Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В переводе с английского «менеджмент» означает управление. «Менеджмент» в американском лексиконе имеет широкое значение. Это и способ обращения с людьми, и система административного управления, и сфера профессиональной деятельности специально подготовленных людей – менеджеров, и, кроме того, это наука управления.

Среди российских ученых нет однозначного подхода к определению содержания менеджмента. Ряд авторов считают что, менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. [6, с. 4]

Чтобы эффективно управлять ресурсами, необходимо понимать, как осуществляется управление, выполнять определенные функции менеджмента.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы заключается в том, что знание теоретических основ содержания основных функций менеджмента и применения этих знаний на практике необходимо для эффективного управления организаций.

Кроме этого, для автора курсовой работы, обучающейся по профилю «Государственное и муниципальное управление» важно понимать теоретические аспекты управления, в том числе основные функции менеджмента, и применять их на практике.

Объектом исследования являются основные функции в системе менеджмента.

Предметом исследования является содержание и реализация основных функций менеджмента на примере конкретной организации.

Целью курсовой работы является проведение анализа современного представления об основных функциях в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть основные функции менеджмента;
• проанализировать реализацию основных функций менеджмента на примере конкретной организации;
• дать рекомендации по совершенствованию реализации основных функций менеджмента для конкретной организации.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников, приложений.

В первой главе основной части рассмотрены основные функции системы менеджмента, во второй – проведен анализ реализации основных функций менеджмента на примере БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина», в третьей – даны рекомендации для БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина» по совершенствованию реализации основных функций менеджмента.

В заключении сделаны выводы по результатам исследования.

Методологической основой курсовой работы являются общенаучные методы исследования такие как: сравнительно-сопоставительный, метод анализа и синтеза, метод наблюдения.

При исследовании основных функций в системе менеджмента были использованы учебники и учебные пособия таких авторов как Ружанская Л.С. и др. «Общий менеджмент», Голивцова Н.Н. и Юдин А.П. «Менеджмент», Зарецкий А.Д. и Иванова Т.Е. «Менеджмент», Коротков Э. М. «Менеджмент»; локальные нормативные акты и официальный сайт БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина».

1. Основные функции системы менеджмента

Структурно-содержательный аспект управления или состав видов деятельности, характеризующих содержания управления, можно представить следующим образом: предвидение (планирование), организация, контроль, регулирование, координация, активизация, исследование. [14, с. 36]

Планирование, организация, мотивация, контроль – основные функции менеджмента, потому что они представляют содержание управления независимо от сферы управления.

В данной главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты этих основных функций менеджмента.

1.1 Планирование как функция менеджмента

Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления и одним из наиболее сложных и трудоемких видов интеллектуальной деятельности.

Цель планирования – обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. [7, с. 91]

Специфические черты планирования как принятия решений:

1. План – это управленческое решение, принятое заранее, до начала действий, а планирование есть функция управления, оно представляет собой деятельность по принятию предварительных решений. Чтобы достичь определенного результата к установленному сроку, нужно определить, что делать и каким образом, следовательно, решения должны быть приняты заранее. [19, с. 49]

2. Планирование необходимо тогда, когда достижение желаемого будущего состояния предполагает принятие системы решений. Главная сложность планирования вытекает скорее не из самих решений, а из их взаимосвязанности. Система решений имеет следующие особенности:

а) она слишком сложна для одновременного рассмотрения, поэтому необходимо разделение на этапы, которые разрабатываются последовательно или параллельно, а также нужно выделять функциональные области, в которых решения будут приниматься;

б) ее нельзя разбить на независимые подсистемы, следовательно, она не может быть разделена на независимые отдельные решения. Задачи взаимозависимы, учитывают последующие и предыдущие решения, поэтому план составляется до начала конкретных действий, а планирование является процессом.

3. Планирование – это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой, без определенных усилий. [19, с. 50]

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970‑х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне. В центре внимания – внешнее окружение объекта управления. Итак, стратегическое управление – это процесс взаимосвязи организации и ее окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством оптимального распределения ресурсов. [4, с. 16]

Различие между стратегическим и тактическим планированием является скорее относительным, чем абсолютным. Так, решение, которое один менеджер воспринимает как стратегическое, другому может представляться тактическим ходом. [4, с. 17]

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий, на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые устрановки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивный характер, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. [19, с. 57]

В задачи планирования входит:

• представление будущего организации, перспективы её развития;
• стимулирование организации, её координация и установка мотивации в её деятельности;
• мониторинг фактического состояния управляемых объектов;
• обучение персонала фирмы;
• контроль за выполнением используемых ресурсов для реализации поставленных целей, мониторинг исполнения поставленных задач. [13]

По своей сути функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. «Где мы находимся на данное время?» Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация. [11]

2. «Куда мы хотим двигаться?» Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достичь этих целей.

3. «Как мы собираемся это сделать?» Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. [11]

Планирование – это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели. [19, с. 58]

1.2 Организация как функция менеджмента

Функция организации устанавливает постоянные и временные взаимоотношения среди всех подразделений фирмы, определяет порядок и условия функционирования фирм. Организацию в качестве процесса можно представить как функцию по координации одновременно нескольких задач. Координация может быть реализована двумя путями: через управление в рамках административно-организационной структуры и через оперативное управление.

Функция организации устанавливает взаимоотношения между подразделениями. Препятствиями для высокой эффективности этих отношений могут быть: слабая координация; наличие разных целей у подразделений; оппортунизм менеджеров среднего звена и исполнителей; некачественное измерение результатов. [7, с. 54]

Выделим два аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации соответственно задачам или операционным стратегиям.

2. Делегирование полномочий. [19, с. 60]

Организационное проектирование включает в себя:

1. Деление организации по горизонтали на функциональные области (по направлениям деятельности).
2. Разделение полномочий различных должностей (цепь команд).
3. Определение должностных обязанностей сотрудников всех подразделений.

Организационная структура управления понимается как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Элементы в структуре находятся в устойчивых связях между собой и в свою очередь обеспечивают функционирование и развитие структуры как единой системы. [19, с. 60]

Выделим проблемы, которые возникают при разработке управленческих структур:

1. Определение целей, условий работы подразделений (в том числе систем стимулирования труда) для установления верно направленных горизонтальных коммуникаций и взаимоотношений.
2. Распределение ответственности между руководителями среднего звена (по функционалу).
3. Определение алгоритмов процедур, используемых при принятии решений, а также выбор конкретных операционных методов управления.
4. Организация потоков информации внутри и вовне организации.
5. Подбор и определение соответствующих технических средств для реализации разработанных процедур. [10, с. 82]

Принципы построения организационных структур:

1. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.

2. Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, который делегируется лицу согласно занимаемой должности в линейной цепи подчиненности, уменьшается пропорционально его удаленности от управляющего компанией.

3. Принцип единства цели.

4. Принцип единоначалия.

5. Отсутствие дублирования функций. [7, с. 54]

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры:

1. Размер предприятия.

2. Охват рынка выпускаемой продукцией (местный, национальный, внешний рынок).

3. Отраслевые особенности (начиная от вида деятельности (производство товаров, услуг, посредничество), заканчивая влиянием технологических факторов и необходимым уровнем автоматизации управленческих работ).

4. Квалификация кадров.

5. Финансовая устойчивость. [19, с. 61]

Организационная структура компании, как и ее управление, постоянно изменяется, совершенствуется под давлением динамичной внешней среды рынков. Выделим наиболее важные факторы, вызывающие необходимость структурной перестройки компаний:

1. Плоды научно-технического прогресса, и как следствие, разработка и внедрение новых технологий при производстве продукта.

2. Интенсивное внедрение компьютерных технологий в части работы управленческого персонала.

3. Конкуренция, основанная на насыщении рыночных ниш, а также появлении новых игроков, как следствие, необходимость повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости. [11]

Организационная структура определяется в качестве формы разделения труда в сфере управления и активно воздействует на процессы функционирования компании. Чем более точно структура управления адаптирована к задачам компании, тем эффективнее будет реализовано воздействие на определенный объект, и как следствие, выше результативность бизнеса в целом. [19, с. 62]

Централизованные (линейно-программные) организационные структуры управления компаниями или проектами характеризуются единоначальным подчинением всех подразделений управляющему или руководящему органу. Программно-целевые структуры характеризуются созданием в действующей функциональной структуре специализированных координационных органов, которые осуществляют межфункциональное взаимодействие исполнителей работ по проекту на основе информационно-регулятивной деятельности, организации условий для совместного принятия решений, а также контроля за выполнением утвержденных планов реализации. [7, с. 55]

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении руководителя программы, органа или проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение зафиксированных результатов и значительными правами, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная организационная структура характеризуется слабым использованием формализации процедур, децентрализацией полномочий и участием предметных специалистов в принятии решений. Также отличительными особенностями указанной структуры являются гибкость структуры управления и небольшое количество уровней иерархии (по сравнению с другими структурами).

Структуры органического типа целесообразны в случае активного и сложного внешнего окружения. [19 с. 64]

1.3 Мотивация как функция менеджмента

В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает функция мотивации, которая является органической частью всего процесса управления в организации.

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации, они отличаются акцентами и степенью детализации.

Мотивация – это:

• совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;
• совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
• процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [17]

В менеджменте выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внешний тип мотивации реализуется путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвалу, премии, грамоты и т. п.).

Внутренняя мотивация человека достигается путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. [19, с. 66]

Рассмотрим стимулы, оказывающие влияние на человека в организации. Существуют две группы стимулов: материальные и нематериальные.

Материальные стимулы:

• денежные стимулы (заработная плата, премии);
• неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т. д.).

Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. [17]

Нематериальные стимулы:

• награда;
• благодарность начальства;
• продвижение по карьерной лестнице;
• принятие участия в управлении;
• приобщение к целям организации;
• развитие творческих навыков и умений;
• приобщение к корпоративной культуре. [17]

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ. [17]

Процесс мотивации включает следующие этапы:

1. Возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;

2. Возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;

3. Поиск путей устранения потребности, во время которого человек решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;

4. Осуществление определенных действий, во время которых человек затрачивает определенные усилия для устранения потребности;

5. Получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, дало ли выполнение действий желаемый результат;

6. Устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вызываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотивации к деятельности. [7, с. 128]

В XX веке было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации. Все они могут быть выделены в две большие группы:

• содержательные теории мотивации;
• процессуальные теории мотивации. [9, с. 132]

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, основываясь на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основаны на том, как ведут себя люди, с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой теории, Абрахам Маслоу, считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):

1. физиологические;
2. потребности в безопасности и защищенности;
3. социальные потребности (потребности в принадлежности и причастности);
4. потребность в признании и уважении;
5. потребность в самовыражении, самореализации. [9, с. 134]

Маслоу считал, что по мере удовлетворения потребностей низшего уровня (физиологических, потребностей в безопасности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации по Маслоу – это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей, т. е. от низших, физиологических потребностей, к высшим – признанию и самовыражению. [9, с. 135]

Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. По-видимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.

Недостатки теории Маслоу:

1. Она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации;

2. В действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с пирамидой потребностей;

3. Теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

Другой известный исследователь мотивации, Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически. Он выделял всего три группы:

1. потребности существования;
2. потребности связи;
3. потребности роста. [9, с. 136]

Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие: Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. [9, с. 140]

Другая теория мотивации, теория приобретенных потребностей, автором которой является Д. Макклеланд, делает упор только на потребности высших уровней:

• потребность во власти, рождающая стремление к лидерству;
• потребность в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности;
• потребность причастности – потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с еще одной содержательной теорией – двухфакторной моделью Ф. Герцберга – все факторы, влияющие на работу человека, делятся на две большие группы:

1. Гигиенические внешние факторы (факторы здоровья). Это размер оплаты и условия труда, распорядок и режим работы, межличностные отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации, стиль руководства, социально-психологический климат;

2. Факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Это продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и признание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т. д.

Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. [19, с. 70]

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

1. теория ожиданий (Врум);
2. теория справедливости (равенства) (Адамс);
3. модель Л. Портера – Э. Лоулера. [8, с. 215]

В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу мотивации», состоящую из трех основных переменных:

• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;
• ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

На практике ее использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат. Награда должна быть адекватна результатам труда и должна соответствовать индивидуальным особенностям работника.

Теория справедливости Адамса исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера – Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. [8, с. 216]

Она основана на взаимосвязи пяти переменных:

• затраченные усилия;
• результат;
• восприятие (удовлетворенность результатом, работой);
• вознаграждение;
• степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). [8, с. 217]

Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учет всех факторов мотивации работника на практике позволяет повысить производительность труда. [8, с. 217]

В структуре личности мотивация занимает особое место и является основным понятием, используемым для объяснения движущих сил поведения и деятельности человека. Рассматривая функцию мотивации в системе менеджмента, логично связывать ее с правильным формированием внутренней идентичности индивида. Проблема идентичности возникает в плане реализации жизненной и профессиональной позиции человека, в плане становления профессионализма и в плане реализации профессиональной подготовки специалиста.

При формировании внутренней профессиональной идентичности имеет место концептуальное представление человека о своем месте в профессиональной системе, сопровождаемое определенным мотивационным смыслом, субъективным отношением к своей профессиональной принадлежности. Профессиональную идентичность необходимо трактовать как характеристику принятия профессиональных ценностей и как гармоничную идентификацию с деятельностью и самим собой (внутренняя идентичность). [19 с. 72]

Существует проблема мотивирования персонала, ведь рано или поздно руководители организаций задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Для оказания помощи руководству в выявлении внутренних потребностей персонала была разработана и предложена методика для предприятий, включающая следующие пункты:

1. Провести анкетирование всех сотрудников. Проанализировав анкетирование составить мнение о ситуации в организации со стороны сотрудников. [15]
2. Организовать собрание, обсудить результаты и предпринять необходимые изменения.
3. Провести такой метод, как мозговой штурм среди руководителей на тему: «Повышение мотивации сотрудников». По результатам метода разработать план, сроки, ответственных за мероприятия и привести в исполнение. Обеспечив персонал к увеличению мотивации на предприятии.
4. Через определенное время провести повторное анкетирование и сравнить результаты с первым.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть одинаковой для всех компаний и должностей. Должны учитываться стратегические цели, планы компании, а также особенности должности. Именно в этом случае систем мотивации станет инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат. [15]

1.4. Контроль как функция менеджмента

Контроль – критически важная и сложная функция управления. Это четвертая функция управления (после планирования, организации и мотивации), при этом на практике контроль служит основой планирования на новый отчетный период. [19, с. 74]

Контроль – это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации. [7, с. 237]

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. [19, с. 74]

Рассмотрим трактовки понятия «контроль»:

• функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе;
• процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, состоящий из установки показателей,
• измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показателей;
• управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. [16]

Цели контроля:

• • сохранение и минимальные затраты при использовании различных ресурсов;
  • готовность организации, как к внутренним, так и к внешним переменам;
  • обеспечение продуктивной деятельности системы, а также ее устойчивости и развития при высокой конкуренции. [12]

Достижение целей системы реализуется посредством основных показателей эффективности управления:

• соответствие деятельности организации выбранным направлению действий и планам;
• устойчивость;
• способность сохранять ресурсы и потенциал организации;
• полнота и правильность документации, и качество исходной информации для принятия целесообразных управленческих решений;
• согласованность по месту, цели и времени;
• разумное и экономное использование всех видов ресурсов;
• соблюдение установленных требований, правил, приказов и инструкций, организация делопроизводства;
• соблюдение требований, установленных действующим законодательством. [12]

Основными средствами контроля являются:

• наблюдение;
• измерение показателей деятельности;
• проверка всех сторон деятельности;
• учет и анализ. [19, с. 74]

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки: определение целей и периода времени, за который эти цели должны быть достигнуты.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей организации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опираясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать следующим требованиям:

• наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;
• наличие конкретного измерителя, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. [20, с. 159]

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации или подразделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону.

На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов. [20, с. 160]

3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных;
• отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных:
• нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым. [20, с. 161]

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае, когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты – это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. [19, с. 76]

В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени. Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:

• 1. стратегический;
  2. тактический;
  3. оперативный. [7, с. 245]

В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.

Оперативный контроль разделяется на три вида:

1. Предварительный контроль – осуществляется до фактического начала работ. Применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных работников), материальным (выработка и проверка качественных параметров поставляемых материалов) и финансовым (составление бюджета, текущий финансовый план). Формы осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов.

2. Текущий контроль – осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет не отклоняться от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

3. Заключительный контроль – осуществляется после того, как работа закончена или истекло время, отведенное для нее. По сути это контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении производственного процесса. Он дает руководителю информацию, необходимую для аналогичных процессов в будущем. [19, с. 77]

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.

По форме осуществления контроль может быть:

• внутренний контроль – система контроля организуется предприятием самостоятельно;
• внешний контроль – контроль со стороны внешних контролирующих органов, вышестоящих организаций, государственных органов. [7, с. 245]

По содержанию контроль выделяется в две группы:

• финансовый контроль – охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнить плановые расходы с текущими. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность);
• административный контроль – ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценить деятельность сотрудников фирмы. Этот контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях организации. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации. [7, с. 246]

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом. [5, с. 98]

Контроль уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. В современной организации, действующей в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды.

Контроль как функция управления поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации. [5, с. 99]

Выводы по главе 1. Итак, в данной главе курсовой работы рассмотрены основные функции системы менеджмента, в том числе планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции взаимосвязаны между собой и представляют единый процесс управления, от эффективности которого зависит достижение целей деятельности организации.

В следующей главе курсовой работы проанализирована реализация основных функций менеджмента на примере БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина».

2. Реализация основных функций менеджмента на примере БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина»

В данной главе курсовой работы рассмотрена реализация основных функций менеджмента на примере БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина», в том числе дана характеристика БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина», проанализированы системы управления и особенности реализации основных функций менеджмента в этом образовательном учреждении.

2.1 Краткая характеристика БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина»

Полное наименование учреждения: бюджетное профессиональное образовательное учреждение Вологодской области «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина» Официальные сокращенные наименования Учреждения: БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина», БПОУ ВО «ЧСК имени А.А. Лепехина».

Место нахождения учреждения: Вологодская область, г. Череповец.

Почтовый адрес: 162610, Вологодская область, г. Череповец ул. Мира, д. 25. [1]

Образовательная деятельность колледжа осуществляется на основании: лицензии на осуществлении образовательной деятельности серии 35Л01 № 0001142, регистрационный № 8564, дата выдачи 12 марта 2015 года. [18]

Свидетельство о государственной аккредитации – серия 35А01 № 0000787, регистрационный № 4072, дата выдачи 02 апреля 2018 года. [18]

Директор колледжа – Суркова Инга Петровна.

Заместитель директора по учебно-воспитательной работе – Алешкина Елена Борисовна.

Заместитель директора по учебно-воспитательной работе – Савинова Оксана Николаевна.

Заместитель директора по учебной работе – Скороходова Виктория Альбертовна.

Начальник АХЧ и безопасности – Суханов Николай Николаевич.

Руководитель ресурсного центра – Егорушкина Алена Сергеевна.

Секретарь учебной части – Ефимова Ирина Александровна.

Секретарь директора, специалист отдела кадров – Зверева Екатерина Ивановна. [18]

Е-mail: goypu8@mail.ru

Официальный сайт: http://p11501.edu35.ru

Колледж осуществляет прием на очную, очно-заочную и заочную формы обучения по основным образовательным программам среднего профессионального образования базовой подготовки в соответствии с требованиями федеральных государственных образовательных стандартов на базе основного общего образования с получением среднего общего и среднего профессионального образования базовой подготовки по программам подготовки специалистов среднего звена. [18]

2.2 Краткая характеристика системы управления БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина»

Управление колледжем осуществляется в соответствии с законодательством РФ, Уставом колледжа и строится на принципах участия в решении всех важных вопросов коллектива колледжа, подотчетности и гласности. Общее руководство колледжем осуществляет директор. В колледже разработаны должностные инструкции, локальные акты, регламентирующие деятельность колледжа. [1]

Структура колледжа и система его управления утверждена директором. Педагогический совет рассматривает и координирует вопросы учебной, методической, воспитательной и организационной работы. Студенты принимают участие в управлении колледжем в форме работы студенческого совета.

Система управления образовательным учреждением в целом соответствует функциональным задачам и Уставу колледжа.

Нормативная и организационно-распорядительная документация соответствует действующему законодательству.

Согласно Уставу колледжа управление образовательным учреждением осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности, единоличным исполнительным органом Учреждения является директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения.[1]

К компетенции директора Учреждения относятся вопросы осуществления текущего руководства деятельностью Учреждения, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Учредителя и органа по управлению имуществом области.

Директор Учреждения выполняет следующие функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности Учреждения:

1. Действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы в государственных органах, организациях.
2. Определяет в рамках своей компетенции приоритетные направления деятельности Учреждения для достижения целей, ради которых Учреждение создано, и соответствующее указанным целям, принципы формирования и использования Учреждения.
3. Обеспечивает составление плана финансово-хозяйственной деятельности Учреждения и представление его на утверждение Учредителю в порядке, определенном Учредителем Учреждения.
4. Утверждает отчет о результатах деятельности Учреждения и об использовании закрепленного за ним государственного имущества и представляет его Учредителю на согласование.
5. Утверждает годовой бухгалтерский баланс Учреждения.
6. В пределах, установленных законодательством Российской федерации и настоящим уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает договоры, выдает доверенности.
7. Открывает лицевые счета Учреждения в установленном порядке.
8. Разрабатывает и утверждает штатное расписание Учреждения.
9. Самостоятельно определяет структуру аппарата управления, численный, квалификационный и штатный составы Учреждения, принимает на работу и увольняет с работы работников, заключает с ними трудовые договоры. Применяет к работникам Учреждения дисциплинарные взыскания и виды поощрений.
10. В пределах своей компетенции издает локальные нормативные акты, распоряжения, приказы и дает указания, обязательные для всех работников Учреждения. [1]

Методический совет является постоянным действующим коллегиальным органом управления Учреждения, целью которого является управление качеством образовательного процесса и профессиональной подготовкой по основным профессиональным образовательным программам среднего профессионального образования и координация деятельности предметных и цикловых комиссий, методических объединений классных руководителей, Научного общества студентов и преподавателей. [1]

Совет Учреждения – это орган самоуправления, реализующий принципы демократизации, коллегиальности форм в управлении деятельностью Учреждения, развитие инициативы инженерно-педагогических работников. К компетенциям Совета колледжа относятся:

1. Определение основных направлений деятельности Учреждения;
2. Внесение изменений и дополнений в Устав Учреждения и иные локальные акты, рассмотрение проектов и локальных актов;
3. Принятие решений об открытии, ликвидации, реорганизации структурных подразделений колледжа, полигонов;
4. Принятие решений о заключении договоров о сетевом взаимодействии, совместной деятельности;
5. Внесение предложений по организации внебюджетной деятельности;
6. Участие в разработке мероприятий, направленных на развитие партнерских отношений с предприятиями и организациями района с целью укрепления материально-технической базы Учреждения;
7. Участие в обсуждении проблем учебно-производственной, воспитательной работы в Учреждении;
8. Рассмотрение возможностей Учреждения по предложениям администрации и заказчиков по подготовке кадров новых рабочих профессий;
9. Содействие улучшению совместной работы образовательных учреждений, предприятий и организаций района по профессиональной ориентации молодежи;
10. Принятие решения о доплатах по внебюджетной деятельности работникам Учреждения, в том числе и директору;
11. Решение вопросов морального и материального поощрения работников в соответствии с системой материального стимулирования по представлению руководителя Учреждения. [3]

Педагогический совет создан в целях управления организацией образовательного процесса, развития содержания образования, реализации основных профессиональных образовательных программ, повышения качества обучения и воспитания студентов, совершенствования методической работы образовательного учреждения, а также в целях содействия повышению квалификации его педагогических работников.

Студенческий совет является выборным органом самоуправления Учреждения, деятельность которого организуется в целях учета мнения обучающихся по вопросам управления Учреждением и при принятии Учреждением локальных нормативных актов, затрагивающих права и законные интересы обучающихся. Совет формируется на выборной основе ежегодно. [1]

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

1. Руководство работой по экономическому планированию в Колледже, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлению и использованию резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
2. Взаимодействие с организационно - правовым управлением, иными структурными подразделениями Колледжа при разработке проектов нормативных актов Колледжа в области хозяйственной, финансовой, договорной и иной деятельности;
3. Руководство подготовкой проектов перспективных, годовых планов финансово-хозяйственной деятельности, а также обоснований и расчетов к ним в соответствии с установленными заданиями и принятыми заказами;
4. Обеспечение совместно с бухгалтерией Колледжа и другими подразделениями правильного и эффективного использования денежных средств;
5. Организация работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, подготовка отчетности по направлению деятельности;
6. Организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела.
7. Обеспечение совместно с бухгалтерией Колледжа и другими подразделениями правильного и эффективного использования денежных средств;
8. Организация работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, подготовка отчетности по направлению деятельности;
9. Организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела.

К функциям заместителя директора по учебно-практической работе относятся:

1. Организация и руководство работой по практическому обучению студентов, обеспечение выполнения требований Федеральных государственных образовательных стандартов специальностей в части формирования их практических навыков;
2. Обеспечение выполнения в полном объеме планов и программ производственного обучения студентов;
3. Обеспечение комплексного методического обеспечения производственного обучения.

Заместитель директора по учебной работе несет ответственность за организацию и контроль за учебным процессом и методической работе в колледже. Основными направлениями деятельности являются:

1. Организация учебного процесса;
2. Мониторинг качества образования;
3. Методическая деятельность преподавателей;
4. Инновационные подходы к организации обучения;
5. Программно-методическая деятельность;
6. Повышение квалификации преподавателей;
7. Изучение, обобщение и распространение передового опыта;
8. Аттестация педагогических работников;
9. Контроль, диагностика, анализ результативности.

Основными направлениями деятельности заместителя директора по учебно-воспитательной работе являются:

1. Организация учебно-воспитательного процесса в колледже, руководство им, контроль за развитием этого процесса;
2. Руководство деятельностью тьюторами, классными руководителями, педагогами дополнительного образования, руководителями физического воспитания, преподавателями ОБЖ;
3. Обеспечение режима соблюдения норм и правил техники безопасности в учебно-воспитательном процессе. [3]

Руководитель ресурсного центра несет ответственность за:

1. Реализацию приказов, распоряжений и иных решений директора Учреждения в части, касающейся возглавляемого им Подразделения;
2. Состояние отчетности в Подразделении;
3. Соблюдение требований техники безопасности и охраны труда, пожарной и экологической безопасности в Подразделении;
4. Состояние технико-технологического оборудования, учебно-методического обеспечения, предоставленного Подразделению для реализации цели деятельности. [2]

2.3 Особенности реализации основных функций менеджмента в БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина»

Планирование в БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина» подчинено основным целям деятельности – обучению и воспитанию.

Основными документами планирования деятельности учреждения являются учебные планы, за составление которых ответствен заместитель директора по учебным вопросам, планы по воспитательной деятельности, ответственным является директор по учебно-воспитательной деятельности.

Преподаватели и мастера на основе учебных планов и требований Федеральных государственных образовательных стандартов составляю программы дисциплин, календарно-тематические планы, материалы промежуточной аттестации (задания для зачетов и экзаменов).

Организация деятельности основаны на выше упомянутых учебных планах и планах по воспитательной работе. Реализация этих планов осуществляется согласно обязанностям персонала учреждения.

Заместители директора по соответствующим вопросам организуют учебную, воспитательную, хозяйственную деятельность учреждения, преподаватели и мастера организуют работу студентов на уроках, учебных практиках, организовывают производственные практики, классные руководители ответственны за организацию воспитательной работы с группой, секретарь директора ответственен за документационное обеспечение управления.

Мотивация сотрудников, включает материальную и нематериальную мотивацию.

Говоря о материальной мотивации, необходимо отметить, что заработная плата преподавательского персонала зависит от степени квалификации (категории), стажа, нагрузки (количество часов проведенных занятий, руководство практикой и дипломными работами), осуществления классного руководства, а также распределение стимулирующих выплат (зависит от участия в общественной жизни учреждения, подготовки студентов к олимпиадам и конкурсам, участия в конкурсах профессионального мастерства, конференциях и прочее).

Нематериальная мотивация, включает в себя признание заслуг работников – грамоты, благодарности, помещение на доску почета с именами лучших работников, также устная похвала руководством учреждения.

Контроль деятельности осуществляется на регулярной основе, включает как внутренний, так и внешний контроль.

Внешний контроль осуществляет Департамент образования Вологодской области, Прокуратура города Череповца, Противопожарная служба, Санитарно-эпидемиологическая  в  г. Череповце и прочее.

Внутренний контроль осуществляется согласно служебным обязанностям. Директор учреждения контролирует деятельность учреждения в целом, заместители директора с установленной периодичностью представляю отчеты о выполнении планов, о проведенных мероприятиях и текущей успеваемости и посещаемости студентов.

Преподаватели и мастера также представляю отчеты по учебной и воспитательной деятельности соответствующим заместителям в конце каждого полугодия. Ежемесячно классные руководители отчитываются о выданных часах, о посещаемости и успеваемости студентов их групп. Также важно отметить, что заместитель директора по учебной работе проверяет заполнение журналов теоретического обучения, составление программ, календарно-тематического планирования, материалах промежуточной аттестации и прочей документации по учебной деятельности.

Выводы по главе 2. Итак, в данной главе курсовой работы дана характеристика БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина», проанализированы системы управления и особенности реализации основных функций менеджмента в этом образовательном учреждении. Выявлено, что в целом в учреждении реализуются функции по планированию, организации, мотивации и контролю деятельности в соответствии с федеральным региональным законодательством, а также в соответствии с локальными нормативными актами.

В следующей главе курсовой работы даны рекомендации по совершенствованию реализации основных функций менеджмента в БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина» на основе анализа управленческой деятельности в учреждении.

3. Рекомендации по совершенствованию реализации основных функций менеджмента в БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина»

В данной главе курсовой работы даны рекомендации по совершенствованию реализации основных функций менеджмента в БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина».

При анализе особенностей реализации функций менеджмента в колледже, было выявлено, что в целом в учреждении реализуются функции по планированию, организации, мотивации и контролю деятельности в соответствии с федеральным региональным законодательством, а также в соответствии с локальными нормативными актами.

Также было выявлено, что заместитель директора по учебным вопросам выполняет большой объем работы по планированию, организации и контролю учебной деятельности.

Часть этой работы можно делегировать преподавателям, часть которых было бы целесообразно назначить руководителями отделений. Рекомендуется назначить ответственных по каждой специальности и профессии, делегировать им полномочия по контролю за составлением рабочих программ и календарно-тематических планов, обработке отчетов по посещаемости и успеваемости студентов, и проверке заполнения журналов преподавателями.

Выполнение данной рекомендации позволит сократить время, которое тратит заместитель директора по учебной работе на контроль, а также позволить расширить полномочия ряда преподавателей и выявить склонных к административной деятельности сотрудников.

Выводы по главе 3. Итак, в данной главе представлены рекомендации по совершенствованию реализации основных функций менеджмента в рассматриваемом учреждении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсовой работы рассмотрены основные функции системы менеджмента, в том числе планирование, организация, мотивация и контроль.

Во второй главе курсовой работы дана характеристика БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина», проанализированы системы управления и особенности реализации основных функций менеджмента в этом образовательном учреждении. Выявлено, что в целом в учреждении реализуются функции по планированию, организации, мотивации и контролю деятельности в соответствии с федеральным региональным законодательством, а также в соответствии с локальными нормативными актами.

В третьей главе курсовой работы даны рекомендации по совершенствованию реализации основных функций менеджмента в БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина».

Таким образом, цель курсовой работы достигнута: проведен анализ современного представления об основных функциях в системе менеджмента.

Важно отметить, что функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) взаимосвязаны между собой и представляют единый процесс управления, от эффективности которого зависит достижение целей деятельности организации.

Практическая значимость данной работы для меня заключается в том, что полученные знания будут применены в моей будущей профессиональной деятельности.

Практическая значимость данной работы для БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина» состоит в разработанных рекомендациях по совершенствованию реализации основных функций менеджмента в этом учреждении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Устав БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина» от 08 декабря 2014 г. № 2842; [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://p11501.edu35.ru/svedeniya-ob-obrazovatelnoj-organizatsiii/normativno-pravovaya-baza/documents (Дата обращения: 01.11.2019)
2. Положение о ресурсном центре бюджетного образовательного учреждения среднего профессионального образования Вологодской области «Череповецкий строительный техникум имени А.А. Лепехина» от 30.09.2014 № 147-у [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://p11501.edu35.ru/ svedeniya-ob-obrazovatelnoj-organizatsiii/normativno-pravovaya-baza/lokalnye-dokumenty-kolledzha (Дата обращения: 01.11.2019)
3. Положение о Совете бюджетного профессионального образовательного учреждения Вологодской области «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://p11501.edu35.ru/svedeniya-ob-obrazovatelnoj-organizatsiii/ normativno-pravovaya-baza/lokalnye-dokumenty-kolledzha (Дата обращения: 01.11.2019)

Учебная и научная литература

1. Веселков С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити, 2019. – 606 c.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
3. Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент: учебное пособие/ ВШТЭ СПбГУПТД. – СПб., 2017. 99 с.
4. Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И.Юликов. – 16-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2016. – 304 с.
5. Ефимова Н.В. и др., Менеджмент: учебник / Ефимова Н.В. и др.; под ред. Н.Ю.Кониной. – М.: Издательство «Аспект Пресс», 2016 - 392 с. 
6. Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник / А. Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. – М.: КНОРУС, 2016. – 268 с. – (Бакалавриат).
7. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебн. пос. 7-е издание / П.В. Шеметов, С.В. Петухова, Л.Е. Чередникова. – М.: Омега-Л, 2017. – 128 c.

Электронные ресурсы

Айдынов Р.Э. Функции управления/ Бизнес-образование в экономике знаний.– 2017. – № 1. – С. 4-10 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-upravleniya (дата обращения: 30.10.2019)

1. Беляев И. Ю., Асаналиев М. А., Яцук К. В. Контроль как функция управления / Молодой ученый. – 2016. – №25. – С. 527-530. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/archive/129/35667/ (дата обращения: 29.10.2019).
2. Бойко C.C., Серова C.Ю. Понятие планирование и его необходимость на предприятии / молодежный научный форум: общественные и экономические науки: электр. Сб. Ст. По мат. XXXIX Vеждунар. Студ. Науч.-практ. Конф. № 10(39) [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  https://nauchforum.ru/archive/mnf_social/10(39).pdf (дата обращения: 29.10.2019)
3. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 566 с. – (Бакалавр. Академический курс). – ISBN 978-5-534-07327-0. – Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. – URL: https://biblio-online.ru/bcode/422894 (дата обращения: 29.10.2019)
4. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала / Молодой ученый. – 2018. – №21. – С. 258-259. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 30.10.2019)

Лисецкий Ю.М. Система управления предприятием / Программные продукты и ситемы.– 2018. – № 2. – 246-252 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 30.10.2019)

Мотивация деятельности в управлении, опубликовано 02.06.2017 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://helpiks.org/9-22820.html (дата обращения: 30.10.2019)

1. Официальный сайт БПОУ ВО «Череповецкий строительный колледж имени А.А. Лепехина» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://p11501.edu35.ru (дата обращения: 01.11.2019)
2. Ружковская Л.С. Общий менеджмент : учебное пособие / Л. С. Ружанская [и др.]; под общ. ред. Л. С. Ружанской, И. В. Котляревской. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 116 с. [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/54029/1/978-5-7996-2255-8_2017.pdf (дата обращения: 29.10.2019)
3. Смоловик Г.Н. Теория менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Г.Н. Смоловик – Электрон. текстовые данные.– Новосибирск: Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. – 244 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/69563.html. – ЭБС «IPRbooks» (дата обращения: 29.10.2019)