, что последние два десятилетия управленческой науки прошли под флагом "человеческие ресурсы". Это время они характеризуют как осложненное влиянием внешняя среда, резкое увеличением темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это обусловило поиск открытых резервов и новых путей повышения эффективности.

Рис. 1. Виды стратегий управления персоналом [12, с. 101]

Вызывает интерес взгляд зарубежных ученых, которые выделяют три подхода к стратегии управления персоналом [7]:

- универсальный подход предполагает, что определенные направления политики и практики кадровой службы (службы управления человеческими ресурсами) непременно приводят к высокому качеству работы независимо от конкретной стратегии, и задача состоит в том, чтобы найти эти направления;

- подход случайности, или соответствия заключается в том, что в разных фирмах должна быть разные политика и практика службы персонала в зависимости от стратегии организации и ее внешней среды – что соответствует рассмотренному выше подходу отечественных ученых к связи стратегии управления персоналом и общей стратегии торговой организации;

- подход, основанный на учете ресурсов, предусматривает, что ни один из вышеназванных подходов недостаточен, что каждая организация и ее работники – это уникальное явление, и поэтому политика и практика службы персонала, что приводит к высокому качеству работы, должны быть уникальными, разработанными только для данной фирмы.

С точки зрения формирования и функционирования компетентной организации при разработке стратегии управления персоналом следует использовать третий подход, в котором внимание сосредоточено на достижении устойчивого конкурентного преимущества с помощью человеческого капитала, а не на подстройке человеческих ресурсов под текущую стратегическую цель.

В центре внимания – не только поведение персонала (как в модели соответствия), но и их навыки, знания, отношения и компетентность, которые имеют более устойчивое действие на продолжительность жизни фирмы, чем поведение персонала в нынешний момент времени. В данном случае отношение между стратегией организации и стратегией управления персоналом рассматриваются как модель целостности или как модель двигателя [5].

Модель целостности представляет ситуацию, когда люди, которые работают в организации, рассматриваются как ключ к достижению конкурентного преимущества, а не как средство реализации стратегии организации. То есть без стратегии управления персоналом не может существовать ни одна стратегия.

Модель двигателя предлагает более радикальную форму, по которой стратегия управления персоналом занимает основную позицию. Такой подход предполагает переход от понимания человеческих ресурсов как исполнителей стратегии к пониманию их как движущей силы в разработке стратегии.

Таким образом, можно сделать вывод, что при формировании стратегического набора компетентной организации стратегия управления персоналом должна играть значительную роль и быть интегрированной с общей стратегией и другими стратегиями торговой организации.

1.2. Современные проблемы торговых организаций в формировании стратегии управления персоналом

Внедрение стратегического подхода к управлению персоналом позволяет эффективно решать такие задачи, как: обеспечение торговой организации высококвалифицированными работниками в необходимом количестве; создание условий для более полного раскрытия их интеллектуального и творческого потенциала; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, мотивации, развития всех работников; сбалансирования интересов руководителей торговой организации и персонала [13, с. 74]. Все это, в конечном итоге, способствует укреплению конкурентоспособности торговой организации на рынке.

Кадровая работа на торговой организациих остается исключительно административной деятельностью, сконцентрированной только на решении оперативных задач. Внедрение стратегического подхода к управлению персоналом на большинстве торговых организаций нашего государства пока сдерживается за счет следующих проблем:

Рис. 2. Основные проблемы при формировании стратегии управления персоналом торговой организации [13, с. 76]

Стратегическое управление персоналом должно дать ответ на два важнейших вопроса: в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития торговой организации; как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой нужен для выполнения новых задач торговой организации в будущем. Другими словами, стратегическое управление персоналом имеет целью эффективное использование работников торговой организации не только в данный момент времени, но и в перспективе.

Поэтому считаем, что дальнейшие научные исследования в области исследования перспектив использования стратегического управления персоналом на торговой организациих различных отраслей экономики должны быть сосредоточены, прежде всего, на изучении сущности кадровой политики и философии современного торговой организации, выявлении основных целей и средств осуществления тех или иных кадровых мероприятий.

Сегодня основными проблемами, с которыми сталкиваются при управлении персоналом – подбор, формирование кадров с современным экономическим мышлением, обеспечение эффективности труда работников, сохранение благоприятного климата в коллективе и многие другие.

Следует отметить, что управление человеческими ресурсами должно соответствовать методам развития торговой организации, защищать права и обязанности работников, обеспечивать соблюдение правил при формировании, стабилизации и использовании человеческих ресурсов. Первым шагом к достижению поставленных целей является подбор персонала. Существует несколько подходов к подбору кадров в торговой организации. Среди них наиболее распространенными являются самостоятельный найм персонала и обращение к агентствам и службам занятости. Конечно, каждая организация применяет разные методы приема на работу. В частности, анкетирование, система психологических тестов, интервью [l5, с. 75].

Результативность работы персонала определяется наличием у работников эмоционального интеллекта, который, в свою очередь является важной составляющей социальной компетентности работника. Под эмоциональным интеллектом понимают способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с окружающими.

Много руководителей, двигаясь на пути к максимальному получению прибыли, решения материальных и финансовых проблем, обновление технической базы, забывают о работниках, создавая им невозможные для работы условия. Это является слишком рискованно, поскольку может привести к потерям. Прежде всего, это потери высококвалифицированных работников [19, с. 242]. Если руководитель действительно заинтересован в том, чтобы сохранить данного работника, он может принять решение о повышении его заработной платы в соответствии с уровнем, на который он заслуживает. Возможными также являются такие мероприятия как карьерный рост.

Чтобы предотвратить таким нежелательным потерям работников, в торговой организации целесообразно разработать меры для мониторинга морально - психологического климата в коллективе, степени удовлетворенностью каждого сотрудника работой, условиями труда, отдыха, удовлетворенности уровнем зарплаты. Для этого, по нашему мнению, лучше всего подходят такие методы как опрос, анкетирование, беседы (групповые и индивидуальные). Ценность таких мероприятий заключается в возможности выявления сотрудников с высоким потенциалом, перспективами. Это является положительным, поскольку способствует карьерному росту, заинтересованности работников в повышении производительности труда. Применение данных методов помогает решить психологические проблемы в коллективе: не каждый может прямо выразить свое мнение, а опосредованно это сделать легче. Следовательно, одним из факторов, способствующим уменьшению проблем при управлении персоналом является систематический анализ состояния персонала в торговой организации, его планов и проблем [4, с. 241].

Ведущий управленческий опыт свидетельствует о том, что стержнем, вокруг которого формируется коллектив, есть корпоративная культура. Она помогает придерживаться установленных правил и считаться с нормами трудовой деятельности. Это способствует формированию, здорового’ психологического климата в коллективе. Согласие между работниками позволяет внедрять управленческие решения быстрее и легче.

Итак, современная система управления персоналом должна быть направлена на повышение конкурентоспособности торговой организации, его долгосрочное развитие, выход на максимальный уровень прибыли. В настоящее время большинство специалистов считает, что формулой успеха являются человеческие ресурсы, поэтому их ценность возрастает с каждым днем. Поэтому и система управления персоналом постоянно меняется, вытесняя стереотипы. Сейчас большинство организаций использует такой подход к управлению персоналом, по которым капиталовложения проходит непосредственно у самих работников, в их формирование и развитие. Вложения в человеческие ресурсы становятся все более выгодными и способствуют выживанию фирмы на рынке. Поэтому руководители объясняют расходы, связанные с персоналом, не как бесполезными, а как инвестиции в человеческий капитал и основной источник прибыли.

2. Анализ кадровой стратегии в торговой организации на примере ООО «Городской супермаркет»

2.1. Общая характеристика организации

Согласно Уставу, который был принят 22 марта 2001 года, организация является обществом с ограниченной ответственностью «Городской супермаркет»,зарегистрировано ИФНС №5 по ЦАО г. Москвы 19 сентября 2002 года за Основным Государственным Регистрационным номером 1027705012312, и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом Общества.

Сеть супермаркетов «Азбука Вкуса» является одним из лидеров российского розничного рынка и занимает первое место среди продуктовых ритейлов по товарообороту на квадратный метр, обладая ассортиментом свыше 18 тыс. «Азбука Вкуса» стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, внедрившей и сертифицировавшей систему менеджмента качества, основанную на стандартах серии ISO 9001:2008.

«Азбука Вкуса» - одна из старейших российских розничных сетей. Супермаркеты «Азбука Вкуса» ориентированы как на гурманов, так и на всех тех, кто ценит широкий ассортимент и высокое качество продуктов питания. В «Азбуке Вкуса» представлен широкий ассортимент товаров со всего света. «Азбука Вкуса» основана в 1992 году. С 1997 года компания развивается как розничная сеть продуктовых супермаркетов, в основу бизнес-философии которой положены: бескомпромиссное качество и свежесть ассортимента, и персональный сервис для каждого клиента.

Сегодня компания объединяет 79 супермаркетов в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Благодаря уникальной концепции и непрерывному развитию торговая марка «Азбука Вкуса» остается одним из наиболее ярких и узнаваемых российских брендов.

Основные экономические показатели по результатам деятельности и по данным, предоставленным экономическим отделом представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Городской супермаркет», тыс.руб.

Показатели				Фактическое значение
				2014г.	2015г.		2016г.
				Абсолют	Абсо	Темп	Абсо	Темп
				ная	лютная	роста,	лютная	роста,
				величина	величина	%	величина	%
Выручка				75 904	155634	205	253280	163

Себестоимость продаж				(72 236)	(150232)	208	(242339)	161

Валовая прибыль				3668	5402	147	10941	203

Коммерческие расходы				-	-	-	-	-

Управленческие расходы				(2187)	(3771)	172	(8220)	218

Прибыль		(убыток)	от	1481	1631	110	2721	167
продаж
Сальдо прочих доходов			и	(55)	(420)	764	(200)	48
расходов
Прибыль		(убыток)	до	1426	1211	85	2521	208
налогообложения

Текущий налог на прибыль,				(285)	(303)	106	(510)	168
в	т.ч.	постоянные
налоговые		обязательства
(активы)
Чистая прибыль (убыток)				1141	908	80	2013	221
отчетного периода

Выручка организации существенно возросла за два года, это связано с тем, что организация новая и её деятельность быстро разрасталась. За два года ООО «Городской супермаркет» успело набрать около сорока универсамов, соответственно работы становилось все больше и больше, и выручка увеличивалась. Все остальные показатели за 2015 год тоже увеличивались, а это: себестоимость продаж на 108%, валовая прибыль на 47%, управленческие расходы на 72%, прибыль от продаж на 10%, сальдо прочих расходов на 664%, налог на прибыль на 6%, но прибыль до налогообложения уменьшилась на 15%. Несмотря на увеличение выручки на 105%, чистая прибыль отчетного периода уменьшилась на 20% по сравнению с предыдущим годом.

Показатели прибыльности увеличились по сравнению с предыдущими годами, и это указывает на хорошую работу организации. В общем можно сделать вывод, что финансовые показатели ООО «Городской супермаркет» постепенно приходят в норму и показывают неплохой результат.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Городской супермаркет»

Управление персоналом торговой организации (организации) осуществляет группа специалистов, выполняющих соответствующую функцию, в качестве работников кадровой службы, а также руководителей всех линейных подразделений, выполняющих функцию управляющих по отношению к своим подчиненным.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей торговой организации (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала. Организационную структуру супермаркета см. в Приложении 1.

Рис. 3. Структура отдела кадров в главном офисе

Функции отдела кадров внутри супермаркета:

- поиск кандидатов на свободные вакансии;

- первоначальный отбор соискателей и запись на собеседование;

- подготовка документов для приема/увольнения/перевода сотрудника;

- ежемесячная оценка работы каждого из сотрудников;

- планирование и учет штата магазина.

В данной организации стратегия управления персоналом является зависимой производной от стратегии организации в целом, из-за чего работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. Стратегия разрабатывалась для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном и общеорганизационном уровне.

Составляющими нынешней стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
совершенствование информационного обеспечения.

На данный момент организация разработала стратегию в области персонала: повысить квалификацию всех продавцов, со стажем работы в компании свыше двух лет, до уровня эксперта. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала. Важно поставить перед этими работниками комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность поддерживать, и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри торговой организации. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли в другую организацию.

Служба УП руководствуется в своей работе:

трудовой кодекс РФ;
устав ООО «Городской супермаркет»;
правилами внутреннего распорядка;
положением об УП;
положением об отделе кадров;
положением о комплексной системе управления по охране труда;
локальными нормативными актами торговой организации;
положением о защите персональных данных работников;
нормативные документы кадровой службы;
законодательные и нормативные акты;
структуру и штаты торговой организации его профиль, специализацию и перспективы развития;
порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

В данной организации внешними источниками набора персонала выбраны преимущественно интернет-сайты:hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, rjob.ru.

А также официальные страницы организации в социальных сетях. Однако «Азбука Вкуса» еще сотрудничает с газетой «Работа и зарплата» и двумя крупными кадровыми агентствами- кадровый центр «ТРИУМФ» и Human Capital.

Структура и численности персонала представлена в таблице 2 согласно штатному расписанию.

Таблица 2

Структура и численность персонала

Всего сотрудников на 2017 г.: 81
Из общего числа:
Мужчины: 16	Женщины: 65
Руководители: 6	Работники: 75
Возрастом до 35 лет: 64	Возрастом старше 35 лет: 17
Из числа руководителей:
Имеют высшее образование: 5	Имеют другой вид образования: 1
Из числа работников:
Имеют высшее образование: 24	Имеют другой вид образования: 51
Стаж работы в компании до 5 лет: 67	Стаж работы в компании свыше 5 лет: 14

Таблица3

Численность работников в период с 01.01.2017 по 01.06.2017

Отдел	Занятых	Уволенных	Принятых
Администрация	2	1	1
Товароведы и бухгалтерия (отдел кадров)	4	0	0
Кассиры и персонал кассового узла	10	3	4
Торговый персонал	11	2	1
Продавцы зала	51	13	19
Персонал МТО и др.	3	1	0

На основании рассмотренных данных можно сделать следующие выводы:

В таблице 3 представлены данные о численности работников по отделам в период с 01.01.2017 по 01.06.2017. Благодаря этой таблице можно проследить текучесть кадров в каждом из отделов.

Исходя из таблицы возможно сделать вывод, что самым большим отделом является отдел продавцов зала, и большее число принятых на работу, за представленный период времени, приходится на этот же отдел. Это связано с уходом в декретный отпуск сразу пяти работниц. Все данные представлены в соответствии со штатным расписанием.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по величине практического использования рабочего времени одного работника за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 4).

Таблица 4

Использование трудовых ресурсов торговой организации в ООО «Городской супермаркет» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения
Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	2016 г к 2015 г.	2017 г к 2016 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	202	198	178	-4	-20
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	262,3	255,1	264,5	+7,2	+9,4
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705,0	1769,5	1836,4	+64,5	+66,9
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,50	6,93	6,94	+0,43	+0,01

Как показывают приведенные в таблице 4 данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2016 году уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 4 человека, отработанное количество дней 1-м рабочим также возросло на 9,4 дня. На фоне уменьшения среднесписочной численности (-20 чел.) количество часов, отработанное одним работником за 2017 год увеличилось на 66,9 часов по сравнению с 2016 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,01 час.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Городской супермаркет» в 2017 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отгулов с разрешения администрации).

2.3. Оценка кадровой стратегии в торговой организации

Для анализа удовлетворенности персонала трудом был проведен опрос методом анкетирования среди работающих в ООО «Городской супермаркет» на удовлетворенность основных направлений управления персоналом. Анкета «Исследование удовлетворенности сотрудников» разработана для опроса персонала и представлена в Приложении 2.

Выборка составила 50 чел. по различным категориям персонала (28,1% от ССЧ).

Таблица 7

Выборка персонала при проведении анкетирования

Категория	Кол-во чел.	% персонала	Выборка n, чел	% среди опрошенных
Руководители	19	10,7	6	12
Специалисты	49	27,5	12	24
Прочие служащие	20	11,2	5	10
Рабочие	90	50,6	27	54
Всего	178	100	50	28,1

Из структуры выборки видно (табл. 7), что основная доля анкетируемых приходится на категорию рабочих (54%) и специалистов (24%), т.к. именно по этой категории наблюдается текучесть кадров, и что отвечает нашим задачам в исследовании удовлетворенности персонала трудом.

Результаты анкетирования сотрудников позволили выявить элементы управления персоналом, влияющие на их удовлетворенность трудом (таблица 8).

Таблица 8

Оценка удовлетворенности трудом респондентами в ООО «Городской супермаркет»

Фактор	Удовлетворен		В целом удовлетворен		Не удовлетворен		Пояснения
Фактор	чел	%	чел.	%	чел.	%	Пояснения
Стимулирование персонала
Материальное стимулирование	10	20	21	42	19	38	Значительная часть не удовлетворенных среди категорий рабочие и специалисты. Руководители в больше степени довольны
Обучение и развитие персонала	5	10	17	34	28	56	Обучаются не все категории персонала. Нет планов по обучению и развитию Получающие высшее образование отпускаются в отпуск без содержания, иногда не отпускаются.
Нематериальное стимулирования	0	0	16	32	34	68	Большинство неудовлетворенных
Адаптации через наставничество	18	36	16	32	15	30	Большая часть удовлетворенных
Социально-психологические методы стимулирования
Взаимоотношения в коллективе	14	28	20	40	16	32	Необходим более тщательный отбор персонала
Возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе	12	24	13	26	25	50	Большая часть неудовлетворенных
Степень вовлеченности в трудовой процесс	6	12	16	32	28	56	Мотивация вовлеченности слабая

Из данных таблицы 8 можно сделать вывод, что подсистема стимулирования не вполне отвечает ожиданиям персонала. В целом материальное стимулирование устраивает 62% респондентов. Обучением и развитием большинство не удовлетворены (56%), значит нужно предусмотреть возможности для развития персонала, который как оказалось в обучении заинтересован. Адаптация в целом персонал устраивает (70%), неудовлетворенность адаптацией – это потенциальная текучесть. Значит необходимо пересмотреть подходы и методы адаптации при найме новых работников.

Политика взаимоотношений в коллективе большую часть работников устраивает (68%), но для уменьшения доли недовольных необходимо пересмотреть методы стимулирования сплоченности коллектива, что относится к социально-психологическим методам. Так же как необходимо применять нематериальные способы стимулирования, предоставляя персоналу возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе.

В организации нет индивидуальных планов развития и программ карьерного роста, которые так же имеют определенный мотивирующий эффект для амбициозного персонала. Поэтому необходимо выявить потребности в обучении персонала и составить планы по обучению.

Высшее образование персонал получает своими силами и располагаемыми финансовыми средствами. ООО «Городской супермаркет» никак не поощряет персонал к обучению и получению новых знаний. Отпуск на время сессии предоставляется по трудовому законодательству, но без оплаты.

Оценка персонала, по результатам которой, можно выбирать направления развития персонала с учетом индивидуальных потребностей и мотивов в организации не проводится. Но оценка персонала должна служить не только для выплаты премий, но и для составления программ карьерного роста, программ по обучению - для мотивирующего эффекта. Если не проводить периодическую оценку, то, как тогда узнать, какие компетенции персонала развивать, какие виды и формы обучения требуются? Критерием оценки может служить достижение запланированных показателей, количество заключенных договоров и новых привлеченных клиентов. Для рабочих это может быть уровень совмещения профессий и уровень качества монтажных работ.

Объявления благодарностей в организации за исследуемый период были, преимущественно в устной форме за индивидуальные достижения. Записи в трудовую книжку не делались. Другие виды награждений не применялись.

На вопрос: «Какие поощрения Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?» были получены следующие ответы (рис. 4).

Рис. 4. Ответы респондентов на вопрос анкеты о видах дополнительных поощрений, % в общем кол-ве ответов.

Большинство респондентов хотели бы видеть в качестве дополнительных льгот оплату за проезд по работе (23%) и премии (17%). Несколько меньше интересуют достойная заработная плата, льготы для некурящих, дополнительная оплата сверхурочной работы и возможность получения ссуды (по 12 %).

В целом можно сделать вывод, что специальных методов и технологий управления персоналом, в организации не применялось.

Среди недостатков в кадровой стратегии управлении персоналом можно выделить следующие:

1. Отсутствуют методы диагностики в управлении персоналом по предотвращению кризисных явлений не только в управлении финансами, но и в управлении человеческими ресурсами. Результаты причин увольнения персонала не служит

2. Слабая регламентация подсистемы управления персоналом, часть документов не пересматривалась, поэтому персонал не понимает, как ими управляют и для чего.

3. Не проводилась и не проводится оценка персонала для выявления соответствия персонала требованиям, предъявляемым рабочими местами к должности. Хотя именно оценка персонала выявляет ключевой персонал и служит основанием для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

Следовательно, в изменившихся условиях общеэкономического кризиса необходимо скорректировать стратегию управление персоналом под общие тенденции меняющейся стратегии организации.

3. Совершенствование кадровой стратегии управления персоналом в ООО «Городской супермаркет»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы кадровой стратегии управления персоналом

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого в торговой организации должно вестись кадровое прогнозирование и планирование.

1 направление – внедрение регулярной диагностики по предотвращению кризисных явлений в управлении персоналом. Разработаем методику анализа процессов управления персоналом. Данная методика является комплексным методом оценки состояния управления персоналом организации.

На рис. 4 представлена общая схема проведения диагностики, построенная исходя из сформулированных принципов и желаемых направлений анализа процессов управления персоналом.

Кадровая стратегия в организации

Анализ кадрового потенциала

Анализ распределения функциональных задач

Анализ приоритетных кадровых технологий

Оценка уровня трудовой комфортности

Оценка профессионального ядра

Анализ трудовых показателей

Методы исследования:

анализ документов, социологические: наблюдение, опрос.

Методы исследования:

анализ документов, экспертный опрос

Методы исследования:

анализ документов, включенное наблюдение, экспертный опрос, проведение аналогии

Выход:

выявление узких мест в кадровом потенциале, разработка планов по кадрам с учетом естественной текучести

Выход:

корректировка организационной структуры управления, оптимизация функционального взаимодействия персонала

Выход:

корректировка кадровых процессов

Рис. 4. Предлагаемая методика проведения анализа управления персоналом в ООО «Городской супермаркет»

2 направление – «Совершенствование регламентации управления персоналом». Необходимо перейти от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Все это признаки открытой активной кадровой политики - называемое упреждающее управление, опирающееся на лидерство на рынке и интеграцию функций управления персоналом. Для совершенствования регламентов в ООО «Городской супермаркет» разработано Положение о кадровой политике и предложения по совершенствованию отдельных её направлений.

3 направление – «совершенствование оценки персонала». Как выявил анализ в ООО «Городской супермаркет» не проводится периодическая оценка персонала на результативность и нет регламента по оценке персонала на испытательном сроке. А такое направление в управлении персоналом в условиях кризиса просто необходимо для легализации причин увольнения в случае сокращения деятельности и объемов производства согласно Трудовому кодексу РФ.

Процедура проведения оценки персонала предложена следующая (рис. 5).

Создание Комиссии по оценке персонала:

- непосредственный руководитель,

- менеджер по персоналу;

- руководитель подразделения

Тестирование

Результаты тестирования, которые фиксируются в Протоколе

Принятие решения комиссией

Подготовка заключения комиссии

Успешно прошел

Не соответствует должности

Заключить договор на постоянной основе (для стажеров)

Предложить другую должность

Отказать в должности

Собеседование

оценка профессиональных знаний

оценка знания техники безопасности

Рекомендации по развитию компетенций

Составление планов по обучению и индивидуальных планов развития

Оценка по методу компетенций

Рис. 5. Предлагаемая схема проведения оценки персонала в ООО «Городской супермаркет» на 2018 г.

Комиссия по оценке формируется из непосредственного руководителя, менеджера по персоналу и руководителя подразделения.

В день оценки оцениваемый проходит тестирование состоящее из двух блоков:

- оценка профессиональных знаний;

- оценка по методу компетенций.

Данные тесты составляются на основе имеющихся в ООО «Городской супермаркет» тестов для оценки кандидатов на должность при испытательном сроке, разработанных по разным направлениям деятельности персонала. Отвечает за составление блоков тестирования – руководитель отдела (подразделения) по всем направлениям (бухгалтерия, отдел продаж, проектирование и т.д.). При этом необходимо разработать тесты по знанию методов активных продаж и маркетинга продаж для оценки менеджеров по заказам на определенную категорию.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Теперь проведем оценку эффективности всех разработанных предложений.

Расчет сметы на проведение разработанных предложений представлен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет сметы на проведение разработанных предложений

№	Мероприятия	Стоимость, тыс. руб.
1	Внедрение регулярной диагностики по предотвращению кризисных явлений в управлении персоналом	10
2	Улучшение системы оценки персонала	5
3	Совершенствование регламентов	5
5	Итого	20

Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений приведены в таблице 10.

Таблица 10

Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений

Показатели	Ед. изм.	Усл. обозначение	Значение
Численность персонала до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	178
Численность персонала после внедрения мероприятия	чел.	Ч2	178
Доходы (выручка) до внедрения мероприятия	тыс. руб.	О1	253280
Производительность одного работающего	тыс. руб.	ПТ1	389,46
Расходы (себестоимость) после внедрения мероприятия	тыс. руб.	З	253300
Единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия	тыс. руб.	З ед.	20

Ч1 – численность персонала до внедрения мероприятия – 178 человек;

Ч2 – численность персонала после внедрения мероприятия – остается без изменений, т.е. 178 человек;

О1 – доходы до внедрения мероприятия – 253280 тыс. руб.

ПТ1 – производительность одного работающего (1):

ПТ1 = выручка / численность персонала (1)

ПТ1 = 253280 тыс. руб. / 178 чел. = 1422,92 тыс. руб.;

З ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 20 тыс. руб.

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в таблице 11.

Таблица 11

Расчет показателей экономической эффективности разработанных предложений

Показатели	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет по практическим данным
Увеличение доходов после внедрения мероприятия	тыс. руб.	О2 = О1+∆О	260878,4
Производительность работника после внедрения мероприятия	тыс. руб.	ПТ2 = О2/Ч2	1462,61
Прирост производительности труда после внедрения мероприятия	%	∆ПТ = В2/В1*100-100	3,0

О2 – доходы после внедрения мероприятия (равны доходы до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение доходности):

Возьмем средний процент –3,0%. 253280*0,03 = 7598,4 тыс. руб.

253280 + 7598,4 = 260878,4 тыс. руб.;

ПТ2 – производительность работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников):

260878,4 тыс. руб. / 178 чел. = 1462,61 тыс. руб. на чел.;

∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия (2):

∆ПТ = ПТ2/ПТ1*100-100 (2)

∆ПТ = 1462,61 / 1422,92 * 100 – 100 = 2,79%;

Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 20 тыс. руб.

Эг – годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле (4):

Эг = ∆Д – Зед, (3)

Эг = 7598,4 тыс. руб. – 20 тыс. руб. = 7578,4 тыс. руб.

Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 7578,4 тыс. руб.

Предложенные рекомендации должны обеспечить повышение эффективности управления персоналом в организации ООО «Городской супермаркет».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом на текущий момент времени является одной из самых главных задач, а также одним из самых главных факторов экономического успеха, потому как оно призвано обеспечить благоприятные условия для процесса реализации трудового потенциала каждого из работников, раскрытию личных способностей каждого из них, получения ими удовлетворения от осуществления трудовой деятельности, а также общественному признанию их трудовых достижений.

Таким образом, к началу две тысячи семнадцатого года в области управления персоналом должны произойти существенные смещения акцентов с технологических подходов, регламентируемых содержанием трудовой деятельности, к целостному подходу, основанному на долговременном развитии трудового потенциала каждого из работников. Такое изменение подхода к осуществлению процесса управления персоналом позволит перейти от простого оперативного решения возникающих проблем к более правильному определению потребностей каждого из работников, что, в свою очередь, существенным образом поспособствует развитию их трудового потенциала.

В настоящее время обеспечение поставки кадров для основных подразделений конкретных организаций становится просто невозможным без четкой системы планирования, разработки, а также реализации кадровой политики.

Кадровая политика направлена как на удовлетворение производственных запросов, так и на удовлетворение различных потребностей каждого отдельно взятого работника, а также на удовлетворение потребностей трудового коллектива в целом. На текущий момент искать возможные варианты согласования существующих рыночных условий с интересами каждого из сотрудников организации становится еще более труднее, нежели несколько лет назад.

Если рассматривать систему планирования в рамках кадровой стратегии, то она, прежде всего, заключается в отслеживание различного рода изменений как в профессиональной, так и в организационной структуре кадров, а также в выявлении основных тенденций развития рабочей силы, правильном, а также своевременном определении как количественных, так и качественных требований к ней. Все это дает возможность существенным образом увеличить степень эффективности работы каждого отдельно взятого сотрудника.

Обоснованность методов отбора персонала, равно как и их достоверность выступает в качестве основных критериев для отбора претендента на ту или иную должность в соответствии с требованиями, которые предъявляются к этой должности. Однако зачастую руководители организаций недооценивают важность правильного выбора методов и форм отбора персонала.

Что же касается необходимости в перестройке системы работы различного рода кадровых агентств, то связана, в первую очередь, тем, что кадровый состав, а также статус и уровень заработной платы каждого из работников не соответствуют текущим задачам кадровой политики, о чем свидетельствует все вышеизложенное.

По этой причине усиление научного и методического обеспечения, равно как и улучшение материального и технического обеспечения деятельности с кадрами на текущий момент является первостепенной задачей для подавляющего большинства организаций. Различного рода службы по управлению персоналом необходимо укомплектовать специалистами с самой высокой степенью квалификации, способными оперативно решать все возникающие проблемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аист И.Р. Стратегическое управление персоналом в условиях современного развития рынка труда: монография / И.Р. Аист, О.В. Вартанова, Г.А. Надин и др. - М. - 2013. - 304 с.
Алехина О.Е. Формирование кадрового резерва в организации / О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 50-52.
Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. — М.: ТК Велби: Проспект, 2015. – 448 с.
Балабанова Л.В. Стратегическое управление персоналом в условиях рыночной экономики /Л.В. Балабанова, О.В. Стельмашенко. - 2015. - С. 238-242.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2013. – 368 с.
Бухалков М.И. Планирование кадрового резерва на предприятии / М.И. Бухалков. - 2012 - С. 41-46.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 368с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. - М., Юристъ. 2015.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2015. - 438 с.
Горецкая В.В. Роль и место стратегии управления персоналом в компании / В.В. Горецкая // Управление человеческим потенциалом. - 2014. №2 (18). - С. 22-26.
Грузина И.А. Применение стратегического подхода к управлению персоналом современного предприятия / И.А. Грузина // Бизнесинформ. - № 2. - 2014. - С. 100 - 102.
Ким Л. Концептуальные подходы к стратегическому управлению персоналом / Л.С. Ким // Научные труды. - № 2 (25). - 2016. - С. 72 - 75.
Кисанова Л. Стратегический подход к управлению персоналом предприятия / Л. Кисанова. - № 1 (24). - 2016. - С. 155 - 162.
Маслак А.А. Стратегические аспекты управления персоналом / А. Маслак. - 2016. - № 20/6. - с. 74-77.
Пархоменко Н.А. Теоретические основы стратегического управления персоналом / Н.А. Пархоменко. - 2014. - № 3 (133). - С. 54-59.
Рывкина О.Л. Подходы к определению сущности стратегического управления персоналом предприятия / О.Л. Рывкина, П.В. Дудко // Экономика Крыма. - № 4 (33). – 2015. – С. 267 – 269.
Синиговец А.Н. Стратегическое управление персоналом / А.Н. Синиговец // Вестник экономики транспорта и промышленности. - 2016. - № 26. - С. 231 - 233.
Ханда А.А. Управление персоналом: концептуальное определение и механизмы развития А.А. Ханда. - 2015. - С. 240-245.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «Городской супермаркет»

Приложение 2

Анкета по исследованию удовлетворенности трудом

Укажите некоторые сведения о себе: Пол ________ Возраст_________

Образование __________ _____________ Должность (профессия)_________________________

Семейное положение (укажите количество иждивенцев, если они есть) __________

Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?

Вполне удовлетворен.

В целом удовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

Вполне удовлетворен.

В целом удовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Нравится ли Вам учиться и овладевать новыми знаниями?

Да.

Скорее да чем нет.

Нет.

Вы обучились чему-нибудь в компании для собственного развития?

Да.

Скорее да чем нет.

Нет.

Довольны ли Вы видами обучения в компании?

Вполне удовлетворен.

В целом удовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Вас хорошо принял коллектив когда устраивались на работу?

Да.

Скорее да чем нет.

Нет.

Вы довольны процессом «вливания» в организацию, наставничеством?

Вполне удовлетворен.

В целом удовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Вам давали возможность проявлять инициативу и самостоятельность в работе?

Да.

Скорее да чем нет.

Нет.

Напишите, пожалуйста, если на вопрос 8 Вы ответили «НЕТ» чего Вам не хватило? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Насколько вы удовлетворены своим коллективом?

Вполне удовлетворен.

В целом удовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал торговой организации эффективно работать?

Да.

Скорее да чем нет.

Нет.

А Вас лично устраивает уровень вашей зарплаты и премии?

Вполне удовлетворен.

В целом удовлетворен.

Совершенно неудовлетворен.

Если у Вас есть пожелания к руководству, напишите их пожалуйста.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за участие!

Ваше мнение важно и будет учтено!