Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий

Содержание:

Введение

Организация является сложным механизмом, костяком жизненного потенциала которого является организационная структура, то ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из ценностных отношений и норм. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса. С развитием конкуренции кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия.

В настоящее время управление персоналом представляет собой активно развивающийся научный блок, привлекающий внимание большого количества ученых, таких как П. Гелбрейт, И. Деламотт и Ш. Такезава, Дж. Дуглас, С. Клейн, Г. Круден и А. Шерман, Ф. Натансон, Д. Хант и Э. Шейн.

Разработке стратегического управления персоналом уделяют внимание такие ученые как: И.В. Бизюкова, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, АЯ. Кибанов, Р. Марр, Е.В. Охотский, В.К. Потемкин, В.В. Травин.

Цель курсовой работы – совершенствование кадровой стратегии малого предприятия на примере ООО «Сибирский столяр».

Для достижения данной цели необходимо решение ряда задач:

изучение теоретических основ кадровой стратегии малых предприятий;
анализ кадровой стратегии ООО «Сибирский столяр».

Объект курсовой работы - ООО «Сибирский столяр».

Предмет курсовой работы - кадровая стратегия малого предприятия.

Информационной базой работы являются работы отечественных и зарубежных ученых по исследованию вопросов кадрового менеджмента организации, таких как Эдгар Шейн, Рассел Акофф, К. Камерон, Р. Куинн и др.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы кадровой стратегии малых предприятий

1.1 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса. С развитием конкуренции кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе.^[1] Успех в конкурентной борьбе определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия.^[2]

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Таблица 1 - Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности^[3]	А. Я. Кибанов, М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также - констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения^[4]	М. Армстронг
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы^[5]	Т. А. Комиссарова
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации^[6]	Е. В. Маслов

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическим и действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;
цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;
кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.^[7]

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности.^[8]

Кадровая политика компании отличается определенными характерными показателями. Не вызывает сомнений, что формирование и внедрение эффективной системы действенной мотивации, создание устойчивых психологических установок и модернизация системы управления персоналом не могут быть реализованы в сжатые сроки и требует продолжительного времени.

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи. Кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам:

увеличение возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;
усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;
выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как предприятия, так и целей самого сотрудника.

Разработка кадровой стратегии организации предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Стратегический план организации, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию организации в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития организации.

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления кадрами предприятия. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей успешности организации, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз. Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны организации в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой предприятия, что позволяет объективно сравнить свое предприятие с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в организации.

Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.^[9]

А. Я. Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит:

охрану и условия труда, технику безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентацию и адаптацию персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.^[10]

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

1.2 Этапы и факторы кадровой стратегии

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;
разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;
разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.^[11]

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис 1).

Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования^[12]

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.^[13]

Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.^[14]

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Факторы внутренней среды - это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда предприятия анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.^[15]

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами.^[16]

На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия. Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

усиливать возможность предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;
создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;
способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.^[17]

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.^[18]

Таким образом, кадровая стратегия - это приоритетные направления действий предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.^[19] Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Глава 2 Анализ кадровой стратегии ООО «Сибирский столяр»

2.1 Краткая характеристика компании

Полное фирменное наименование организации − Общество с ограниченной ответственностью «Сибирский столяр». Сокращенное фирменное наименование организации – ООО «Сибирский столяр». Организационно-правовая текущая форма организации – современное общество с ограниченной ответственностью (далее – ООО).

В ООО «Сибирский столяр» частная форма собственности на имущество организации. Организация обладает полной хозяйственной самостоятельностью, имеет в собственности некоторое обособленное имущество, учитываемое на его своем балансе, имеет расчетный счет. Самостоятельно от своего имени выступает полноправным участником гражданского оборота, покупает и осуществляет личные и имущественные неимущественные права, несет соответствующие обязанности. ООО несет ответственность по собственным обязательствам всем имуществом, принадлежащим ему. Данное общество создано без ограничения срока.

Основным видом деятельности является производств деревянных строительных конструкций и столярных изделий.

ООО «Сибирский столяр» занимает высокие позиции в проектировании и производстве мебели (кухни, кабинеты, гостиные, прихожие, спальни, детские), дизайнерской кованной, резной мебели и предметов интерьера для частных и общественных помещений: стеновые и потолочные панели, двери, лестницы, торговое оборудование. Также можно рекомендовать ввести в номенклатурные группы, такие позиции как уникальные лестницы и изготовление банной утвари на заказ.

Главной целью деятельности ООО «Сибирский столяр», как любой коммерческой организации, является получение прибыли.

Стратегические цели:

реализация стратегии стабилизации. (удержание существующих клиентов, повышение качества обслуживания без принципиальных изменений в структуре компании, ассортимента и поведении компании во внешней среде).
формирование компетентной команды единомышленников;
формирование надежных, финансово выгодных условий сотрудничества с 5-ю поставщиками;
переформирование сбытовой политики.

Организационная структура компании ООО «Сибирский столяр» показана на рис. 2.

Рисунок 2 - Организационная структура компании ООО «Сибирский столяр»

Организационная структура ООО «Сибирский столяр» линейно-функционального типа. В подчинении до 6-8 человек. Норме управления соответствует, т.к. в подчинении не более 8-10 человек.

Такая структура состоит из линейных подразделений, непосредственно связанных с основным направлением фирмы, и специализированных функциональных подразделений. Линейными подразделениями менеджеры, подчиняющиеся линейным руководителям – генеральному директору, управляющему салоном.

2.2 Анализ состава, движения и динамики персонала

Общая численность персонала ООО «Сибирский столяр» составляет 9 человек, из них рабочих – 5 человек, младшего обслуживающего персонала – 1 человек. В административно-управленческой деятельности задействовано 3 человек.

Для проведения полного анализа трудовых ресурсов предприятия, необходимо проанализировать движение кадров.

Таблица 2 - Движение персонала в ООО «Сибирский столяр» за последние три года

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1. Среднесписочная численность работников, чел.	19	16	9
2. Принято работников, чел.	12	12	0
3. Выбыло работников, чел.	12	15	7
4. Коэффициент оборота рабочей силы по приему	0,63	0,75	0,00
5. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию	0,63	0,94	0,78
6. Коэффициент текучести	0,53	0,63	0,44
7. Коэффициент постоянства кадров	0,95	0,94	1,00

Из таблицы 2 видно, что наблюдается тенденция уменьшения численности сотрудников. Коэффициент оборота рабочей силы по приему достаточно высокий в 2013-2014 гг., а в 2015 г. принятых сотрудников не было. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию также высокий на протяжении 2013-2015 гг., что является отрицательной тенденцией для компании. Коэффициент текучести также высокий, что говорит о частом сокращении кадров.

Рисунок 3 - Движение персонала в ООО «Сибирский столяр» за 2013-2015 гг.

Уменьшение численности зависит от таких факторов, как невысокий уровень заработной платы, несоответствие начисления зарплаты с уровнем инфляции, отсутствие правильно организованного рабочего места для менеджеров, занимающихся прямыми продажами и консультированием клиентов, а также отсутствие моральной мотивации сотрудников предприятия.

Чтобы улучшить ситуацию в целом нужно пересмотреть уровень организации рабочего места на фирме, внести соответствующие коррективы. Далее на рис. 4 изображена наглядно динамика численности работников наглядно.

ГОД

Рисунок 4 - Динамика численности персонала предприятия

За три года численность работников предприятия ощутимо уменьшилась (на 30%). В 2015 г. она составила 9 человек против 19 человека в 2013-м году

Коэффициент текучести кадров за 2015 г. составил 3/9*100=20%. По сравнению с 2013 г. этот показатель увеличился на 10.48%. Таким образом, на предприятии наблюдается значительная текучесть кадров.

На фирме «Сибирский столяр» есть сотрудники, которые с самого открытия трудятся на ней. Есть те, которые недавно начали на ней работать. Коллектив предприятия сплоченный, креативный, на обсуждение часто выносятся различные новые идеи. Далее, в таблице 6 указана структура персонала по стажу работы.

Таблица 3 - Структура персонала по стажу работы на предприятии за 2015 г.

Стаж	Количество работников
Стаж	чел.	%
до 1 года	0	-
2года	2	22
3 года	3	33
4 года	1	11
5 лет	1	11
8лет	2	22
Всего	9	100

Из таблицы 3 видно, что сотрудников, проработавших на предприятии до одного года, на фирме не имеется.

Одинаковое процентное соотношение имеют сотрудники, работающие на предприятии 2 года и 8 лет, а также поровну делят процентное соотношение те работники, что на фирме трудятся 3-5 лет.

Далее представлена диаграмма, наглядно показывающая процентное соотношение персонала по стажу работы. Диаграмма составлена по данным вышеприведенной таблицы.

Рисунок 5 - Структура персонала по стажу работы

Работники, трудящиеся на предприятии с момента его регистрации, со стажем работы на предприятии 5-8 лет составляют 13.3%+33.3%=46.6% от общей численности персонала. Это говорит о том, что на предприятии почти половина персонала работает практически с самого открытия. А вторая половина пришла сравнительно недавно (последние 2-4 года). При рассмотрении и анализе персонала организации немаловажным критерием будет являться и наличие высшего или средне специального образования.

Наличие квалифицированных кадров является необходимым условием для дальнейшего развития организации. Ниже представлена таблица 7, наглядно показывающая уровень образования персонала.

Таблица 4 - Структура персонала по уровню образования ООО «Сибирский столяр» в 2015 г.

Образование	Количество работников
Образование	чел.	%
Высшее профессиональное	5	66,6
Среднее профессиональное	3	20,0
Общее среднее	2	13,4
Всего	9	100

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что высшее образование имеет 2/3 от общей численности работников. А вот среднее специальное и общее образование имеет всего 1/3 часть коллектива.

Далее наглядно на диаграмме (рис. 6) показано соотношение работников по уровню образования.

Рисунок 6 - Структура персонала по уровню образования

2.3 Анализ системы управления персоналом и кадровой стратегии

Для фирмы «Сибирский столяр» характерно большее число работников с высшим образованием, т.к. фирма еще достаточно молодая, еще не очень прочно стоит на рынке. И поэтому наличие высококвалифицированных специалистов – менеджеров, которые способны увеличить продажи на фирме и привлечь новых клиентов, достаточно востребованы в компании. Хороший специалист в этой области помогает руководству фирмы установить пути привлечения клиентов, а также пути развития организации.

Существующий порядок распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями ООО «Сибирский столяр» представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Функциональное разделение труда в ООО «Сибирский столяр»

№ п/п	Наименование функции	Исполнители				Трудоемкость функции (чел.- час/мес)
№ п/п	Наименование функции	Генераль-ный директор	Админист-ратор магазина	Старший менеджер	Бухгалтер	Трудоемкость функции (чел.- час/мес)
1	Прогнозирование и планирование	Р	С	-	А	48
2	Организация работы	Р	И	С	П	32
3	Мотивация	С	А	П	Р	44
4	Координация и регулирование	С	О	Р	П	48
5	Контроль, учет, анализ	А	С	П	Р	35

В ООО «Сибирский столяр» существуют следующие методы управления:

экономические;
организационно-административные;
социально - психологические.

Экономические методы применяются в данной организации, как в форме поощрений, так и в форме санкций, которые взыскиваются с работника за нарушение трудового распорядка в магазине.

К формам мотивации труда в ООО «Сибирский столяр» можно отнести: заработную плату, премии, доплаты, вычеты из заработной платы за нарушение трудовой дисциплины или за не выполнение плана и трудовых обязательств, отгулы и т.д.

Мотивация труда направляет работника на качественный и результативный труд.

В ООО «Сибирский столяр» применяют повременную форму оплаты труда, а именно, повременно-премиальную систему оплаты труда. Данная форма означает, что заработная плата начисляется работнику по установленной тарифной ставки (для основных и вспомогательных рабочих) или окладу за фактически отработанное им рабочее время (для управляющего персонала). Повременно-премиальная система оплаты труда представляет собой простую повременную систему, дополненную премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы. Показатели премирования, применяемые в организации:

выполнение и перевыполнение планового задания;
повышение качества выполненной работы;
сокращение сроков выполнение задания;
снижение текучести кадров.

Продолжительность и распорядок рабочего дня, порядок предоставления выходных дней, ежегодных и дополнительных отпусков регулируется существующим законодательством и правилами внутреннего регламента учреждения.

За нарушение трудовой дисциплины или правил внутреннего регламента на виновных лиц могут быть наложены дисциплинарные взыскания, а наемные работники, в том числе и освобождены от должности (работы).

Задержки по выплате заработной платы не бывает.

В ООО «Сибирский столяр» к организационно - административным методам относятся:

приказы об увольнении и приеме на работу, о переводе на другое место работы;
распоряжения;
договора, заключаемые с другими организациями, трудовые договора;
лицензия;
бухгалтерские документы (баланс с приложениями, счет-фактуры, платёжные ведомости и т.д.);
законодательные акты;
Устав и т.д.

Суть организационно-административных методов состоит в том, что они направлены на однозначное решение задач и имеют обязательный характер.

Основное назначение социально - психологических методов состоит в регулировании отношений, возникающих во внутренней среде организации. В ООО «Сибирский столяр» социально-психологические методы администратор магазина применяет для того, чтобы разрешить конфликты, возникающие внутри коллектива. Этими методами он воздействует на людей.

Эти методы используются также при помощи поощрений и наказаний, через авторитет руководителя, через способность убеждать, через способность находить общий язык со своими подчиненными.

При помощи мотивации работника руководитель побуждает его выполнять свою работу более качественно и в большем объеме.

Структура управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями продаваемой продукции. В ООО «Сибирский столяр» многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители – генеральный директор, старший менеджер, администратор магазина, бухгалтер. Администратор магазина ООО «Сибирский столяр» в большей степени определяет кадровую политику, направленную на обеспечение организации кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Итак, в результате исследования системы управления персоналом предприятия ООО «Сибирский столяр» было установлено, что система управления выполняет основные функции управления персоналом. Управленческая структура имеет потенциал для дальнейшего развития – необходимо более четко разработать функцию текущей работы с персоналом и процедуру увольнения.

Итак, в ООО «Сибирский столяр» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей организационной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как выяснилось, в ООО «Сибирский столяр» не приветствуется. В организации очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. Многие считают, что традиций в ООО «Сибирский столяр» как таковых тоже нет.

К плюсам можно отнести то, что в организации крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко в организации не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

На основе перечисленных недостатков разработаем рекомендации по совершенствованию управления персоналом в том числе кадровой стратегии компании.

Мероприятия по совершенствованию кадрового управления ООО «Сибирский столяр» отражены на рисунке 7.

Мероприятия по совершенствованию кадрового управления

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников

установление льгот и поощрений для сотрудников

поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов

создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников

Рисунок 7 - Мероприятия по совершенствованию кадрового управления ООО «Сибирский столяр»

К ведущим факторам, определяющим кадровое управление ООО «Сибирский столяр» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Каждый этап включает в себя несколько задач, все задачи проекта представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Сетевой график проекта

№	Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
1	Решение о начале проекта	1 день	01.10.2016	02.10.2016
	формирование задач проекта	1 день	01.10.2016	02.10.2016
	назначение руководителя проекта	1 день	01.10.2016	02.10.2016
	решение вопросов об открытии финансирования	1 день	01.10.2016	02.10.2016
	формирование команды проекта	1 день	01.10.2016	02.10.2016
	решение о начале проекта принято	0 дней	02.10.2016	02.10.2016
2	Исследование организационной культуры	6 дней	02.10.2016	08.10.2016
	определение целей исследования	1 день	02.10.2016	10.10.2016
	проведение исследования	4 дня	10.10.2016	07.10.2016
	анализ полученных результатов	1 день	07.10.2016	08.10.2016
	исследование завершено	0 дней	08.10.2016	08.10.2016
3	Разработка итогового плана	9 дней	08.10.2016	17.10.2016
	составление бюджета проекта	2 дня	08.10.2016	10.10.2016
	согласование и утверждение бюджета	1 день	10.10.2016	11.10.2016
	разработка календарного плана проекта	2 дня	11.10.2016	13.10.2016
	согласование и утверждение календарного плана	1 день	13.10.2016	14.10.2016
	составление итогового плана проекта	2 дня	14.10.2016	16.10.2016
	утверждение итогового плана	1 день	16.10.2016	17.10.2016
	итоговый план готов	0 дней	17.10.2016	17.10.201
4	Введение нового проекта	9 дней	18.10.2016	26.10.2016
	определение параметров	1 день	18.10.2016	19.10.2016
	разработка нормативной документации	1 день	19.10.2016	20.10.2016
	обучение сотрудников	2 дня	20.10.2016	22.10.2016
	проект готов к запуску	0 дней	26.10.2016	26.10.2016
5	Проект завершен (внутр.)	0 дней	26.10.2016	26.10.2016
6	Резерв	3 дня	26.10.2016	29.10.2016
7	Подготовка итогового отчета	1 день	29.10.2016	30.10.2016
8	Передача материалов по проекту в архив	1 день	30.10.2016	31.10.2016
9	Проект завершен	0 дней	31.10.2016	31.10.2016

Как часто бывает, что оценки сотрудников недостоверны, узнать полный состав работ невозможно. Одним из выходов является увеличение длительности плановых задач. Этот резерв расходуется на покрытие риска задержки срока выполнения проекта. Для предупреждения указанного риска в проекте по запуску нового проекта заложен временной резерв на заключительном этапе проекта. Резерв представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта.

Диагностика кадрового управления необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие ООО «Сибирский столяр», и те аспекты, которые способствуют ее развитию. Исследования последних лет показывают, что в компаниях, организационная культура которых соответствует изменяющимся требованиям конкурентной среды, на 57% выше доход от операционной (основной) деятельности, на 41% выше возврат на инвестиции, и на 36% – стоимость акций, по сравнению с теми компаниями, организационная культура которых не соответствует этим требованиям.

Главной целью диагностики или мониторинга управления кадрами ООО «Сибирский столяр» является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Сибирский столяр», полученной от реализации продукции.

Заключение

Таким образом, кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса. С развитием конкуренции кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;
разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;
разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

ООО «Сибирский столяр» осуществляет производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий.

Организационная структура ООО «Сибирский столяр» линейно-функционального типа. В подчинении до 6-8 человек. Общая численность персонала ООО «Сибирский столяр» составляет 9 человек, из них рабочих – 5 человек, младшего обслуживающего персонала – 1 человек. В административно-управленческой деятельности задействовано 3 человек.

Наблюдается тенденция уменьшения численности сотрудников. Коэффициент оборота рабочей силы по приему достаточно высокий в 2013-2014 гг., а в 2015 г. принятых сотрудников не было. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию также высокий на протяжении 2013-2015 гг., что является отрицательной тенденцией для компании. Коэффициент текучести также высокий, что говорит о частом сокращении кадров. За три года численность работников предприятия ощутимо уменьшилась (на 30%). В 2015 г. она составила 9 человек против 19 человека в 2013-м году

Работники, трудящиеся на предприятии с момента его регистрации, со стажем работы на предприятии 5-8 лет составляют 46,6% от общей численности персонала. Это говорит о том, что на предприятии почти половина персонала работает практически с самого открытия. А вторая половина пришла сравнительно недавно (последние 2-4 года). Высшее образование имеет 2/3 от общей численности работников. А вот среднее специальное и общее образование имеет всего 1/3 часть коллектива.

В ООО «Сибирский столяр» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства, сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя, инициативность сотрудников не приветствуется. В организации очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. К плюсам можно отнести то, что в организации крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко в организации не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

На основе перечисленных недостатков нами разработаны рекомендации по совершенствованию управления персоналом в том числе кадровой стратегии компании.

Предлагаются следующие мероприятия по изменению кадрового управления ООО «Сибирский столяр»:

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников;
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Сибирский столяр» определённое число лет;
расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Сибирский столяр» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Сибирский столяр» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Список литературы

Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2012. – 354 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2013. – 407 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юристъ, 2013. - 496 с.
Волгина О. С. Совершенствование кадровой политики коммерческого предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 639-642
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 2012. – 430 с.
Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2012. – 288 с.
Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2012. – 128 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 303 с.
Кобец Ю. В. Формирование кадровой политики организации в условиях рынка // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 780-782
Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012. -376 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2012. – 339 с.
Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер, 2012. – 218 с.
Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2013. – 296 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2012. – 359 с.
Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2013. – 505 с.
Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 496-499
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 2012. – 267 с.
Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2013.- 274 с
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2013. - 240 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2013. - 272 с.
Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
Управление персоналом в России: парадигмы и практика: монография/КибановА.Я., ДураковаИ.Б. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 154 с.
Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2: Монография / Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В.; Под ред. Кибанов А.Я. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 283 с.
Управление персоналом на основе компетенций: Монография / Чуланова О.Л. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 122 с.
Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева и др.; Под ред. А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 695 с.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 154 с.
Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/Бухалков М. И. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 192 с.
Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 94 с.
Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: Монография/Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 218 с.
Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / под науч, ред. С.И. Сотниковой. - 2-е изд. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М,2016. - 373 с.

Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2013. - с. 118 ↑
Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2013. – с. 112 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - с. 75 ↑
Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. - 2015. - №12. - с. 496 ↑
Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - с. 50 ↑
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2013. – с. 211 ↑
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2013. - с. 90 ↑
Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер, 2012. – с. 72 ↑
Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2013. – с. 102 ↑
Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева и др.; Под ред. А.Я.Кибанова; ГУУ - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - с. 412 ↑
Волгина О. С. Совершенствование кадровой политики коммерческого предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №11. - с. 639 ↑
Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2012. – с. 156 ↑
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 2012. – с. 118 ↑
Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2012. – с. 60 ↑
Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012. - с. 102 ↑
Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2012. – с. 105 ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 2012. – с. 170 ↑
Кобец Ю. В. Формирование кадровой политики организации в условиях рынка // Молодой ученый. - 2016. - №11. - с. 780 ↑
Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – с. 211 ↑