Менеджмент человеческих ресурсов (Основы менеджмента человеческих ресурсов )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В общем виде менеджмент определяют, как систему экономического управления производством, в которую входят принципы и методы приема управления. Функционирование любого предприятия будет невозможно без обращения к персоналу. Необходимо сформировать сильную команду, для активного развития и роста определенного организационного предприятия.

Потенциал любого предприятия и организации заключается в кадрах. Кадрами управления являются ресурсы, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа будет являться стратегическим фактором выживания организаций. Для менеджера главное подбор кадров управления, а именно поиск и привлечение людей и выдвижение их на должности.

Актуальность курсовой работы будет заключаться в том, что предприятия современной экономической системы нуждаются в очень эффективной организации труда персонала для того чтобы достичь высокой производительности.

Также компания преследует такие цели своей хозяйственной деятельности, как сокращение и оптимизация издержек на производстве, рациональное и безотходное использование материальных, энергетических, финансовых ресурсов, повышение качества обслуживания клиентов, удовлетворение всех их потребностей за счет повышения качества продукции в общем. 

Цель данной курсовой работы изучить менеджмент человеческих ресурсов.

Задачами курсовой работы будут являться:

1. Проанализировать понятие и значение менеджмента человеческих ресурсов;
2. Рассмотрение кадровой политики;
3. Раскрыть понятие лидерства и руководства;
4. Изучить основные стили руководства.

Объектом курсовой работы являются человеческие ресурсы.

Предмет курсовой –взаимоотношения между менеджером и сотрудниками организации.

В процессе написания курсовой работы мной был использованы учебники и периодические издания авторов: Витке Н.А., Ковалева О.П., Зайцева Т.В., Маслова Е. В и другие.

Данная курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе раскрывается сущность человеческих ресурсов. Во второй главе анализируется понятие лидерства и руководства, а также основные отличия между менеджером и лидером.

1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Сущность и значение менеджмента человеческих ресурсов

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими нам людьми, вносящих вклад коллективно и индивидуально в решение задач предприятия.

В современных условиях повышение эффективности использования трудовых ресурсов приобретает все большее значение. Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги.

Из этого определения следует, что рабочая сила включает, с одной стороны, лиц, занятых экономической деятельностью в различных секторах, и, с другой стороны лиц не занятых, но способных работать. Тоесть труд состоит из реальных и потенциальных работников.

Менеджмент человеческих ресурсов основывается на следующих основных принципах:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития компании;

2. количественная оценка затрат на персонал и их влияние на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Управление персоналом - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.^[1]

Наиболее важной особенностью системы управления является единое и комплексное воздействие на весь персонал. Увязка интересов физических лиц с интересами организации и ее стратегическими целями является важнейшей и наиболее сложной задачей менеджмента, успешное решение которой зависит от эффективности деятельности организации.^[2]

Основные характеристики управления человеческими ресурсами будут являться:

1. удовлетворение потребностей в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию;
2. применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики;
3. важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации;
4. работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;
5. человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
6. подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;
7. осуществление и выработка - это задача руководителей подразделений.^[3]

Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк, «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие. Обеспечение того, чтобы организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, целеустремленную и мотивированную рабочую силу, означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в сотрудниках и, во-вторых, укреплять и развивать врожденные способности сотрудников (вклад в организацию, потенциал и способность использовать свою работу в будущем). Для этого компания должна предоставить сотрудникам возможность учиться и постоянно развиваться. Кроме того, такой отбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высоким уровнем работы, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и найма, системы премиальной оплаты труда, зависящей от результатов работы, а также мероприятия по развитию и подготовке управленческого персонала, привязанные к потребностям предприятия.^[4]

Оценка сотрудников. Управление человеческими ресурсами должно повысить мотивацию и приверженность путем внедрения политики и процедур, обеспечивающих, ценность и вознаграждение за то, что работники делают и чего достигают, а также за уровень навыков и способностей, которых они достигли.

Взаимоотношения. Одной из целей управления человеческими ресурсами является создание условий, в которых могут поддерживаться продуктивные и гармоничные отношения между менеджерами и персоналом и где может процветать командная работа. Применение процедур управления для повышения приверженности, процедур, которые показывают, что сотрудники являются ценными заинтересованными сторонами для организации, а также для содействия создания климата сотрудничества и взаимного доверия также является целью управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами должно помочь организации сбалансировать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственники, государственные органы или попечители, менеджеры, сотрудники, клиенты, поставщики и широкая общественность). Наконец, управление персоналом направлено на управление разнородной рабочей силы с учетом индивидуальных и групповых различий между потребностями сотрудников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должна обеспечивать равные возможности для всех, чтобы применялся этический подход к управлению с заботой о людях справедливости.

От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Управление ресурсами основано на достижениях психологии труда и использовании технологий и процедур, в совокупности именуемых "управление персоналом", т. е. касающихся кадрового обеспечения предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, регулирующих отношения между организацией и ее работниками.

Управление персоналом является важным элементом более широкой концепции понятия управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба термина часто используются как синонимы. Это подчеркивает тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются такими же важными ресурсами, как финансовые или материальные ресурсы, и им также следует уделять внимание и заботиться.^[5]

1.2. Роль и ответственность менеджера за управление персоналом

Менеджер по персоналу довольно молодая профессия. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по персоналу с обучением в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если раньше кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и управленческой (административной) деятельностью, становление менеджмента (персонала) функции, связанные с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, что значительно расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связанно формирование кадрового менеджмента.^[6]

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. Каждая из вышеуказанных характеристик включает:

- планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательность действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

- организация: постановка определенных задач для каждого подчиненным, разделение на отделы, делегирование полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

- управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие сотрудников;

- руководство: решение вопросов о том, как заставить сотрудников выполнять свою работу, обеспечивая моральную поддержку, мотивацию подчиненных;

- контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия этим стандартам, их корректировка при необходимости.^[7]

Управление персоналом (управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

• анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);
• планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;
• отбор кандидатов;
• ориентация и обучение новых работников;
• управление оплатой труда;
• обеспечение мотивации и льгот;
• оценка исполнения;
• общение;
• обучение и развитие;
• создание у работников чувства ответственности;
• здоровье и безопасность работников;
• работа с жалобами и трудовые отношения.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все трудовые обязанности без какой-либо помощи. Но с ростом организации им нужна помощь, опыт и советы менеджеров, занимающихся человеческими ресурсами.

Управление персоналом или управление человеческими ресурсами соответствует концепциям и методам, которые руководитель должен использовать при работе с персоналом.

Менеджер может сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за наем не тех людей, которые нужны, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны, руководители добиваются финансового успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха, потому что они знают, как нанять нужных людей для правильной работы и мотивировать, оценивать и развивать.^[8]

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Множество фирм имеет отдел кадров с собственными менеджерами по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Для этого необходимо понять, что включает в себя "линейный" и "кадровый" аспекты управления.

Рассмотрим перечень обязанностей линейных менеджеров, который используется в соответствии с основной инструкцией крупной компании, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах.

2. Привлечение в организацию новых работников.

3. Обучение работников новой для них работе.

4. Улучшение качества работы каждого работника.

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками.

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании.

7. Контроль трудовых затрат.

8. Развитие способностей каждого человека.

9. Создание и поддержание морального климата отдела.

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.^[9]

За что же будет отвечать менеджер по персоналу?

Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания. Они имеют линейные полномочия в отделе кадров. Директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем кадровым вопросам. В результате" предложение " директора по персоналу очень часто воспринимается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большое значение для преодоления трудностей, с которыми сталкиваются руководители при решении кадровых проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции заключаются в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников.

Задачи менеджера при работе с людьми ориентированы на управлении группой (отделом, подразделением). Руководитель должен понимать кадровую политику будущей организации, и главная забота - это управление коллективом.

Неправильное представление о деятельности кадровых специалистов, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к общей ситуации, когда они стали рассчитывать и в решении мелких, локальных вопросов, которые фактически входят в обязанности руководителей. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в комплектовании команды, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

В идеале разделение обязанностей, которое будет формулировать руководитель, должно отражать различные уровни направленности. Если рассматривать вопросы, которые важны для организации в целом (установление уровней оплаты труда или внедрение методов дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (с учетом тонкостей трудового законодательства или интерпретации результатов тестирования), то специалист сможет внести более весомый вклад.

1.3. Кадровая политика в менеджменте

Основными задачами работы с кадрами являются планирование кадров и отбор кадров.

Цель кадрового планирования заключается в определении того, сколько административных сотрудников потребуется в будущем, каким должно быть их качество, а также в определении возможностей удовлетворения или сокращения потребностей в них.

Спрос на кадры может варьироваться в зависимости от целей организации, текучести кадров и естественных изменений в их составе. Планирование персонала облегчает работу с персоналом, оказывая существенную помощь в обучении и повышении квалификации персонала. Поэтому кадровое планирование является обязательным в государственном управлении. Однако эта работа все еще слаба. Возможно, это связано с тем, что не только планированием кадров, но и планированием задач государственного управления в должном объеме не занимаются.^[10]

Систематическому планированию персонала также препятствуют предрассудки. Предубеждения объясняются тем, что инструменты планирования, особенно компьютеризированные информационные системы, ненадежно защищены от злоупотреблений со стороны многих работников. Кроме того, считается, что раньше, находясь в несравненно более сложной ситуации, чем сегодня, государственная администрация могла удовлетворять свои потребности в персонале традиционными средствами. Эту точку зрения разделяют многие экономисты. Сейчас в тех отраслях экономики, которые имеют практический опыт в области кадрового планирования, преобладает мнение, что целью планирования должно быть повышение качества кадров, а не определение количества, которое может удовлетворить максимальную или минимальную потребность в персонале, которая зависит от сложности оценки объема и содержания задач. С этим вполне может согласиться и государственная администрация. Работе в области кадров благоприятствуют следующие условия: наглядность решаемых организацией задач, единообразие персонала, минимальная численность персонала должна составлять несколько сотен человек, планирование мероприятий (как минимум в среднесрочной перспективе).

Целесообразными представляются следующие шаги в области планирования кадров:

1. Определение периода планирования (краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное).

2. Определение предполагаемой степени воздействия тех или иных факторов в заданном периоде планирования.

3. Вычисление:

а) потребности в кадрах для сохранения современного уровня кадров и их эффективности;

б) максимальной и минимальной потребности по отношению к современному уровню.

4. Проверка внутренних возможностей управления для удовлетворения спроса на кадры (организационные меры, решения по расстановке кадров, подготовка кадров, включая меры по повышению их квалификации).

В выполнении отдельных этапов планирования, используются различные методы для достижения желаемых результатов. Существующие должности и выделенный им бюджет часто рассматриваются в качестве основы для определения будущих кадровых потребностей. Эта практика уже давно подвергается критике. Это предотвращает изменения, которые происходят в системе управления. Поэтому усилия, предпринятые за последние 10 лет в направлении рационализации управления, в частности с помощью комплексных программ, находят понимание и с точки зрения кадрового планирования. Комплексная система программного обеспечения могла бы также обеспечить прочную основу для планирования кадров. Препятствием является широко распространенное мнение о том, что ни одна из предложенных комплексных систем не была адаптирована к практике управления.^[11]

Сравнение затрат на персонал является одним из методов решения задач в области планирования. При этом они анализируют либо затраты на персонал в одной организации за несколько лет, либо в нескольких организациях за определенный период, например, на уровне региональных администраций примерно равных регионов.

Методы математического анализа также используются при планировании управленческого персонала.

Работа с персоналом включает в себя подбор персонала. Отбор начинается с выявления кандидатов на конкретные должности. Для этого, как говорится в главе «О государственной службе» Челябинской области, конкурс объявляется по известной схеме: мы существуем, мы ищем, мы ждем, мы предлагаем.

Если целью отбора персонала является расширение круга претендентов, в том числе вне офиса, то предпочтение отдается открытому конкурсу. Такая практика соответствует правовым нормам. Конкурс, проводимый при закрытых дверях с администрацией, объявляется, если среди сотрудников канцелярии имеется достаточное число подходящих кандидатов на вакантные должности. Закрытый конкурс объявляется в первую очередь с целью дальнейшего продвижения сотрудников в организации.^[12]

Перед началом конкурса необходимо предоставить общую информацию о задачах, которые кандидат должен будет выполнить на вакантную должность, о возможностях ее применения, обучения и оплаты. Предоставление информации о конкретных требованиях к конкретной должности не является необходимым, так как часто объявляется конкурс на замещение нескольких разных должностей одновременно, в связи с чем сложно уточнить детали. Подбор персонала предполагает знание требований рабочего места, а также возможностей претендентов - их пригодности к службе на данном уровне, способностей, профессиональной квалификации.

Для определения и описания требований к рабочему месту и спектру задач и сфер ответственности используются различные проверенные инструменты: определение профильных требований; описание рабочих мест и должностей; анализ рабочих мест; описание функций.

Использование этих средств связано со значительными затратами - как денежными, так и трудовыми. Остается вопрос, оправданы ли эти расходы. Поэтому на практике описание рабочих мест часто заменяется переводом, считающимся наиболее важными отличительными чертами рабочих мест. Сама по себе эта практика не вызывает сомнений, хотя не всегда можно понять, по каким критериям выбираются эти отличительные черты и насколько они важны.

Существует множество способов получения информации о знаниях, способностях и профессиональной квалификации отобранных сотрудников.

Обычным способом является письменная и устная информация о кандидатах на вакантную должность. Вопреки распространенному мнению, эта информация является достаточно полной. В любом случае, именно от него следует отталкиваться при сборе дополнительной информации. Важность информации, полученной от третьих лиц, во многих случаях преувеличена. Она часто является "заказной". К ней следует относиться с особой осторожностью, если она искажает представление о заявителе, уже уволенном после получения другой информации.

Важным и наиболее часто используемым средством определения пригодности кандидатов является оценка, как формальная, так и неформальная. Они также считаются довольно полным источником ценной информации для принятия решений о выборе. С другой стороны, нельзя игнорировать тот факт, что оценка квалификации часто дается в качестве одолжения или чтобы избавиться от сотрудника, давая хорошую обратную связь. Кроме того, желаемая объективность оценки часто вводит в заблуждение, например, если информация, содержащаяся в отзыве, предоставляется только для обоснования уже сложившегося мнения работника. Поэтому просто для подбора персонала сертификация, с точки зрения ее информационной ценности, не всегда плодотворна. Однако, часто это дает толчок к сбору новой информации, в частности, о склонностях и ожидания аттестации. Информационная ценность оценок возрастает при сравнении их с приведенными ранее оценками, что позволяет отслеживать, изменилось ли и как отношение к работе у аттестуемого сотрудника.^[13]

Также часто используются неофициальные оценки ("теневая аттестация"). Они, конечно, помогают в подборе персонала, но проверить степень их объективности невозможно, зачастую они отражают только настроение и чувства того, кто дает отзыв.

Во многих случаях доказательства, особенно данные экзаменов, имеют ограниченную информационную ценность. Часто бывают в лучшем случае "моментальные снимки", они всегда показывают уже достигнутые результаты. На основе этих доказательств могут быть сделаны ошибочные выводы и оценки, которые будут иметь последствия в будущем.

Большое значение при подборе персонала имеет впечатление о кандидате на должность, полученное в ходе подробного разговора с ним. Полезно, если несколько наблюдателей оценивают кандидата в разных ситуациях и на основе индивидуальных замечаний делают общую презентацию, которая станет официальным завершением процедуры отбора. Она имеет много аспектов.

Центральную роль в усовершенствовании кадров будет играть повышение квалификации, цель которой состоит не только в поощрении отдельного административного работника, но и в повышении эффективности всей системы управления.^[14]

Системы повышения квалификации ориентированы на служебные задачи и разрабатываются с учетом отдельных этапов профессиональной жизни. Различаются следующие виды повышения квалификации:

- Вводный курс. Помогает молодым кадрам узнать задачи госуправления; восполняет недостатки университетского образования чиновников, недостаточно ориентированного на потребности госуправления в реальном времени.

- Согласованное с работой обучение - повышение квалификации без отрыва от работы; оно помогает сохранить и усовершенствовать профессиональную квалификацию.

- Стимулирующее обучение; оно служит подготовке административных работников к исполнению ответственных задач и руководящих функций; сюда относятся также учебные программы в рамках продвижения по службе.

Таким образом, уровень и результаты работы организации всегда зависят от качества управления. Для руководителя, особое место в его деятельности занимает подбор управленческого персонала-это процесс поиска и привлечения людей, продвижения на определенные должности. Успех отбора гарантирует, что организация сможет удовлетворить свои потребности в людских ресурсах. Организации часто выполняют эту работу самостоятельно или могут передать ее на аутсорсинг консалтинговым фирмам.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА

2.1. Понятие лидерства в организации

Лидер-это человек, за которым все остальные члены группы признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть официально назначен и может не занимать официальную должность, но фактически возглавлять команду из-за своих организационных навыков. Руководитель назначается официально, извне, а лидер назначается "снизу". Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, и последователи не просто следуют за лидером, но и хотят следовать за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидер имеет следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что иногда человек становится лидером и не обладает вышеуказанными качествами, а, с другой стороны, человек может обладать этими качествами, но не быть лидером.

Появилась ситуационная теория лидерства, согласно которой лидер - это человек, который в случае возникновения в группе какой-либо ситуации обладает качествами, свойствами, способностями, опытом, необходимыми для оптимального разрешения данной ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидеров.^[15]

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, который способен привести группу к разрешению определенных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер является как бы зеркалом группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа - таков и лидер.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями способен быстро и правильно оценить ситуацию, выявить задачи, требующие приоритетной реализации, отличить осуществимое от бесплодного проектирования, точно рассчитать сроки решения задач. Идея о том, что главной отличительной черты способным организатором является умение быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: "Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими". Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.^[16]

Доверие к лидеру-это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его руководящими принципами. Ведь заставить следовать за ним при отсутствии средств принуждения можно только на доверии. А доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива.

В соответствии со свойствами последователей лидер выстраивает структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, необходимо регулировать межличностные отношения в группе, оказывать личную поддержку членам группы.^[17]

Лидерство-это процесс социальной организации и управления

Необходимое условие лидерства обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях различного уровня и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную поддержку в обществе или в группах людей, которые следуют за ним.^[18]

2.2. Отличие лидера от менеджера

В обычном смысле слово «лидер» примерно равно значению «руководитель». Однако существуют различия в этих понятиях. Например, в крупной компании, где менеджеры назначаются по приказу, такой руководитель не может быть лидером для группы людей, которыми он управляет. Таким образом, лидерство и руководство не обязательно равны.

Обычно руководителем является формальная должность, занимая которую, человек просто выполняет функции контроля над процессом. Он следит за тем, чтобы подчиненные не допускали ошибок, которые бы сбивали гладкий процесс. То есть, другими словами, такой менеджер является менеджером более высокого или более низкого ранга. Часто в присутствии руководителя роль лидера в команде выполняет кто-то другой, не имеющий формального авторитета. Так называемый неформальный лидер.^[19]

Лидерство- это психологический феномен, технология. Формально быть лидером невозможно. Лидеры не назначаются, но лидером можно стать. И тогда лидерство и направляющие усиливают друг друга. Это дополнение может быть полезно менеджеру по следующим причинам:

Во-первых, лидер тратит меньше сил на лидерство, потому что он является примером для своей группы. Он знает, что происходит в команде, способен находить общий язык с каждым членом команды. Люди доверяют ему и охотно следуют за ним.

Во-вторых, осознавая ситуацию (не только дела компании, но и индивидуально), руководитель может гораздо проще спрогнозировать ситуацию и принять лучшее решение по управлению командой.

В последние годы было много публикаций о различиях между управлением и руководством. И менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации. Поскольку право управлять вытекает из организационной структуры, оно способствует стабильности, порядку и решению проблем внутри нее. С другой стороны, право на лидерство проистекает из личных качеств индивидов, таких как заинтересованность и целеустремленность, и способствует развитию видения, творчества и перемен в организации.^[20]

Одно из главных различий между руководителем и менеджеромсвязано с источниками их власти и уровнем подчиненности сотрудников, который во многом зависит от них. Власть - это потенциальная способность человека влиять на поведение других. Власть - основной ресурс, доступный в распоряжении руководителя, который позволяет добиться изменений в поведении сотрудников.

Как правило, организации различают пять источников власти: право, вознаграждение, принуждение, опыт (компетенция) и референтноеправо. Иногда источником власти является должность менеджера в организации, в других случаях - личные качества лидера.^[21]

Все отличия лидера от менеджера можно свести в таблицу (таблица 1).

Таблица 1. Отличия лидера от менеджера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План основа действия	Виденье
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы, факты	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Даёт импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Должны уважать	Должны обожать

Главная разница состоит в том, что менеджер должен обладать качествами лидера, а лидер не всегда обладает качествами менеджера.

Менеджер-это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Его взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер вдохновляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап перемен.

Менеджеры, как правило, занимают пассивную позицию по отношению к целям. Лидеры, наоборот, устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей.

Менеджеры стремятся детально и своевременно разрабатывать свои действия, планируют привлекать и использовать необходимые ресурсы для поддержания организационной эффективности. Лидеры достигают того же или большего, разрабатывая видение будущего и пути его достижения, не вникая в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними в соответствии с ролями, которые играют подчиненные в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации. Лидеры выбирают и удерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отраженные в видении руководства. Руководители учитывают потребности работников, их воспринимаемую ценность и эмоции, которые ими движут.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, по контракту, постоянно стараются разработать новые и неоднозначные решения проблемы.

При этом, надо еще раз сказать, что разница между понятием лидер и менеджер довольно велика. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер не обязательно должен быть менеджером.

2.3. Стили руководства и его виды

Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, а также способов его воздействия на исполнителей. Эти способы будут зависеть от следующих факторов:

1) господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

2) размеры организации, характер деятельности ее и подразделений, существующий в них порядок ведения дел, преобладающая система ценностей и тип культуры;

3) положение руководителя на иерархической лестнице;

4) позиции высшей администрации;

5) психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем;

6) индивидуальные качества руководителя, которые как раз определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения);

7) личные качества подчиненных, уровень их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характер реакции на воздействие со стороны руководителя;

8) особенности ситуации;

9) та или иная комбинация перечисленных факторов.

Исторически первым и до сих пор, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характеристика:

- централизация всей власти в руках руководителя и принятие индивидуальных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

-дистанцирование руководителя от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

- отдавать приказы исполнителю в форме заказа, без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

- широкое использование администрирования, наказаний.

Авторитарный стиль управления организацией (подразделением) создает неблагоприятный морально - психологический климат и почву для возникновения производственных конфликтов.

Можно говорить о двух типах авторитарного стиля. "Автократическая" разновидность предполагает, что стилевые особенности выражены максимально точно. Менеджер считает подчиненных "говорящими пушками", держит их "ежовых рукавицах ", наказывает за любые нарушения, игнорирует проблемы подчиненных и себя как личности.

В "патерналистской" разновидности эти крайности в значительной степени сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель-ее глава. Он заботится о своих подчиненных, интересуется их мнением, обеспечивает им некоторую самостоятельность, но под строгим контролем с их стороны, и они должны проявлять к нему послушание, благодарность и преданность.^[22]

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности и позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Такой стиль руководства эффективен, если подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или бесконечно доверяют ему (как актерскому руководителю или тренеру спортсменов). И он уверен, что они не способны правильно действовать.

Сторонниками авторитарного стиля руководства являются обычно холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который еще называют кооперативным, используют уверенные в себе лидеры, которые доверяют подчиненным, контролируют не их, а результаты. Существует два типа (формы) демократического стиля руководства: консультации и участие.

Консультативная форма предполагает привлечение многих людей в качестве консультантов к постановке целей и контролю за их выполнением.

Форма участия предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (а потом реагируют одинаково), всегда прислушиваются к ним, используют все конструктивные предложения, вовлекают подчиненных в постановку целей и контролируют их выполнение.

Как правило, демократическое руководство используется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и могут принимать собственные высококвалифицированные решения. Однако, из-за трудностей координации работы по реализации решения принимаются медленно.

Исследования показали, что в авторитарном стиле лидерство может выполнять в два раза больше работы, чем в демократическом, но его качество, оригинальность, новизна, наличие элементов творчества будут на порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми мероприятия, направленные на количественные результаты, а демократический – сложными, где важно качество.

Там, где необходимо стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный (разрешительный) стиль управления. Суть его в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые условия для ее решения, определяет рамки самостоятельности, поддерживает благоприятный морально - психологический климат. Подчиненные принимают собственные решения на основе обсуждения и ищут пути их реализации. Руководитель также выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает результаты, награждает за успехи.

Все это позволяет сотрудникам проявить себя, приносит удовлетворение, формирует взаимное доверие и создает благоприятный морально - психологический климат в коллективе.

Либеральный стиль руководства находит широкое распространение благодаря растущим масштабам научных исследований и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, не приемлющими давление, мелочную опеку и др.

В то же время этот стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель полностью отстраняется от дел, передавая их "выдвиженцам". Последние управляют коллективом от его имени, применяя авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от его добровольных помощников (табл. 2).

Таблица 2.Сравнительная таблица основных стилей руководства

Объект сравнения	Стиль руководства
	авторитарный	демократический	либеральный/ бюрократический
Способ постановки целей и принятия решений	Единоличный	Группой при консультации руководителя	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры/ угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживается	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономическое	Моральные/ силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/ произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная/ низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/ никакой
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

"Одномерность" и "многомерность" управления. Следует иметь в виду, что в каждом случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральнымстилем, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других. Они сами плавно переходят друг в друга.

Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из следующих семи вариантов действий.

1. Индивидуальные действия в пределах зоны свободы.

2. Делегирование полномочий группе.

3. Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению.

4.Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей.

5. Выдвижение идей и обсуждение их в группе.

6. Убеждение подчиненных в правильности принятых решений.

7.Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.^[23]

Стиль лидерства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда ему не хватает власти. Если взаимодействие с подчиненными будет хорошим, то последние будут в основном делать то, что требуется, а влияние руководителя будет постепенно возрастать. Ориентация на организационную сторону вещей в этих терминах может вызвать конфликт.

Еще одна модель, описывающая зависимость стиля руководства от ситуации, была предложена Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, главной задачей управления является:

- объяснить, какие выгоды их ждут в случае хорошей работы;

- устранить препятствия на пути его реализации;

- оказать необходимую поддержку, дать советы, направить действия на правильный путь.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и способности влиять на ситуацию в данной модели предлагаются четыре стиля руководства.

Если у сотрудников есть большая потребность в самооценке и принадлежности к команде, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль. Это связано с тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им говорили, что и как делать, и создать необходимые условия труда.^[24]

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и более уверены в том, что могут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Менеджер ставит перед ними выполнимые задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители, насколько это возможно, решают сами.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить хорошим ориентиром для исполнителей.

В соответствии с ситуационной концепцией п. Херсли и К. Бланшар, использование того или иного стиля лидерства зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, от образования и опыта в решении конкретных задач, от внутреннего желания достичь поставленных целей. Эта концепция позволяет сформулировать четыре основных стиля руководства.^[25]

1. Суть самого простого -давать указания незрелым, неспособным и нежелающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как делать. При этом они в первую очередь ориентированы на решение организационных и технических задач, а затем на налаживание человеческих отношений и создание команды.

2. Сотрудники, которые имеют средний уровень зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют для этого необходимых навыков, менеджер должен как давать указания, так и помогать работать самостоятельно.

3. Когда сотрудники проходят необходимое обучение, но не проявляют инициативы, наиболее успешным стилем считается вовлечение их в процесс принятия решений. В процессе совместной работы, руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности к делу, желание проявить себя.

4. При высокой степени зрелости, когда люди готовы и способны взять на себя ответственность и работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы изучили понятие менеджмента человеческих ресурсов, основную работу кадровой политики, узнали основные отличия менеджера от лидера, а также рассмотрели основные стили руководства.

На основе изученного, можно прийти к выводу о том, что человеческими ресурсами принято считать всех работников организаций, которые делятся между собой на производственный персонал и кадры. Главной целью менеджмента человеческих ресурсов будет являться принятие на работу сотрудников, которые заинтересованы и имеют профессиональную подготовку. Сотрудник должен обладать всеми необходимыми навыками и качествами и подчиняться правилам трудового распорядка.

Ответственным за работу персонала всегда является менеджер. Он осуществляет подготовку кадровой политики, способствует тщательному отбору своего персонала, контроль за работой своих сотрудников, а также его обучению. Менеджеру необходимо выполнять такие функции как планирование, организацию, подбор персонала, руководство и контроль. Все эти функции и будут отражать качества ответственного и целеустремленного руководителя.

В свою очередь необходимо отметить, что каждый менеджер должен иметь задатки лидера. Ведь лидер – это руководитель, который готов вести за собой, готов достигать поставленных целей и задачи давать пример своим сотрудникам. Пускай и понятие лидера и менеджера не обязательно равны, но все же менеджер должен обладать такой же уверенность, гибкостью и острым умом, как у лидера.Обладая качествами лидера, менеджер сможет добиться успеха.

Во взаимоотношениях руководителя и подчиненных огромное значение определяет играют их взаимоотношений. В менеджменте это взаимоотношение определяют, как стиль, который задает руководитель. Основной психологический комфорт сотрудников всегда зависит от стиля управления и руководства. Именно руководитель будет задавать стиль характером своего поведения. В свою очередь это и определяет самочувствие сотрудников на работе.

При всем многообразии существующих подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное-это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ресурса, который имеет свою экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Научная и учебная литература:

1.Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 432 с.

2.Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 560 с.

3.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2015. – 326 с.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с.

5.Глухов В.В.Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2017. – 515 с.

6. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. Дашков и К, 2015. – 292 с.

7.  Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник. - М.: ИНФРА0М, 2011. - 320 с.

8.Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов: Монография. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 128 с.

9.Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2014. – 130 с.

10.Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Инфра — М, - 2014. – 695 с.

11.Ковалева О. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2013. – 185 с.

12.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления трудовыми ресурсами. - М.: Зерцало, 2014. – 384 с.

13.Маслов Е.В. Управление трудовыми ресурсами предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск НГАЭиУ, - 2013. – 312 с.

14.Обухов В.Н. Менеджмент. -СПб.: Питер, 2014. – 363 с.

15.Рыков А.Н. Менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2014. – 336 с.

16. Сидоров В.В. Менеджер на предприятии. - М.: Просвещение, 2013. – 125 с.

17. Свиридова Л.В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – 372 с.

18. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2015. – 294 с.

19. Федосеев, А. Л. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала. - М.: Вершина, 2011. – 38 с.

20.Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. – М., Мир, 2013. – 396 с.

21.Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2015. – 266 с.

22. Шаталова, Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 221с.

Периодические издания:

23. Витке Н.А. Научная организация управления //Научная организация техники управления. - М., 2014.

24. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 2016. - №13. – С. - 46.

25.ЧечинаО.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития отраслевых экономических систем: факторы, функции, проблемы // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». - 2014. - № 2. - С. - 98-99. 

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 432 с. ↑

2. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления трудовыми ресурсами. - М.: Зерцало, 2014. – 384 с. ↑

3. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2015. – 266 с. ↑

4. Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов: Монография. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 128 с. ↑

5. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с. ↑

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с. ↑

7. Глухов В.В. Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2017. – 515 с. ↑

8. Сидоров В.В. Менеджер на предприятии. - М.: Просвещение, 2013. – 125 с. ↑

9. Федосеев, А. Л. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала. - М.: Вершина, 2011. – 38 с. ↑

10. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2015. – 326 с. ↑

11. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник. - М.: ИНФРА0М, 2011. - 320 с. ↑

12. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2015. – 294 с. ↑

13. Свиридова Л.В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – 372 с. ↑

14. Рыков А.Н. Менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2014. – 336 с. ↑

15. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Инфра — М, - 2014. – 695 с. ↑

16. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. Дашков и К, 2015. – 292 с. ↑

17. Чечина О.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития отраслевых экономических систем: факторы, функции, проблемы // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». - 2014. - № 2. - С. - 98-99.  ↑

18. Шаталова, Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 221с. ↑

19. Витке Н.А. Научная организация управления // Научная организация техники управления. - М., 2014. ↑

20. Ковалева О. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2013. – 185 с. ↑

21. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. – М., Мир, 2013. – 396 с. ↑

22. Маслов Е.В. Управление трудовыми ресурсами предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск НГАЭиУ, - 2013. – 312 с. ↑

23. Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом – 2016. - №13. – С. - 46. ↑

24. Обухов В.Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. – 363 с. ↑

25. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2014. – 130 с. ↑