Общие особенности кадровой стратегии корпораций.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодня социум находится на таком этапе своего роста, когда разум, навыки и квалификация персонала как производительной силы являются главным источником общественного богатства. Происходит зарождение нового общества основанного на интеллекте, интересе и информации. Разнообразие качества информации ее быстрое распространение делают бизнес среду существования современных предприятий высоко динамичной. Поэтому постоянно требуются новые подходы в управлении организационным и профессиональным развитием персонала. При этом немало вопров возникает именно в области стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия. Поскольку именно они с одной стороны выступают как главный стратегический ресурс предприятия и генератор реальных конкурентных идей, для обеспечения его выживания в перспективе, а с другой стороны существует практика и теория современного стратегического управления персоналом характеризующаяся множеством подходов, которые требуют изучения и последующего развития с коррекцией на современные условия бизнеса и особенности управления персоналом в них.

Несмотря на то, что понятие «кадровая стратегия» появилось в обиходе в 60-70-х годах минувшего века поскольку возникла необходимость управлять будущим предприятий в усложняющейся сфере их жизнедеятельности, вопросы стратегического управления кадрами компаний стали подниматься позднее. Этот аспект в середине 80-х гг. сильно заинтиресовал западных исследователей. Именно в то время американскими учеными Бамбергергом П. и Мешоуламом И. была предпринята попытка доказать, что именно человеческий ресурс в ближайшем будущем может сыграть стратегически важную роль в управлении компаниями.

Сегодня проблемам кадровой стратегии уделяется особое внимание, их исследованиям посвящены труды: Авдеева В.В., Базаровой Т.Ю., Бельской Е.Г., Веснина В.Р., Дмитренко Г.А., Ивановской Л.В., Наумова А.И., Ерёмина Б.Л., Армстронг М., Виханского О.С., Грэхем Х.Т. и других. Однако единого подхода, непосредственно, к пониманию его сути пока нет.

Объект работы - персонал ООО «Полиграф-ПРО».

Предмет работы – систисследование особенностей кадровой стратегии корпорации.

Цель данной работы состоит в анализе особенностей кадровой статегии корпорации.

В соответствии с указанной целью, в работе поставлены следующие задачи:

1. Определить теоретические основы кадровой стратегии корпорации.
2. Проанализировать кадровую стратегию корпорации на примере ООО «Полиграф-ПРО».

Теоретическая база работы основывается на работах ведущих отечественных и зарубежных авторов, исследовавших проблематику современных технологий профессионального развития персонала.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам управления персоналом.

1 Теоретические основы кадровой стратегии корпорации

1.1 Сущность стратегии управления персоналом корпорации

Человеческий ресурс - кадры, самый универсальный из всех видов ресурсов. Цель кадровой стратегии любой компании связать стратегические планы предприятия и систему развития и управления персоналом в единое целое. Поскольку кадровый потенциал компании должен максимально соответствовать планам реализации её стратегии. Именно поэтому, появляется потребность управлять развитием человеческого ресурса^[1].

По уже сложившимся правилам стратегию управления персоналом разрабатывают высшие руководители, тактика - находится в ведении среднего звена и рассчитана на более короткие промежутки времени, её цель выполнение краткосрочных задач^[2].

Создание систем управления человеческим ресурсом необходимо для реализации разработанной стратегии развития предприятия напрямую связано с соответствием количественных и качественных показателей кадрового потенциала предполагаемым потребностям компании. Вследствие этого появляется необходимость определить кадровую стратегию и соответствующую ей кадровую политику, которые ориентированы на выполнение организационных целей в области объединения оперативного и стратегического аспектов в кадровом управлении. Это позволяет обеспечить осуществление важной задачи для руководящего состава компании - управление человеческими ресурсами как любыми другими^[3].

Управление кадрами - это обычно ежедневная оперативная работа с персоналом, а управление же человеческим ресурсом включает в себя слияние стратегии развития компании путём создания кадровой стратегии, разработки и реализации действенной кадровой политики с деятельностью по управлению персоналом компании^[4].

Проведем критический анализ и обобщение подходов к определению сущности понятия «кадровая стратегия».

Рассмотрим наиболее общий подход к данному вопросу М. Ортига. В концепции управления персоналом данного автора объеденены три функции: управление кадрами как воздействие непосредственно на персонал, косвенное управление персоналом и развитие компании как постоянное развающейся системы. Исходя из того что процесс развития компании можно рассматривать в разных временных пределах как краткосрочных, так и долгосрочных, логично, что в рамках этого подхода стратегическое управление кадрами (персоналом) может рассматриваться как система косвенных и прямых воздействий на человеческий ресурс с целью обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе^[5].

В тоже время в подходе Ортига не конкретизируются никакие специфические стороны стратегического управления, ни особенности и виды перечисленых воздействий, которые производятся в рамках такого управления, и конечно объект их применения - персонал компании^[6].

Подход представленный Бельской Е. Г. также не выглядит достаточно развернутым поскольку она даёт определение стратегическому управлению персоналом как специфической функции управленческой деятельности, главный объект которой человек в качестве сотрудника, входящего в конкретные социальные группы и обеспечивающего достижение компанией организационных целей. При том что работникам отведена главная роль в деле достижения целей предприятия, и предполагая обязательный дифференцированный подход к управлению учитывая принадлежность к разным социальным группам. И в этом случае автор не конкретизирует непосредственно сущность вопроса и не раскрывает других характеристик персонала как стратегического объекта управления персоналом^[7].

Несколько шире характеризуют персонал как объект стратегического управления учёные Беннетт Р. и Грэхем Х. Т. Во главе угла этой концепции стоит достижение таких отношений между компанией и работником так, чтобы «наниматели могли получать максимальную выгоду от их навыков и умений, а работники - максимальное удовлетворение психологическое и материальное от своего труда», авторами персонал рассматривается как определённый вид используемых ресурсов с потребительским отношением к нему. Они игнорируют современный общепризнанный взгляд на кадры, как на стратегически приоритетный ресурс^[8]. Однако они подчеркивают специфику управления человеческим ресурсом, которая выглядит как обязательный учет «…достижений психологии труда и применения технологий и процедур, которые касаются комплектования штата компании, выявления и реализации потребностей сотрудников»^[9].

Таким образом, данный подход формирует понимание особенностей кадров как стратегического объекта управления с позиции мотивационного, психологического аспектов и аспекта взаимоотношений работников с работодателями. Но в то же время сама сущность непосредственно стратегического управления в данной концепции не раскрыта никак.

В этом отношении более развернутым можно рассматривать концепцию М. Он считает что, «стратегическим управлением персоналом - является устойчивая схема хорошо спланированного применения человеческого ресурса и действий, которые направлены на обеспечение выполнения предприятием целей которые были поставлены. Это подход к принятию решений относительно намерений и планов организации в сфере трудовых отношений, а также при формировании практики и политики в сфере найма, развития, обучения, управления эффективностью, оценивания работы сотрудников и межличностных отношений». Мнение учёного о том, что к основным особенностям стратегического управления компанией вообще и непосредственно персоналом относят его целевую ориентацию и плановую основу (схему) процесса осуществления, можно считать верным. Однако такая схема не считается устойчивой поскольку нестабильны и непредсказуемы условия среды функционирования компании, именно они обуславливают потребность в гибком приспособлении к ним, также и со стороны сотрудников предприятия. Однако при этом обязательно подчеркнуть более развёрнутое описание характеристик кадров как объекта стратегического управления, что качественно отличает подход Армстронга от приведённых выше^[10].

Достойно интереса и трактование определения «кадровой стратегии», представленное в Большим экономическим словарём, в котором это «функциональная сфера деятельности, задача которой формирование работоспособных коллективов, в которых работники рассматриваются как капитал и действуют с учётом личных интересов и во благо предприятия в целом»^[11].

Согласно этому словарю человеческий капитал - это «образование, квалификация, навыки и знания, воплощённые в рабочей силе», непосредственно эти характеристики кадров обычно рассматриваются в виде объекта приложения необходимых стратегических усилий управленцев в пределах данного подхода. Также верен акцент на непротиворечивость личных интересов сотрудников и ценностей развития компании в долгосрочной перспективе, что свидетельствует о наличии мотивационного аспекта в управлении персоналом^[12]. Однако не уточнён способ обеспечения мотивационного аспекта. Также оправдано отнесено стратегическое управление кадрами к сфере функциональной деятельности компании, однако, в целом стратегические тонкости управления, и те аспекты, которые характеризуют персонал компании как стратегический ресурс в ходе их долговременного использования, не раскрываются^[13]. Таким образом, приведённое определение невозможно считать полным.

Современная литература предлагает различные подходы в области определения сущности определения кадровой стратегии, так, А. Н. Петрова предлагает определение стратегии управления персоналом как непрерывного процесса, который включает элементы перечисленые ниже^[14]:

- планирование потребностей в персонале;

- формирование персонала организации;

- развитие персонала организации;

- сохранение и использование кадров;

- мотивационный механизм;

- кадровые сокращения.

Обобщив результаты изложенного, можем утверждать, что стратегическое управление персоналом - сложное и многогранное понятие, которое находится на границе двух областей разных научных исследований: непосредственно управления персоналом и стратегического управления. Однако изучая и критически анализируя подходы к определению его сущности видим, что в них в той или иной степени отражаются базовые теоретические моменты, обобщение которых позволяет достичь цели проводимого исследования^[15].

По мнению вышеперечисленных авторов, стратегическим управлением персоналом предприятия является процесс при котором формируется, эффективно используется и развивается человеческий потенциал компании, позволяющий осуществлять стратегические цели деятельности предприятия в нестабильном окружении функционирования учитывая особенности взаимоотношений, и интересов сотрудников^[16].

1.2 Основные составляющие кадровой стратегии

В литературе прослеживается множество мнений о содержании компонентов систем управления персоналом. В данной работе возьмём за основу такое представление системы по управлению персоналом, где:

Объект управления это персонал компании, т.е. все сотрудники организации, которые включены в ее списочный состав. Субъект управления это высшее руководство, функциональные специалисты и линейные руководители^[17]. Исходя из этого, система управления человеческим ресурсом характеризуется как совокупность связанных между собой и взаимодействующих элементов и подсистем, которые составляют единое целое и выполняют функции управления человеческим ресурсом. Этот подход характеризуют такие классические для него элементы системы управления персоналом которые, представленны на рисунке 1.1^[18].

Рис. 1.1 Система управления персоналом

Главной целью управления человеческим ресурсом (конечным желаемым результатом) является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик сотрудников целям организации. Цели преследуемые компаниями делятся на 4 вида^[19]:

• экономические цели - рост прибылей;
• научно-технические цели - рост производительности, внедрение научно-технических достижений;
• производственно-количественные цели - к ним относят эффективные производство и реализацию;
• социальные цели - призваны удовлетворить социальные потребности персонала.

В зависимости от целей компании цели управления человеческим ресурсом меняются и корректируются.

Системы целей управления человеческим ресурсом рассматриваются двояко. Поскольку с одной стороны необходимо учитывать потребности персонала, с другой стороны, нужно использовать персонал дабы реализовать цели компании. Эти стороны не должны противоречить друг другу^[20].

Задачи управления человеческим ресурсом - это конкретные виды работ, они выполняются в обязательном порядке чтобы достичь главную цель. Выделяется несколько ведущих задач в управлении человеческим ресурсом^[21]:

• обеспечение организации высококвалифицированными кадрами;
• обеспечение непрерывного обучения, повышения квалификации сотрудников, эффективное применение трудового потенциала;
• согласование производственных и социальных задач.

Содержание функций по управлению человеческим ресурсом очень зависит от задач, которые необходимо решить компании.

Методы управления человеческим ресурсом - это способы, которыми воздействуя на людей руководство добивается решения задач и достижения поставленных перед предприятием целей. Специфических способов для решения вопросов по управлению человеческим ресурсом как таковых нет, все они базируются на общих основных методах управления: экономических, административных и социально-психологических^[22].

Функциями управления человеческим ресурсом являются отдельные виды управленческого функционирования, направленное на решение поставленых задач и достижение конкретных целей. Весь спектр функций управления человеческим ресурсом можно сгруппировать и поделить на интрафункции (управление человеческим ресурсом) и инфрафункции (действия направленные на организацию непосредственно системы управления человеческим ресурсом)^[23].

Интрафункции: к ним относят функции общие по проводимой работе: организация, планирование, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование, стимулирование, учет. И специфические, к которым относятся^[24]:

• планирование персонала (выяснение существующей потребности в качестве и количестве сотрудников, и времени их привлечения);
• отбор, подбор, наём сотрудников (работы по организации собеседований т.е. проведение привлечения, отбора кандидатов и прием новых сотрудников);
• адаптация сотрудников (введение в должность новичков);
• оценивание, обучение и развитие сотрудников (осуществление подготовки, переподготовки и курсов повышения квалификации, создание кадрового резерва, стимулирование развития деловой карьеры сотрудников, аттестация);
• мотивация сотрудников (выработка норм трудового процесса и чёткая тарификация оплаты труды; реализация систем нематериального и материального стимулирования, и кроме того использование методик морального поощрения сотрудников);
• кадровый учет (ведение учета приема, увольнения, кадровых рокировок и перемещений, документационное сопровождение системы управления кадрами);
• социальное развитие (обеспечение питания в ходе рабочего дня; организация безопасных условий работы; охрана здоровья и отдыха персонала и их семей; обеспечение условий для занятий физической культурой; социальное страхование).

К инфрафункциям относится^[25]:

• выполнение ключевых задач для осуществления целей компании (определение потребностей в кадрах, развитие и использование сотрудников, информационное и правовое обеспечение процессов управления кадровым ресурсом);
• обеспечение наилучших результатов в реализации целей предприятия (организация и координация всех работ с кадрами, для линейных руководителей методическая помощь и консультирование, контроль реализации кадровой политики во всех структурах и подразделениях, и т.д.).

Системой управления персоналом предполагается также создание структуры рационального организационного управления, в которой отражаются логические соотношения уровней и функций управления^[26]. Такая структура даёт полное представление о службах и подразделениях, конкретных должностных лицах, их соподчиненности, взаимосвязи и специализации.

Информация - это важнейший элемент систем управления персоналом, если нет информации, то нет возможности реализовывать какие либо функции управления. С помощью информационных технологий управление человеческим ресурсом осуществляется на основе разных программ. Это могут быть: «Фараон», АиТ «Кадры», 1С, АСУ «Кадры» и другие либо это может быть специалист кадровой службы оснащённый автоматизированным рабочим местом^[27].

В самом общем представлении технология это: навыки, приемы или услуги, которые применяются для того, чтобы произвести необходимые изменения в чём-либо. Чарльз Перроу, социолог описывает технологию в виде средства преобразования сырья, это могут быть люди, информация или материалы, - в те продукты и услуги, какие необходимы^[28].

Управленческие действия направленные на объект управления - сотрудников - могут направлятся непосредственно на сотрудника или на совокупность сотрудников как производственную ячейку, а также на факторы внешней и внутренней среды, которая влияет на процесс труда. Внешняя среда, в частности, воздействует на объект управления косвенным образом^[29].

Ядро управленческой системы человеческим ресурсом это кадровая политика компаниии.

Любая компания ведёт свою политику, которая характеризуется как совокупность правил, соблюдая которые ведет себя компания в целом и конечно же действуют люди, которые входят в нее. Формируя финансовую политику, внешнеэкономическую, политику относительно конкурентов и т. п. каждая компания формулирует и осуществляет определённую кадровую политику.

Разные условия существования варьируют акценты и приоритетность различных элементов управленческой системы организации. При изменении целей, задач, стратегий развития компании обязательно корректируются, перестраиваются и системные элементы управления персоналом. Происходящие изменения бывют как целенаправленными, осознанными, так и неосознанными (перестраиваются стихийно)^[30]. Но в обязательном порядке какие-то элементы отвечают на изменения первыми, и при этом дают начало изменениям в других элементах и всей системе - именно эти элементы являются ключевыми. Определить, какие элементы изменились первыми, можно по таким признакам ^[31]:

• частота упоминания элементов системы управления персоналомв документах, издаваемых компаниями (то, что чаще упоминается на текущий момент, является более важным);
• преобладание определенных функций в структуре работы службы персонала;
• список и структура каналов, которые компания использует для информирования внешней среды (клиентов, инвесторов, кандидатов и др.) об изменениях (социальные отчеты,сайты и другое).

Таким образом, проводя диагностику кадровой стратегии обязательно обращать внимание непосредственно на эти элементы, потому что методы и технология в этой системе являются вторичными относительно других элементов системы управления персоналом, поскольку являются следствием изменений, которые происходят в компании. Кадровая политика отражена в целях и реализуемых задачах.

Персоналом является часть кадровых сотрудников и внештатные работники, которые находятся в оперативном управлении и составляют объект управления. Этот вывод мы делаем основываясь на анализе практики управления персоналом, котрая связана с применением понятий «персонал высшего и среднего звена», «элитный персонал», «временный персонал». Система управления персоналом - конечно это совокупность подсистем и элементов управления персоналом, котрые взаимодействуют между собой и обеспечивают эффективное применение потенциала рабочей силы на заданном уровне. Система управления персоналом содержит ряд элементов и подсистем рассмотренных нами выше.

2 Анализ кадровой стратегии корпорации на примереООО «Полиграф-ПРО»

2.1 Характеристика предприятия и анализ кадровой стратегии

Торгово-закупочная компания ООО «Полиграф-ПРО» создана учредителем для ведения предпринимательской деятельности с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Основной целью деятельности общества является удовлетворение спроса потребителей на бытовую технику.

Общество с ограниченной ответственностью «Полиграф-ПРО» создано в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., на основании решения учредителя от 23 сентября 2004 г. Учредителем является предприниматель Надымов Сергей Викторович. Срок деятельности ООО «Полиграф-ПРО» не ограничивается во времени.

В своей деятельности компания руководствуется Уставом.

Компания является коммерческой организацией, существующей в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

ООО «Полиграф-ПРО» является юридическим лицом по законодательству России и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для достижения целей, компания ООО «Полиграф-ПРО» осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

• оптовая и розничная торговля бытовой техникой;
• коммерческая, посредническая, торговая деятельность, операции по поставке товаров, закупка оборудования, технологий и изделий;
• создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

Все данные о компании брались непосредственно на самом предприятии из официальной документации.

Организационная структура предприятия ООО «Полиграф-ПРО» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшим количеством работников (Рис.2.1).

Коммерческий отдел

Отдел

продаж

Бухгалтерия

Отдел логистики

Коммерческий директор

Менеджер

Начальник отдела продаж

Супервайзер

Торговый агент

Мерчендайзер

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Бухгалтер- кассир

Бухгалтер-операционист

Зав. складом

Кладовщик

Грузчик

Механик

Начальник отдела логистики

Водитель- экспедитор

Директор

Рис.2.1 Структура предприятия ООО «Полиграф-ПРО»

Во главе компании стоит директор, в прямом подчинении у которого находятся главы структурных подразделений. Он согасно трудового законодательства издает распоряжения и приказы, проводит прием и увольнение сотрудников и др. Открывает банковские счета и выдает доверенности.

Его заместитель по экономике занимается планово-экономической деятельностью предприятия.

Главный бухгалтер компании является материально-ответственным лицом, на которого возложено выполнение функций учета и отчетности организации и ответственность за правильное ведение финансовой документации.

Главным экономистом составляется ежегодный план, анализируется финансово-хозяйственная деятельность компании.

Начальник отдела реализации занят вопросами поступления и сбыта товаров.

Торговый отдел проводит маркетинговые исследования, решает вопросы рекламы товаров и продвижения их на рынок г. Находка. Сотрудники отдела оформляют документацию на товары, производят внеплановые закупки, а также отвечают за качество принимаемой продукции.

Управление ООО «Полиграф-ПРО» осуществляется в соответствии с его «Положением», а также Уставом.

Для ООО «Полиграф-ПРО» такая структура управления наиболее приемлемая, т.к. предприятие среднее по размеру, и обладает большей мобильностью, в отличие от крупных объединений (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Перечень основных отделов и должностей ООО «Полиграф-ПРО»

Отделы, должности	Образование
Аппарат управления Директор Зам. директора по экономике Главный экономист Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик Начальник строительной группы Бухгалтерия Бухгалтер-материалист Бухгалтер-кассир Бухгалтер-расчетчик Отдел кадров 1. Инспектор ОК Юридический отдел Отдел продаж 1. Товаровед	Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее финансово-экономическое Высшее техническое Высшее техническое Высшее техническое Высшее финансово-экономическое Среднее-специальное (юрист) Высшее по специальности товаровед

Таким образом, весь состав руководства компании имеет высшее образование. Только инспектор отдела кадров имеет среднее специальное образование.

В таблице 2.2 приведены характеристики специалистов и руководящего персонала ООО «Полиграф-ПРО» по стажу в занимаемой должности и возрасту.

Таблица 2.2

Характеристика руководящего персонала и специалистов ООО «Полиграф-ПРО» по возрасту и стажу в занимаемой должности

Должность	Стаж	Возраст
Директор Зам. директора по экономике Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик	15 лет 5 лет 20 лет 8 лет 25 лет	51 год 35 лет 55 лет 41 год 48 лет

Специалисты руководящего состава компании характеризуются возрастным составом от 31 до 55 лет, данный возрастной состав является эффективным и трудоспособным персоналом.

Характеристика персонала компании ООО «Полиграф-ПРО» по уровню образования, стажу работы, полу и возрасту расмотрена и проанализирован уровень образования, данные приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ уровня образования ООО «Полиграф-ПРО»

Образование	Годы			Удельный вес,%			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста,%
	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Высшее	24	27	30	57,14	55,10	63,83	3	3	112,50	111,11
Среднее специальное	15	17	13	35,71	34,69	27,66	2	-4	113,33	76,47
Начальное профессио-нальное	3	5	4	7,14	10,20	8,51	2	-1	166,67	80,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Таким образом, сотрудники ООО «Полиграф-ПРО» имеют преимущественно высшее образование - это большая половина работающих. В 2016 г. удельный вес сотрудников, имеющих высшее образование, возрос с 55% до 64%. Удельный вес сотрудников, которые имеют среднее специальное образование снижается. Так, в 2015 г. количество работников со специальным образованием возросло на 2 человека, а в 2016 г. снизилось на 4 человека (темп роста 76,47%).

Наименьшую долю составили работники с начальным профессиональным образованием. При чем в 2015 году она увеличилась с 7% до 10% (темп прироста 66,67%), а в 2016 году - уменьшилась до 9% (темп роста 80%).

Чтобы охарактеризовать трудовые ресурсы ООО «Полиграф-ПРО» выполнен анализ возрастного состава сотрудников, результаты представлены в таблице 2.4.

Проанализировав возрастной состав выяснили, что на ООО «Полиграф-ПРО» в основном работает персонал, со стажем 5-10 лет (удельный вес по годам соответственно 33,33%, 36,73%, 36,17%).

Около 10-18% это доля работников стаж которых 3-5 лет, 10-15 лет и 15-20 лет. Очень мала доля сотрудников со стажем - до 1 года, но она имеет высокие темпы роста - 200%. А удельный вес сотрудников со стажем 1-3 года в 2016 г. заметно снизился с 12,24% до 4,26% (темп роста 33,33%).

Таблица 2.4

Анализ стажа работников ООО «Полиграф-ПРО»

Стаж	Годы				Удельный вес,%			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста,%
	2014	2015	2016	2014		2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
До 1 года	1	2	4	2,38		4,08	8,51	1	2	200,00	200,00
1-3 года	4	6	2	9,52		12,24	4,26	2	-4	150,00	33,33
3-5 лет	7	5	6	16,67		10,20	12,77	-2	1	71,43	120,00
5-10 лет	14	18	17	33,33		36,73	36,17	4	-1	128,57	94,44
10-15 лет	7	9	8	16,67		18,37	17,02	2	-1	128,57	88,89
15-20 лет	6	7	8	14,29		14,29	17,02	1	1	116,67	114,29
Свыше 20 лет	3	2	2	7,14		4,08	4,26	-1	0	66,67	100,00
Итого	42	49	47	100,00		100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

В целом прослеживается тенденция к увеличению количества сотрудников определенного стажа по группам 3-5 лет и свыше 20 лет, по другим группам прироста либо не было, либо наблюдалось уменьшение количества работников.

Проанализируем возрастной состав предприятия ООО «Полиграф-ПРО», и представим результаты в таблице 2.5.

Согласно анализа возрастного состава предприятия в структуре численности сотрудников большая часть люди в возрасте от 21 года до 50 лет, то есть в том возрасте, когда уже есть опыт работы, а человеческий организм находится на пике физических сил.

На предприятии заботятся о будущей смене. Например, каждый пятнадцатый сотрудник коипании имеет возраст от 18 до 20 лет, является хорошей базой для полноценной замены работников уходящих на пенсию.

Таблица 2.5

Возрастной состав ООО «Полиграф-ПРО» (чел.)

Возраст	Годы			Удельный вес,%			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста,%
	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
18-20 лет	2	2	3	4,76	4,08	6,38	0	1	100,00	150,00
21-30 лет	15	17	19	35,71	34,69	40,43	2	2	113,33	111,76
31-40 лет	4	10	11	9,52	20,41	23,40	6	1	250,00	110,00
41-50 лет	11	8	5	26,19	16,33	10,64	-3	-3	72,73	62,50
51-60 лет	6	7	7	14,29	14,29	14,89	1	0	116,67	100,00
Свыше 60 лет	4	5	2	9,52	10,20	4,26	1	-3	125,00	40,00
Итого	42	49	47	100,00	100,00	100,00	7	-2	116,67	95,92

Также немаловажен анализ движения трудовых ресурсов, потому что большая текучесть кадров увеличивает затраты на их подготовку и обучение. Результаты анализа приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ движения трудовых ресурсов ООО «Полиграф-ПРО»

Показатели	Годы			Абсолютный прирост, чел.		Темп роста,%
	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 к 2014
Численность работников на начало года, чел.	41	42	49	1	7	102,44	116,67
Принято, чел.	4	12	5	8	-7	300,00	41,67
Уволено, всего, чел.	3	5	7	2	2	166,67	140,00
в том числе по причине
а) неудовлетворительная заработная плата	2	3	5	1	2	150,00	166,67
б) неудовлетворительные условия труда	1	1	1	0	0	100,00	100,00
в) неблагоприятный режим работы	0	1	1	1	0	-	100,00
Численность работников на конец года, чел.	42	49	47	7	-2	116,67	95,92
Среднесписочная численность, чел.	42	46	48	4	3	109,64	105,49
Коэффициент оборота по приему	0,0964	0,2637	0,1042	0,1674	-0,1596	273,63	39,50
Коэффициент оборота по выбытию	0,0723	0,1099	0,1458	0,0376	0,0359	152,01	132,71
Коэффициент текучести	0,0723	0,1099	0,1042	0,0376	-0,0057	152,01	94,79

Анализ движений трудовых ресурсов показал следующее.

В 2015 г. коэффициент оборота по приему вырос приблизительно в 2,5 раза, а в 2012 г. снизился практически до уровня 2014 г. и составил 0,1042. Коэффициент оборота по выбытию в 2015 г. возрос в 1,5 раза (или на 0,1458), а в 2016 г. - на 0,0376, что составило 32,71% прироста. Темп роста коэффициента текучести за указанный период значительно снизился (с 152,01% до 94,79%). Все это свидетельствует о снижении темпов текучести кадров на предприятии ООО «Полиграф-ПРО», а, значит, и о общем улучшении ситуации.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон кадровой стратегии корпорации

Характеризуя действующую в ООО «Полиграф-ПРО» стратегию управления персоналом было осуществлено социологическое исследование мотивации труда сотрудников ООО «Полиграф-ПРО». В качестве метода было применено выборочное анкетирование. Было опрошено 20 человек. В выборке было 8 мужчин и 12 женщин. Из них со средним образованием 5% респондентов, со средне-специальным 25% респондентов и с высшим образованием 70% респондентов. При этом 60 % работников со стажем свыше 20 лет, 25 % работников имеют стаж 15-20 лет и 15 % работников со стажем 10-15 лет.

Исследование было проведено при помощи анкеты, содержащей 15 вопросов. В ходе опроса были получены следующие данные. На вопрос «Какое у Вас чувство по отношению к предприятию, где вы работаете» 90 % из числа опрошенных ответили, что чувство привычки, 7% опрошенных гордятся предприятием на котором работают, а 3 % опрошенных сотрудников не испытывают никаких чувств.

У 65 % респондентов чувство привычки не только к предприятию, где он работает, но и к работе, которую он выполняет. И 35 % респондентов считают, что у них интересное дело которое доставляет им удовольствие.

В ООО «Полиграф-ПРО» сформировался хороший коллектив, поскольку 80 % опрошенных считают, себя окружёнными хорошими людьми, с которыми они имеют дружеские отношения. Двадцать процентов опрошенных говорят, что им нравится их коллектив.

Большая часть работников предприятия (65 %) довольны условиями труда, 30% удовлетворены условиями труда не в полной мере и только пять процентов сотрудников совершенно не удовлетворены условиями труда.

Заработная плата в ООО «Полиграф-ПРО» выплачивается регулярно, так считают 98 % опрошенных, а 2 % опрошенных считают, что получают заработную плату не всегда вовремя. Но на вопрос «Устраивает ли Вас размер заработной платы» 85 % респондентов ответили - нет.

Проведённые исследования показали, что работники предприятия имеют возможность приобрести услуги предприятия по льготной цене и возможность воспользоваться средствами предприятия. Но персонал считает, что только этих стимулов не достаточно и 35 % опрошенных задумывались о смене работы. Серьезными стимулами для смены работы являются: более высокая заработная плата (95 % опрошенных), санаторно-куротные путевки (85 % опрошенных), обучение детей средствами компании (60 % опрошенных), предоставление ссуд на строительство жилья или садового дома (30 % опрошенных), льготы на проезд (30 % опрошенных).

Итак, в итоге исследования было установлено, что большиая часть сотрудников ООО «Полиграф-ПРО» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.

Так же следует отметить, что на ООО «Полиграф-ПРО» необходимо улучшить состояние мотивации труда.

3 Разработка рекомендаций по изменению кадровой стратегии корпорации

Оценивая персонал руководитель получает возможность изучить уровень подготовленности работников к выполнению конкретного вида деятельности, а кроме того определить уровень потенциала их возможностей для дальнейшей оценки перспективы роста сотрудников. Ведущее место в решении этого вопроса традиционно занимает профессиональная аттестация.

Аттестация является процедурой формализованной систематической оценки соответствия функционирования конкретного сотрудника стандарту исполнения работы на конкретном рабочем месте в определённой должности. Оценивание аккумулирует результаты труда конкретного человека за определённое время. Важно понимать, при проведении аттестации не проводят сравнение сотрудников, а сопоставляют «работу сотрудника со стандартами работы». Сравнивается только, большее или меньшее соответствие стандарту работы^[32].

На этапе разработки ООО «Полиграф-ПРО» предложено определить:

• цели и подцели (конкретизация). Четкое определение целей, облегчает построение процедуры. Если цель не описана, последующая работа становится бессмысленна.
• где и как будет применяться результат. Имеет смысд кратко охарактеризовать ситуацию в компании (например, если планируются введение новых условий труда или диверсификация деятельности). Такую информацию следует использовать при планировании человеческих ресурсов.
• перед тем как приступить к процедуре, необходимо определиться, как будут анализироваться и обобщаться результаты. Аттестация - это сбор информации, который подразумевает ее дальнейшую обработку. Процедуры работы с информацией могут оказаться чрезмерно затянутыми и дорогостоящими когда этот фактор не учитывают.

Таблица 3.1

Кто и когда проводит аттестацию

Кто	Когда	Плюсы	Минусы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе.	Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.

Продолжение таблицы 3.1

Само-оценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»).

Самым сложным при аттестации можно считать выработку критериев оценки. Оценивание сотрудника «в целом» это определение оценки, в которую включены одновременно все показатели функционирования во всех сферах. Предметом для оценивания может стать^[33]:

• мера выполнения должностных обязанностей;
• поведенческие особенности;
• эффективность сотрудника;
• уровень достижения поставленых целей;
• степень компетентности;
• личностные особенности и т.п.

Выбирая предмет оценки необходимо понимать, насколько компания способна определить стандарт. В случае отсутствия четких должностных обязанностей, инструкций оценить выполнение этих обязанностей сотрудником возможно приблизительно, и возможно получение поверхностного и субъективного результата.

На этапе подготовки обязательно ответить на такие вопросы:

 что будет оцениваться;

 каковы критерии оценивания;

какой информацией уже располагаем.

Аттестацию в ООО ««Полиграф-ПРО» можно проводить одновременно в трёх направлениях оценка: деятельности, квалификации, личности.

1. В оценку деятельности входит оценка выполнения должностных обязанностей, выполнения плана работ (качество, сроки), достижения поставленных задач.

2. При оценке квалификации проводят «экзамен» - сотрудники в письменной форме отвечают на вопросы по своей специальности. (Возможен и устный «экзамен» - необходимо только его стандартизовать.)

3. При оценке личности предлагается применить систему Томаса. Названная система позволяет оценить главные поведенческие характеристики личности, сравнить их с поведенческими требованиями к конкретной должности, и кроме того провести оценку взаимоотношений в коллективе. Результатом станет возможность:

 проведя сравнение личностных требований, предъявляемых к должности, с реальными личностными характеристиками сотрудника, на данной должности, разработать для него программу по обучению и развитию;

 в случаях конфликтных или стрессовых ситуаций определить пути устранения и причины возникновения конфликтов;

 в случаях наличия существенных претензий к работе сотрудника оценить, соотверствие понимания работником и его руководителем поведенческих требований, предъявляемых к должности;

 без субъективизма, сформировать структурированный аттестационный опрос.

Такой способ проведения аттестации даёт возможность получить и формализовать весь комплекс информации о персонале.

После определения цели проведения аттестации и выбора метода, стоит просчитать, в какую сумму обойдется аттестационная процедура. Делается это весьма просто - умножаем число планируемых человекочасов (для подготовки и проведения) на почасовую зарплату, прибавляем к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации сотрудник не будет выполнять свои должностные обязанности), прибавляем организационные расходы (печатание бланков, обработка поступающих материалов). Если сумма,которая получена представляется разумной, начинаем подготовку. В случае когда цель не оправдывает средства, необходимо пересмотреть размер аттестации, количество и ранг менеджеров вовлеченных в процедуру, избрать простые методы исследования.

Когда принято окончательное решение, нужно:^[34]:

 подготовить Положение об аттестации. Провести консультации с юристом, коскольку возможные изменения (оклада, должности) по результатам аттестации необходимо юридически грамотно оформить;

 заранее ознакомить всех сотрудников с целью, датой и способом аттестации, во избежание негативного отношения, страха и нервозности. Обратить внимание на положительные моменты проводимой аттестации персонала;

 составить план хода аттестационного процесса (подготовка, непосредственно проведение, последующий анализ результатов);

 в обязательном порядке предусмотреть способы обратной связи - сотрудники имеют право знать о результе своей аттестации и обсуждать спорные для них моменты с руководством.

Далее представлен обобщенный результат диагностики ООО «Полиграф-ПРО» по вопросу аттестации.

1. Цели аттестационного собеседования:

 формирование кадрового резерва и выявление перспективных молодых специалистов;

 своевременное перераспределение задач в отделах между сотрудниками;

 определение целей, для сотрудника, которых он должен достичь в планируемом году;

 конкретизация сроков, на которые будут перезаключаться трудовые контракты в каждом индивидуальном случае;

 стимулирование персонала отделений материально, выявление социальных потребностей и проблем сотрудников.

2. Принципы кадровой политики:

Универсальность. Взаимозаменяемость работников внутри отдела. Основная мысль, которую пыталось донести руководство до сотрудников - это умение и готовность сотрудников одного отдела в случае необходимости заменять лдин другого по любым возникающим вопросам.

Ориентирование на внутренний инновационный потенциал кадровых сотрудников. Привлечение на управленческие должности, что освобождаются специалистов с опытом работы в компании без привлечения управленцев из вне. Поощрение готовности и умения решать задачи, которые не регламентированы существующими формулярами и инструкциями. Таких сотрудников будут ценить, продвигать и поддерживать.

3. Решения по результатам собеседования, принятие которых в ведении руководителя:

 сроки перезаключаемого контракта с подчиненным;

 предполагаемый размер оклада;

 рекомендации к организационной и социальной поддержке (обучение, реорганизация рабочего места, рабочий график, период отпусков, выплаты на детские сады и обучение детей и пр.);

 рекомендация в кадровый резерв.

При проведении аттестации функции распределяются между менеджером по персоналу и директором. Таким образом, они оба принимают участие в проведении аттестации.

Таблица 3.2

Функции по проведения аттестации

Директор	Менеджер
	Основываясь на кадровой политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала
Консультирует по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывает нормативные и методические материалы
	Организует аттестационные процедуры
	Обучает эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвует в аттестационных процедурах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвует в работе аттестационных комиссий	Контролирует реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывает и анализирует данные
	Осуществляет хранение и использование кадровой информации

Эффективный сбор информации, по оценке труда особенно, обеспечивает привлечение как экспертов всех сотрудникоа отдела, в котором проводят аттестацию, и работников, смежных взаимодействующих с этим отделом отделов.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в ООО «Полиграф-ПРО» предлагается:

• составлять сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделять группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделять группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовить рекомендации по использованию данных аттестации.

Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

В результате можно заключить, что аттестация является процессом оценки эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей, осуществляемым непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы персонала, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д. Применение аттестации позволит предприятию своевременно оценивать возможности и недостатки персонала и принимать меры по наиболее эффективному использованию имеющихся чеорвеческих ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия - на сегодняшний день понятие сложное и достаточно многогранное, поскольку располагается на стыке двух научных областей исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако критический анализ и изучение подходов к его сущности показал, что в них в той или иной степени отражены базовые теоретические положения, обобщая которые можно достичь цели исследования.

Стратегическое управление персоналом является процессом формирования, эффективного применения и развития человеческого потенциала компании для достижения стратегических целей деятельности в существующей среде функционирования учитывая особенности взаимоотношений, интересов и потребностей сотрудников.

Современной литературой описываются различные подходы для определения сущности стратегии управления персоналом.

В данной работе исследование кадровой стратегии проводилось на базе торгово-закупочной компании ООО «Полиграф-ПРО».

Организационная структура компании ООО «Полиграф-ПРО» линейно-функциональная, что типично для малых предприятий нашей страны, поскольку она более эффективна для решения управленческих задач (директор непосредственно руководит всеми службами предприятия).

Для более полной характеристики стратегии управления персоналом ООО «Полиграф-ПРО» проводилось социологическое исследование степени мотивации труда сотрудников ООО «Полиграф-ПРО».

По результатам опроса более 40 работников выяснилось, что:

81% сотрудников - женщины;

 сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет - 47%;

 80,85% сотрудников - семейные люди, имеют одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

• образование сотрудников соответствует профилю компании: незаконченное высшее и среднее специальное образование имеют 55,1% сотрудников, высшее - 35%, прочее образование - около 10% сотрудников, экономическое образование имеют 20%, а техническое - 77% сотрудников.

Кроме этого, 50% сотрудников компании в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% респондентов ушли бы из компании по причине низкой заработной платы

Анализ выявил, что сотрудники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне предприятия пока не достигнуто равновесие между интересами работодателя и работников.

Эффективная коммерческая деятельность является актуальной задачей ООО ««Полиграф-ПРО». Главное место в решении этого вопроса всегда занимает аттестация персонала. Аттестацию в ООО ««Полиграф-ПРО» необходимо проводить одновременно по трем направлениям - оценивание деятельности, оценивание квалификации, оценивание личностных характеристик сотрудника.

В целом можно сделать вывод, что использование аттестации даст возможность предприятию своевременно оценивать возможности и недостатки имеющегося персонала и принимать меры по более эффективному использованию имеющихся кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2014. –328 с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с.
3. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2014. – 544 с.
6. Володина Н.А. Путеводитель по кадровому менеджменту. – М.: HeadHunter. – 2017. – 117 с.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Знание, 2016. – 390 с.
8. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с.
9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. - СПб.: Питер, 2015. – 245 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с.

1. Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной деятельности коллектива. - М.: Педагогика, 2015. – 544 с.
2. Основы теории управления: Уч. Пособие / Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др. - М.: Альфа, 2015. – 435 с.
3. Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с.
4. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Управление персоналом. – М.: Инфра, 2014. - 146 с.
5. Саакян А.К. Экономика и социология труда. - СПб.: Питер, 2015. – 236 с.
6. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: МИР, 2015. – 534 с.
7. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2016. – 278 с.

1. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. - СПб.: Питер, 2015. – 245 с. ↑

2. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с. ↑

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с. ↑

4. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: МИР, 2015. – 534 с. ↑

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2014. – 544 с. ↑

6. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2016. – 278 с. ↑

7. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с. 119 ↑

8. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с. ↑

9. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: МИР, 2015. – 534 с.112 ↑

10. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2014. –328 с. С. 178 ↑

11. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с.142 ↑

12. Володина Н.А. Путеводитель по кадровому менеджменту. – М.: HeadHunter. – 2017. – 117 с.74 ↑

13. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2016. – 278 с.99 ↑

14. Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с. ↑

15. Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной деятельности коллектива. - М.: Педагогика, 2015. – 544 с.278 ↑

16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с. ↑

17. Саакян А.К. Экономика и социология труда. - СПб.: Питер, 2015. – 236 с. ↑

18. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2014. –328 с.247 ↑

19. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с. ↑

20. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Управление персоналом. – М.: Инфра, 2014. - 146 с. ↑

21. Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с. ↑

22. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Знание, 2016. – 390 с.287 ↑

23. Саакян А.К. Экономика и социология труда. - СПб.: Питер, 2015. – 236 с. ↑

24. Основы теории управления: Уч. Пособие / Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др. - М.: Альфа, 2015. – 435 с. ↑

25. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с. ↑

26. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с.88 ↑

27. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с. ↑

28. Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с.299 ↑

29. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с. ↑

30. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с. ↑

31. Володина Н.А. Путеводитель по кадровому менеджменту. – М.: HeadHunter. – 2017. – 117 с. С. 65 ↑

32. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с. 515 ↑

33. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Управление персоналом. – М.: Инфра, 2014. - 146 с. С. 120 ↑

34. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с. ↑