Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Функции и основные свойства корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

За последние годы на рынке возникло множество различных компаний, организаций. Многие компании похожи друг на друга, но только на первый взгляд. Важное отличие организаций друг от друга в особенностях их корпоративной культуры.

Наиболее часто встречающееся определение корпоративной культуры - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется не только в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. Но, конечно, и в таких важных составляющих работы любой компании как основные цели, стратегии, процесс управления, структура, методы распределения ресурсов компании.

Невозможно найти две компании с одинаковыми корпоративными культурами. Корпоративная культура - это внутренний климат организации. Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой, она отделяется и становится частью организации, ее духом, который воздействует на участников организации, и влияет на их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые были положены в ее основу.

Повышение уровня корпоративной культуры, превращение ее в мощный побудительный фактор, который объединяет людей, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования организации.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена высокой конкуренцией на современном рынке гостиничных услуг. Для успешного функционирования, гостиничному предприятию необходимы конкурентные преимущества, одним из таковых является корпоративная культура. Вследствие чего исследование особенностей формирования и развития корпоративной культуры важны как в теоретическом, так и в практическом аспекте.

Цель работы - исследовать особенности формирования и развития корпоративной культуры на примере гостиницы The Ritz-Carlton.

Задачи данной работы:

1.Изучить основные свойства, функции и типы корпоративной культуры.

2.Проанализировать закономерности формирования и развития корпоративной культуры.

3.Исследовать особенности корпоративной культуры гостиницы The Ritz- Carlton.

4.Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в The Ritz-Carlton.

Объект исследования является гостиничное предприятие The Ritz- Carlton.

Предмет исследования - корпоративная культура гостиницы The Ritz- Carlton.

Методы исследования обусловлены поставленной целью и оговоренными выше задачами, а именно мы проведём теоретический анализ литературы по проблеме исследования, а также практическую работу по наблюдению, исследованию корпоративных документов гостиницы и, наконец, тестирование сотрудников гостиницы.

Исходя из цели курсовой работы она имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры

Культура представляет собой способ познания окружающего мира. Она определяет установки и поведение человека. Это разделяемый большинством способ существования, деятельности и оценивания, передаваемый от поколения к поколению. Культура - многослойное образование.

Она включает в себя «мир человеческой деятельности», т. е. совокупность артефактов - результатов и предметов человеческой деятельности, искусственно созданных человеком предметов и явлений (его мысли, созданные им вещи, средства и способы действия).

Люди не только практически, но и духовно «обрабатывают» предметы своей деятельности - наделяют свои творения смыслом. Смысл придаётся и создаётся вещам людьми, поэтому «нет ничего удивительного в том, что одна и та же вещь приобретает в разных культурах (и даже в рамках одной культуры для разных людей) совершенно различные смыслы». [14, С. 128]

Культура является источником придания смысла не только словам и вещам, но и поведению человека. Культура представляет собой инструмент, формирующий ценностное, мировоззренческое и поведенческое состояние членов сообщества, ограничивая восприятие явлений, с которыми они сталкиваются, с одной стороны, с другой, упрощая их понимание.

Культура воплощает в себе движение от хаотичных, нерегулируемых взаимодействий к определенности и упорядоченности. Причем эта упорядоченность, в силу того, что она является «естественной», усвоенной в процессе социализации, адаптации человека к обществу редко вызывает неприятие и отторжение со стороны членов социума.

Культура выступает как программа, задающая определенное поведение социальных систем различного уровня.

Разделение труда, появление в обществе подсистем различного уровня, разделение общества на разнообразные сообщества привело к выделению культур различных уровней системной организации.

Появление такого сообщества как социальная организация положило начало оформлению, формированию такого явления как организационная культура.

Романова Ю.С., отечественный теоретик культуры, считает важнейшим, неотъемлемым свойством действующей организации наличие корпоративной культуры и ценностно-нормативной системы, как ее основы. [33, С. 98]

Кроме того, Титова Е.Ю. выделяет в качестве главной функции культуры адаптационную, включая в нее и интеграцию членов организации в единую целостную систему, как условие способности социальноэкономической системы к адаптации и развитию. [35, С. 33]

Таким образом, в результате исторического развития организации или другого человеческого сообщества, методом проб и ошибок вырабатывается технология взаимодействия, которая обеспечивает выживание общности в условиях достаточно высокой степени стабильности окружающей среды.

Подобное понимание корпоративной культуры демонстрирует Э. Шейн, который считает, что культура организации выступает как итог исторического развития организации, ее борьбы за существование, причем проблему адаптации к изменениям внешней среды он считает причиной, которая вызывает необходимость интеграции членов коллектива. Результатом данного процесса выступают технологии, действующие в двух направлениях: преодоление дезинтеграции коллектива и преодоление несоответствия организации внешней социально-экономической среде.

Культура на уровне организации упорядочивает деятельность людей, имеет некоторые особенностями, которые позволяют отделить ее от культуры общества. К таким особенностям можно отнести:

-небольшой, по сравнению с культурой общества, срок существования корпоративной культуры, что определяет большую динамичность процессов культурообразования, меньшую регулирующую силу и значимость ценностей;

-организационная культура возникает в трудовых коллективах, регулирует отношения, возникающие в процессе достижения целей организации и ее сотрудников;

-усвоение корпоративной культуры происходит не с рождения и не с «чистого листа», поэтому велико влияние национальной, религиозной, профессиональной и т. д. культур, и больше, чем в культуре общества, возможна критическая переработка и воздействие культуры личности на организационную культуру; больше усилий необходимо приложить, чтобы личности, входящие в организацию, действовали в соответствии с ее культурой;

-на организационную культуру сильное влияние оказывает характер деятельности той организации, в которой она складывается;

-небольшой размер общности, в которой она возникает, позволяет управлять ею, и на этом уровне больше всего проявляется влияние лидера на содержание и особенности культуры организации;

-сотрудники приходят в организацию для достижения целей, прежде всего материального плана, что также накладывает отпечаток на содержание корпоративной культуры и отношения как внутри коллектива, так и с внешней средой. Данные особенности указывают направления воздействия и ограничения, которые следует учесть при формировании корпоративной культуры. [40, С. 62]

Корпоративная культура -это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим в себе производственную, экономическую и социальную стороны корпоративного предпринимательства, а также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации инновационного потенциала данной компании.

Корпоративная культура рассматривается как сильный стратегический инструмент, дающий возможность ориентировать все подразделения организации или отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить уверенность, упростить общение.

Разные авторы рассматривают корпоративную культуру с разных точек зрения, не уменьшая её важности в деле регулирования поведения работников предприятия, для эффективной жизнедеятельности организации. В связи с этим сформировался подход к управлению персоналом, который получил название организационно-культурный.

Структура организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры. Наиболее точным определением, рассматривающим культуру организации в рамках деятельностной, технологической интерпретации культуры и показывающим основное значение культуры для сообщества, нам представляется следующее.

Корпоративную культуру можно определить как систему средств осуществления кооперированной человеческой деятельности, находящихся в распоряжении одной организации, направленных на реализацию её целей.

Система средств осуществления кооперированной человеческой деятельности включает в себя:

-ценности в качестве основных элементов, отражающих основные цели организации и ориентирующие деятельность работников в нужном направлении;

- нормы поведения, согласованные с ценностями;

-культурные формы, в которых проявляется уникальность совместного опыта и мышления членов данной организации;

-информационная система, позволяющая обеспечить необходимыми знаниями сотрудников. [42, С. 198]

Рассмотрим свойства организационной культуры, во многом отражающие сущность этого сложного феномена.

1.Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка корпоративной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Корпоративная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка корпоративной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» корпоративная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, корпоративная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации.

Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

1.2 Функции и основные свойства корпоративной культуры

Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа корпоративной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем общая совокупность функций корпоративной культуры остается неизменной и включает в себя следующие функции:

1.Познавательная — позволяет работнику реализовать в рамках корпоративной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.;

2. Ценностнообразующая — формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию порой заставляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирая грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности зависят от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей;

3.Коммуникационная — установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации;

4. Нормативно-регулирующая - благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к включённости в организацию в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации;

5. Мотивирующая - принадлежность к сильной корпоративной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия;

6. Инновационная - внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляют система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее являются создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей;

7.Стабилизационная - развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. [18, С. 397]

Основными свойствами корпоративной культуры являются:

1.Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные корпоративной культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. [28, С. 57]

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами корпоративной культуры таких организаций являются профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает чувство удовлетворенность трудом, приверженность к организации и к ее корпоративной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, корпоративная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений до тех пор, пока какие-либо серьезные противоречия не взорвут ее.

2. Системность, указывающая на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Строгая структурированность элементов, составляющих организационную культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

4. Относительность, выражающаяся в том, что корпоративная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои составляющие как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими корпоративными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность: внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая корпоративная культура, или создавать в ней как бы второе измерение. В первом случае это, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента компании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей, что можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Субкультуры являются, как правило, следствием прошлых проблем и опыта подразделений организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей корпоративной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п. [21, С. 198]

6. Разделяемостъ - любая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы корпоративной культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов корпоративной культуры в качестве своих собственных. Факторами, влияющими на степень разделяемости корпоративной культуры ее членами, являются:

-набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам корпоративной культуры;

-социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее корпоративной культуры;

-небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает человеку возможность осознать и освоить элементы корпоративной культуры;

-соответствие целей предприятия целям работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах корпоративной культуры;

-наличие в организации пакета таких эффективных мер и способов внедрения и поддержания корпоративной культуры, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы обучения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость корпоративной культуры является базисом для роста сплоченности персонала.

7. Адаптивность корпоративной культуры, т.е. ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила корпоративной культуры, которая является функцией от трех параметров:

-разделяемость, т.е. количество работников, разделяющих данную организационную культуру;

-объемность, т.е. проработка и конкретизация элементов корпоративной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, а именно: насколько конкретно и глубоко данные элементы разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

-гибкость, т.е. создание механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Глава 2. Исследование корпоративной культуры на примере гостиницы The Ritz-Carlton г. Москва

2.1. Общая характеристика гостиницы The Ritz-Carlton г. Москва

История The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. связана с отелем The Ritz-Carlton, (штат Мэриленд). Стандарты обслуживания, рестораны и удобства, предоставляемые гостям в этом отеле - символе Бостона — стали отправной точкой в развитии всех отелей и курортов Ritz-Carlton. В The Ritz- Carlton, Boston были воплощены философия и инновации, используемые «королем хотельеров и хотельером королей» Цезарем Ритцем в управлении The Ritz Paris и The Carlton в Лондоне, которые кардинально изменили всю индустрию гостеприимства XIX века. The Ritz-Carlton, Boston произвел настоящую революцию в индустрии гостеприимства Америки.

Именно в нем впервые появились такие кажущиеся ныне обыденными атрибуты, как, например:

-ванна в каждом номере отеля;

-более легкие и светлые ткани, облегчающие уборку;

-белый галстук и униформа с передником для официантов, черный галстук для метрдотеля и костюмы для всех остальных сотрудников;

-изобилие свежих цветов и цветочных композиций в отеле;

-меню в ресторанах, позволяющее гостям делать выбор из нескольких блюд;

-кухня для гурманов, использование кулинарных рецептов и следование традициям легендарного кулинара Августа Эскофье (Auguste Escoffier);

-лобби в отеле создается для максимального комфорта и уединения гостей.

После смерти Цезаря Ритца в 1918 году, его жена Мария, продолжила расширять бизнес, открывая отели, носящие имя легендарного хотельера.

В 1927 году Эдварду Винеру (Edward N. Wyner), владельцу бостонской строительной компании поступил заказ от мэра Кэрли (Mayоr Curley) на строительство первоклассного отеля. Винер, который как раз в этот момент строил второй этаж жилого дома, принял это предложение, и вскоре это здание трансформировалось в отель. Поскольку имя Ритц тогда гремело по всему миру, Винер решил, что название The Ritz-Carlton непременно обеспечит успех новому отелю.

Он получил разрешение от The Ritz-Carlton Investing ^mpany и парижского The Ritz на использование названия и 19 мая 1927 года The Ritz- Carlton, Bоstоn распахнул свои двери для гостей. Стоимость номера тогда составляла $15. По традиции, созданной Цезарем Ритцем, Винер оберегал частную жизнь гостей. Этому правилу жестко следуют во всех отелях и на курортах The Ritz-Carlton и по сей день. Именно по этой причине отель стал пользоваться большой популярностью у местной элиты. В то же время Эдвард Винер обращал особое внимание на роль, которую играл отель в местном обществе и его репутацией. Так, например, во времена Великой Депрессии Эдвард Винер зажигал свет в незанятых гостями номерах, тем самым демонстрируя оптимизм и веру в будущее.

The Ritz-Carlton, Boston расценивался как закрытый клуб для элиты и очень обеспеченных людей. Вплоть до 60 -х годов прошлого века бостонский отель был очень формален. Имена гостей должны были фигурировать в Social Register или Wto’s Wto. Порой доходило до того, что отдел бронирования проверял качество бумаги, на которой был прислан запрос в отель, и если сотрудникам казалось, что оно недостаточно высокое, то гостю могли отказать в размещении. Столь же строги в допуске гостей были и рестораны отеля. Так, дамы не могли обедать в The Cafe в одиночку. Дамы без сопровождения не могли посещать The Ritz Bar вплоть до 1970 года.

Кухня и концепция ресторанов отеля являлись воплощениями традиций легендарного шеф-повара и делового партнера Цезаря Ритца - Августа Эскофье. Кухня в The Ritz-Carlton всегда была классической, но не скучной и надоедающей, инновационной и современной, но не ультрамодной. Популярная закуска «Лобстеры в виски», которая подавалась в ночь открытия отеля в 1927 году, остается одним из самых популярных блюд и по сей день.

Лев и корона в логотипе Ritz-Carlton символизируют королевскую печать (корона) и символ финансистов (лев). Логотип был разработан Цезарем Ритцем.

Многие отели и курорты The Ritz-Carlton продолжают использовать в сервировке столов темно-синие бокалы. В бостонском The Ritz-Carlton темно-синие бокалы были неизменной частью сервировки. Эти бокалы были разработаны по образу чешских хрустальных люстр, украшающих обеденную залу отеля, где их можно найти и сегодня. В двадцатые годы прошлого столетия синее стекло было символом статуса. Оконное стекло, импортируемое из Европы, в результате химических реакций под действием местных погодных условий становилось синим, и, именно такие окна говорили о том, что владелец дома может позволить себе приобретать импортные вещи. The Ritz-Carlton, Boston известный своими инновациями заказал бокалы такого же цвета.

В центре культурной и деловой Москвы, в непосредственной близости от Красной площади и Кремля, на месте бывшего “Интуриста”, распологается отель The Ritz-Carlton, Moscow - это великолепное 11-этажное здание, интерьер которого выполнен в стиле Классицизма Имперской России. Этот 5-звездочный отель располагает 334 номерами:

- 179 номеров Supertor;

- 56 номеров Deluxe;

- 33 номера Club Room;

- 33 номера Executive;

13 номеров Executive Studio Suite;

22 номера Carlton Suite;

1 номер The Ritz-Carlton Suite.

Номера отвечают высочайшим требованиям комфорта и сервиса. Во всех номерах проводиться дневная уборка и подготовка постели ко сну, обслуживание номера 24 часа, ежедневно пополняемый мини-бар, CD/DVD- проигрыватель, постельное белье Frette и перины Ritz-Carlton, сенсорные панели управления освещением, часами и шторами, ванная комната, отделанная мрамором, туалетные принадлежности Bulgari, зеркало для макияжа с подсветкой, фен, весы, махровые халаты, высокоскоростной доступ в Интернет (с возможностью подключения как через интернет-кабель так и по сети Wi-Fi), возможность аренды компьютера и оргтехники, услуги бизнес-центра, многоканальные телефоны с голосовой почтой и беспроводные телефоны, персональный сейф, доставка утренних газет, бесплатная чистка обуви ночью.

У обладателей клубных номеров есть ряд преимуществ:

-при въезде гостя ему предоставляется бесплатная глажка двух вещей;

-пять бесплатных презентаций закусок и напитков в течение дня, а также шампанское без ограничений;

-услуги персонального консьержа, бесплатное использование компьютера с доступом в интернет;

-возможность бесплатного использования зала для переговоров в течение одного часа (необходимо предварительное бронирование).

В гостинице два ресторана и два бара.

Ресторан Гинкго. В оформлении преобладает хай-тек с лаконичными восточными акцентами. Стена полукруглого зала, переходящая в потолок- купол полностью сделана из стекла - это создает эффект светлого, полного

воздухом пространства, в котором не стоят, а парят изящные столы и стулья из темного дуба.

Меню «Гинкго» складывается из японской кухни в авторской интерпретации знаменитого шеф-повара Сейджи Кусано и аутентичной кухни юго-восточной Азии (Вьетнам, Тайланд, Китай, Сингапур, Индия) от шеф-повара из Сингапура. Некоторые блюда выходят за пределы этой концепции: повара используют европейские деликатесы, играя на контрастах Востока и Запада.

Ресторан Caviarterra. Caviarterra - «штатный» ресторан The Ritz- Carlton, обслуживающий в первую очередь гостей отеля: именно здесь за завтраком они начинают свой день. Обстановка Caviarterra необычная: интерьер не имеет ничего общего с «хрестоматийными образцами» ресторанов при фешенебельных отелях - никаких хрустальных люстр, огромных окон с видом на цветущий бульвар или залитую солнцем площадь, ни бликов светлых тонов на изящной мебели и стенах.

Позиция The Ritz-Carlton - бренда, имеющего собственный стиль - далека от унификации: соблюдая собственные высокие стандарты качества, здесь стремятся выразить индивидуальность той страны, города, в котором находится отель. Так же получилось и в Москве - отель и его рестораны при всем их европейском шике несут отпечаток русской архитектуры и особенностей национального искусства.

Бар О2 Lounge. О2 ^unge, расположенный на крыше отеля The Ritz- Carlton Mоscоw, уже успел стать модным и даже культовым местом отдыха в самом центре Москвы. Узнаваемое имя фешенебельного отеля одного из лидирующих мировых брендов, соответствующий ему высокий уровень сервиса, а также захватывающий вид на Кремль и Красную площадь (поистине уникальные даже для центра города) - все это определило успех проекта с самого начала. Летняя терраса впечатляет и великолепием открывающихся видов (московские крыши создают новые панорамы привычных улиц и площадей), и красотой неба над столицей, и совершенно иным восприятием города. Пространство под куполом из прозрачно-голубого стекла на 12 этаже - закрытая основная часть бара на крыше - выдержано в современном стиле хай-тек, уют которому придают мягкие поверхности мебели, теплые тона текстиля, а также обилие света и воздуха. Забавные статуи в японском стиле, поклоном приветствующие гостей - не только дань чувству юмора дизайнеров и гастрономической направленности О2 Ьоид§е, они загадочным образом напоминают скульптурные изображения спортсменов советской поры, однако без излишнего пафоса и серьезности.

Бар The Ritz-Carlton Bar & Lobby Lounge. Бар включает в себя, меню, которое предлагает широкий выбор изысканных спиртных напитков, сортов чая, оригинальных закусок, элитных сигар. Обстановка бара, соответствующая роскошным интерьерам лобби, располагает к приятному отдыху и непринужденным беседам.

-в меню представлены разнообразные традиционные салаты и супы, суши и сашими, икра, сэндвичи и десерты;

-традиционный послеобеденный чай;

-крупнейшая в России коллекция Macallan Single Malt Fine & Rare, винтажи начинаются с 1937 года;

-лучшие сигары;

- музыка в живом исполнении.

2.2 Корпоративная культура гостиницы The Ritz-Carlton

В гостинице существует ряд документов, называемых золотыми стандартами (Приложение 1). Золотые стандарты, основа корпоративной культуры компании The Ritz-Carlton. Все сотрудники отеля должны руководствоваться ими, для достижения самого высокого качества обслуживания. Они являются воплощением её ценностей, философии, и включают в себя Кредо, Девиз, Три ступени сервиса, Обещание сотрудникам и 12 Принципов Сервиса. Для удобства сотрудника, все они помещены на одну карточку.

Кредо - это представление мировоззрения гостиницы - описание требований к рабочей обстановке и атмосферы, которую сотрудники должны стремиться создать для гостей.

Звучит оно следующим образом:

Высочайшая миссия “Ритц-Карлтон” - искренняя забота о наших гостях и их комфорте.

Мы обязуемся оказывать услуги и предоставлять безупречный индивидуальный сервис нашим гостям, которые всегда смогут насладиться теплой, уютной, располагающей к отдыху и в тоже время изысканной атмосферой.

Мир “Ритц-Карлтон” оживляет чувства, создает хорошее настроение и ощущение благополучия, исполняет даже невысказанные желания и потребности наших гостей.

Девиз: Мы - дамы и господа, к услугам дам и господ.

Обещание сотрудникам: В “Ритц Карлтон” наши сотрудники - дамы и господа - являются самым важным ресурсом в работе по выполнению обязательства предоставлять безупречный сервис гостям.

Применяя принципы доверия, честности, уважения, открытости и преданности делу, мы развиваем и совершенствуем таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом.

“Ритц-Карлтон” создает рабочую обстановку, в которой многообразие ценится, качество жизни повышается, личные устремления воплощаются и мистика “Ритц-Карлтон укрепляется”.

Как профессионалы в сфере обслуживания, мы относимся к гостям и друг другу с уважением и достоинством, и тем самым это создает позитивную рабочую атмосферу и взаимоотношения, которые могут быть приняты и оценены по достоинству сотрудниками любой национальности, культуры или общественного положения.

Три ступени сервиса:

-Сердечное и искреннее приветствие.

-Способность предугадывать и выполнять пожелания гостей.

-Дружелюбное прощание.

Это основа гостеприимства Ritz-Carlton. Эти шаги необходимо предпринимать каждый раз при общении с гостями для того, чтобы их удержать, чтобы они всегда оставались довольными и лояльными по отношению к нам.

12 принципов сервиса:

1. Я выстраиваю прочные отношения и делаю все, чтобы гости The Ritz-Carlton стали нашими постоянными гостями.

2. Я всегда чутко реагирую на высказанные и невысказанные пожелания и потребности наших гостей.

3. Я обладаю полномочиями дарить гостям запоминающиеся и уникальные впечатления.

4. Я осознаю свою роль в достижении Основных Факторов Успеха, активном участии в жизни города и создании мистики The Ritz-Carlton.

5. Я всегда ищу возможности для инноваций и создания мистики The Ritz-Carlton.

6. Я внимателен ко всем нуждам гостей и коллег и ответственен за их выполнение.

7. Я поддерживаю атмосферу взаимного сотрудничества и работы в команде в целях удовлетворения потребностей гостей и коллег.

8. Я обладаю возможность постоянного обучения и роста.

9. Я принимаю участие в планировании работы, которая так или иначе меня касается.

10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, речью и поведением.

11. Я забочусь о безопасности гостей и коллег, сохраняю в тайне все сведения об их частной жизни, а также защищаю конфиденциальную информацию и имущество компании.

12. Я отвечаю за поддержание безупречной чистоты и создание безопасной среды во избежание несчастных случаев.

Надо отметить, что соблюдению этих стандартов уделяется очень большое внимание, каждый сотрудник должен знать их наизусть и применять на практике.

Также одним из составляющих элементов кредо-карточки шестиугольный алмаз (рис. 1.).

Рисунок 1. Шестиугольный алмаз

Шестиугольный алмаз представляет новый подход в индустрии гостеприимства и три уровня, помогающие достичь вовлеченности, как сотрудников, так и гостей.

Мистика. Ключевые результаты включают:

Создание уникального, запоминающегося и персонального сервиса;

-Исполнение высказанных и невысказанных пожеланий и потребностей;

-Создание долгосрочных отношений.

Эмоциональная вовлеченность. Основы включают:

-Вовлеченность;

-Обучение и развитие;

-Работа в команде и взаимное сотрудничество;

-Разрешение проблем.

Функциональность. Основные требования включают:

-Своевременный и безупречный сервис;

-Чистота;

-Безопасность;

-Надежность;

-Внешний вид (сотрудников и гостиницы) ;

-Безупречная речь и поведение.

Функциональность: принципы сервиса 10-12.

Первый уровень - это функциональность, которая составляет основу ожиданий и должна быть выполнена для предотвращения возникновения ошибок, трудностей и неудовлетворенности у гостей.

Эмоциональная вовлеченность: принципы сервиса 4-9.

Следующий шаг после выполнения требуемой функциональности - это эмоциональная вовлеченность, которая представляет ключевой элемент для создания атмосферы с высоким качеством сервиса.

Мистика: принципы сервиса 1-3.

На основе функциональности и эмоциональной вовлеченности создается финальный уровень Мистики, который представляет собой выполнение нашего Кредо и Видения.

Эти ценности The Ritz-Carlton не остаются просто постулатами на листе бумаги. Они лежат в основе всех тренингов и программ повышения квалификации, через которые проходят сотрудники компании. Они - основа системы премирования. Их обсуждают на ежедневных «летучках» - 15-ти минутных совещаниях.

Символика. Логотип льва на королевской короне ввел основатель сети The Ritz-Carlton - Цезарь Ритц (рис. 2.). Он объединил Британский королевский символ - корону, и знак финансистов - льва. Корона, привлекательный и тонкий намек на гламур и богатство, дающий возможность почувствовать себя королем. И второй фрагмент это - лев. Он тоже символизирует царственность, так как с древних времен, во многих культурах лев считается царем зверей, его храбрость, быстрота, стойкость, сила, и величие не знает границ.

Рисунок 2. Логотип Ritz-Carlton

Этот символ присутствует везде, всевозможные брошюры, гостевые ключи, пишущие ручки, ковры, пакеты, наклейки, посуда, одежда и белье, именные значки. Их имеет каждый сотрудник организации и обязан всегда его носить на униформе.

Можно резюмировать, что мы в рамках курсовой работы провели исследования преобладающего типа и глубины сформированности корпоративной культуры в компании.

Для определения типа существующей корпоративной культуры, был использован тест Чарльза Хэнди (Приложение 2). В тестировании приняли участие сотрудники отдела по обслуживанию гостей.

Тест состоит из 86 вопросов, которые делятся на четыре группы, характеризущие один из типов культур: клановую, адхократическую, иерархическую, рыночную.

На основании полученных результатов была разработана модель корпоративной культуры гостиницы The Ritz-Carlton (рис 3.).

Рисунок 3. Модель корпоративной культуры гостиницы Ritz-Carlton

На модели четко видны совпадения и расхождения существующей и предпочтительной корпоративной культуры.

В существующей корпоративной культуре можно выделить преобладание адхократического направления, т.е. организация поощряет личную инициативу, выражающуюся в том, чтобы люди жертвовали личными интересами и временем, рисковали для нужд предприятия. Естественно возникает противоречие постулату: работа не должна влиять на личную жизнь, а личная жизнь не должна влиять на работу. При этом никаких системных средств материального поощрения не существует. Поскольку успешность организации состоит в способности предоставления уникального сервиса наивысшего качества, необходимое требование - наличие оригинальности. В связи с чем, предприятие акцентирует внимание клиентов на положительных отличительных чертах, как самого себя и предоставляемых им услуг, так и на индивидуальных качествах сотрудников.

Достаточно большое значение в существующей корпоративной культуре занимает рыночное и иерархическое направление. Компания заинтересована в лидерстве на рынке, получении прибылей. Иерархические черты проявляются в формализованной и структурированной системе работы. Организация объединена формальными правилами. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении и поддержании стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения задач.

Если говорить о мнении сотрудников, то им кажется чрезмерной адхократическая направленность, что выражается в постоянных высоких требованиях ко всему, что касается производственного процесса, начиная с больших объемов работы, которую физически невозможно выполнить за отведенное рабочее время, и заканчивая заформализованностью всех процессов. Большинство сотрудников считают, что для эффективности работы более теплое семейное отношение со стороны компании, принесло бы больше пользы.

Для исследования глубины сформированности корпоративной культуры была использованная анкета , которая состоит из 29 суждений, выявленных в ходе опроса руководителей среднего и высшего звена. Каждое суждение значимо. Если показатели по какому-либо из них ниже четырех баллов, это свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. По результатам подсчета мнений корпоративная культура была оценена в 209 баллов, что соответствует высокому уровню. Следует обратить внимание, что максимально допустимое значение баллов 290. Промежуток от 261 до 290 свидетельствует об очень высоком уровне корпоративной культуры. Отель такого класса как Ritz-Carlton, должен иметь очень высокий уровень корпоративной культуры. Полученные результаты говорят о недостаточной глубине корпоративной культуры для данной гостиницы.

В анкете предлагается подсчитать средний балл по четырем составляющим корпоративной культуры относящимся к работе, управлению, коммуникации, мотивации и морали. В ходе опроса получены следующие результаты:

-работа - 7,6 баллов;

-коммуникация - 8 баллов;

-управление - 6,1 баллов;

-мотивация и мораль - 7,4 баллов.

Максимальный результат по каждому направлению может составлять десять баллов.

Наиболее низкую оценку получило такое направление корпоративной культуры, как управление. Что свидетельствует о недовольстве сотрудников рабочими отношениями с управляющим звеном.

Результаты опроса показывают несоответствие уровня сформированности корпоративной культуры, рейтингу гостиницы, следовательно, есть необходимость по улучшению положения дел в этих направлениях.

2.3.Предложения по развитию корпоративной культуры

Для создания более “семейной” атмосферы внутри компании стоит чаще проводить корпоративные вечеринки. Их организация - подарок для сотрудников, поднимающий настроение и мотивирующий сотрудников. Нематериальные поощрения также важны, как достойное материальное вознаграждение труда. Целью организации праздников является не только отдых, но и стимулирование коллективного духа компании, улучшение атмосферы в коллективе и, как результат, появление новых стимулов к работе.

Для повышения уровня принятия корпоративных норм в отношении работы необходимо: нормировать трудовую нагрузку; увеличить штат сотрудников, чтобы снизить напряженность труда, существующую в настоящий момент; организовать своевременную передачу информации между отделами, во избежание возникновения периодов неожиданной и крайне высокой нагрузки.

Для повышения качества управления необходимо при принятии решения спрашивать у персонала мнение, не оставлять без внимания их высказывания, пожелания и предложения. Выбрать одного из линейных сотрудников подразделения, который будет представлять интересы коллектива. Стараться снизить количество конфликтных ситуаций, для чего стоит чаще проводить тренинги способов поведения в конфликтных ситуациях.

Для повышения мотивации и морали можно использовать стандартные методы, и в том числе - увеличение заработной платы. В 2012 году объявлено об увеличении заработной платы по итогам года, при следующих условиях: выполнение финансового плана за год, сокращение затрат на коммунальные услуги такие как потребляемая электроэнергия, вода. На “пятиминутках” перед каждой сменой напоминается о необходимости выключать свой компьютер по окончанию смены, выключать свет, выходя изпомещения, также были расклеены плакаты и стикеры на выключателях. Система премирования, также относящаяся к стандартным методам мотивации персонала, в настоящий момент находится в крайне неудовлетворительном состоянии и требует пересмотра.

Заключение.

Проблема повышения эффективности управления всегда стоит перед руководством организации. Эта проблема актуальна для организации, независимо от того продает ли она товары, или оказывает услуги.

Корпоративная культура подразумевает под собой систему ценностей, моделей поведения, норм и правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников. В ее структуру входят такие элементы, как провозглашаемые ценности и базовые представления, передаваемые из поколения в поколение.

Для формирования корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять следующие шаги: выбрать миссию организации, определить стратегию, основные цели и ценности; изучить сложившуюся корпоративную культуру, посмотреть соответствует ли она выбранной стратегии организации; разработать мероприятия которые направлены на формирование, развитие и закрепление желаемых ценностей; целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью изжить все недостатки; и, наконец, оценить успешность воздействий, внося коррективы.

Вышеперечисленные теоретические основы формирования корпоративной культуры, мы на практике исследовали на примере гостиницы “The Ritz-Carlton”. По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

В гостинице разработан полный пакет корпоративных документов, определяющих основу ее корпоративной культуры: миссию, кредо, стандарты обслуживания, нормы и правила отношения персонала к работе, организации, коллегам, гостям и руководству.

Мероприятия по поддержанию корпоративной культуры гостиницы проводятся регулярно. Это тренинги, корпоративные мероприятия,

обсуждения норм корпоративной культуры на ежедневных “пятиминутках” и собраниях коллектива.

Корпоративная культура гостиницы Ritz-Carlton строится преимущественно по типу адхократической культуры. При этом сотрудники предпочли бы преобладание клановых черт в корпоративной культуре.

Глубина сформированности корпоративной культуры в гостинице может быть определена как умеренно высокая, что не соответствует статусу гостиницы.

На основе анализа сложившейся корпоративной культуры гостиницы “Ritz-Carlton” были выявлены основные проблемы и даны следующие предложения по их устранению:

1.Увеличить количество неформальных корпоративных мероприятий, что позволит стимулировать коллективный дух компании, улучшить атмосферу в коллективе и, как результат, повлиять на мотивацию персонала.

2.Нормировать трудовую нагрузку; увеличить штат сотрудников, чтобы снизить напряженность труда; организовать своевременную передачу информации между отделами, во избежание возникновения периодов неожиданной и крайне высокой нагрузки.

3.При принятии управленческих решений больше консультироваться с персоналом. Выбрать одного из линейных сотрудников подразделения, который будет представлять интересы коллектива.

4.Снизить количество конфликтных ситуаций, для чего стоит чаще проводить тренинги способов поведения в конфликтных ситуациях.

5.Для повышения мотивации можно использовать стандартные процедуры как увеличение заработной платы. Необходимо разработать систему премирования, так как в настоящий момент она находится в крайне не удовлетворительном состоянии.

Список использованных источников

Азизов В.В., Беневская А.А. Управление эффективность персонала в корпоративной культуре//В сборнике: оценка организационно-технологического и социально-экономического потенциала общества Сборник статей. Москва, 2018. С. 13-17.
Бабаев Б.Д., Романова О.С. Концептуальные подходы к организационной (корпоративной) культуре//Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2018. № 14 (30). С. 44-47.
Бажин А.С., Шамраева Э.А., Панина А.В. Управление системой ценностей и корпоративной культурой компании в период кризиса//Экономика и социум. 2015. № 2-1 (15). С. 433-439.
Беленкова О.А. Корпоративная культура как инструмент социального менеджмента//В сборнике: проблемы и тенденции развития инновационной экономики: международный опыт и российская практика. Материалы IV Международной научно-практической конференции. 2016. С. 19-22.
Бикметов Е.Ю. Методологические аспекты управления корпоративной культурой//В сборнике: Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований 2016. С. 225-230.
Бобров А.С. Корпоративная культура как компонент менеджмента//Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. 2016. № 1 (23). С. 132-134.
Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
Вяткин М.Б., Вяткина Л.Б. Корпоративная культура фактор развития способностей менеджера//Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1-1. С. 1562.
Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
Гомонова Е.Н., Белова Е.В., Денисова Е.Г. Особенности лояльности персонала с различными представлениями о корпоративной культуре//Психология, социология и педагогика. 2015. № 5 (44). С. 52-56.
Гудырева Л.В., Дорогина М.А. Корпоративная культура: сущность, виды и роль руководителя в ее формировании//В сборнике: Механизмы обеспечения устойчивого развития и модернизации экономики Севера в условиях кризиса Сборник научных трудов: материалы научно-практической конференции в рамках XI Международного северного социально-экологического конгресса. 2015. С. 123-130.
Ермошин М.В. Особенности управления корпоративной культурой в условиях интернационализации//В книге: реформы в России и проблемы управления - 2016 Материалы 31-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. 2016. С. 47-49.
Ермошин М.В. Управление корпоративной культурой как фактором эффективности реорганизации//В книге: ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ - 2016 материалы 24-й Всероссийской студенческой конференции. ФГБОУ ВО «Государственный университет управления». 2016. С. 127-129.
Ермошин М.В. Управление корпоративной культурой. Динамическая концепция//В книге: актуальные проблемы управления - 2015 Материалы 20-й Международной научно-практической конференции. Государственный университет управления. 2015. С. 66-69.
Желтякова И.А., Маякова К.С. Корпоративная культура как элемент внутренней среды организации и пути ее совершенствования//В сборнике: Экономическая психология: современные проблемы и перспективы развития Пятнадцатая международная научно-практическая юбилейная конференция: материалы конференции. Под научной редакцией А.Е. Карлика, Э.Х. Локшиной. 2015. С. 88-93.
Ильиных С.А. Культура управления как фактор успеха корпоративного управления//В сборнике: современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 4-х частях. 2016. С. 206-208.
Князева В.А. Проблемы формирования виртуальной организации с позиции управления ее корпоративной культурой//В сборнике: Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения Сборник научных трудов по материалам II Международной научно-практической конференции. 2017. С. 396-408.
Коваленко И.В. Социально - психологические условия в коллективе и их влияние на корпоративную культуру//Вестник Тульского филиала Финуниверситета. 2017. № 1. С. 239-243.
Козева А.С. Российские исследователи о корпоративной культуре//В сборнике: человек как предмет междисциплинарного гуманитарного познания. Сборник научных статей Международной научно-практической конференции. Ответственные редакторы Л.Ф. Уварова, Е.В. Федосенко. 2015. С. 75-78.
Козлова Е.Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации//Научный альманах. 2016. № 2-1 (16). С. 198-202.
Корепанов К.И., Шайдуллина Л.Р. Корпоративная культура: понятие, подходы//В сборнике: Социальное предпринимательство и корпоративная социальная ответственность в современных условиях: теория и практика Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции. 2015. С. 266-269.
Кочнев В.А., Тарасов А.В. Способы построения и управления корпоративной культурой организации//Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. № 6 (31). С. 52.
Курнев С.А. Корпоративная культура как объект организационных изменений//В сборнике: актуальные вопросы менеджмента и экономики. Сборник научных трудов по материалам II Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2015. С. 148-151.
Линг В.В. Основные подходы к определению категории "корпоративная культура"//Экономика и предпринимательство. 2015. № 9-1 (62). С. 998-1001.
Мирохин А.А. К вопросу о корпоративной культуре//В сборнике: современное состояние и перспективы развития научной мысли. Сборник статей международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович . 2015. С. 191-192.
Носенко А.В., Саканян А.С. Локальные нормативные акты в системе управления корпоративной культурой организации//Вестник научных конференций. 2016. № 4-3 (8). С. 102-104.
Панова А.Ю. Особенности моделей корпоративной социальной ответственности в различных культурах предпринимательства//Образование, экономика, общество. 2015. № 1-2 (47-48). С. 55-59.
Пономарева Е.Е. Корпоративная культура и управление изменениями//Вестник Сибирского государственного университета путей сообщения. 2015. № S. С. 14-19.
Пустовалова А.С. Корпоративная культура организации//В сборнике: Актуальные проблемы экономического развития России и регионов Материалы региональной научно-практической конференции. 2015. С. 196-200.
Редькина Е.А., Антоничева Н.Н. Корпоративная культура: тенденции развития//В сборнике: наука xxi века: теория, практика, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 84-86.
Романова Ю.С., Петрова Д.А. Корпоративная культура как инструмент повышения мотивации персонала//В сборнике: Инновационная экономика: проблемы и перспективы развития сборник научных докладов I международной научно–практической конференции . 2015. С. 73-76.
Румянцева И.А. Ценности поколений в корпоративной культуре российских компаний//В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ - 2017 Материалы 22-й Международной научно-практической конференции. 2017. С. 97-100.
Тиньков С.А., Тинькова Е.В., Сосолопова А.Ю., Шапорова П.А.Теоретические подходы к корпоративной культуре в России и за рубежом//Научный альманах Центрального Черноземья. 2015. № 3. С. 53-54.
Титова Е.Ю. Корпоративная культура регионального вуза: к определению понятия//Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. 2015. Т. 15. № 4. С. 33-36.
Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
Царитова К.Г., Рыскина О.И. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии//В сборнике: Экономика и управление: теория и практика Сборник статей. Главный редактор Э.Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. С. 125-128.
Черепанова И.Н. Корпоративная культура как фактор успешности предприятия//Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2016. № 1 (115). С. 16-17.
Шарафутдинова Л.Р., Рабцевич А.А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре//Экономика и социум. 2015. № 2-5 (15). С. 1256-1259.
Шкляев А.Е. Корпоративная культура и ее становление в России//Страховое дело. 2015. № 1 (262). С. 57-64.
Шматько О.Н. Корпоративная культура как элемент системы управления в российских гостиницах//В сборнике: теоретические и практические аспекты развития научной мысли в современном мире .Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2016. С. 100-104.
Эйхгорн А.В. Корпоративная культура как ключ к сердцу персонала//В сборнике: эволюция современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 198-200.

Приложение 1

Золотые стандарты компании The Ritz-Carlton

$C:\Users\Дом\Desktop\media\image1.jpeg$

Приложение 2

Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди

Отметьте знаком «+» те высказывания, которые справедливы по отношению к вашей организации, и знаком «-» те, которые не соответствуют действительности

1. Организационная структура сформирована методом распределения работ по производимому продукту, региону, группе потребителей и т.п.

2. Организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным обязанностям подразделений и работников (маркетинг, финансовый учет, производство, отделы конструкторов, технологов и т.п.).

3. Целью существования организации является предоставление возможности

работникам достигать личных целей.

4. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений- команд, каждое из которых в определенной степени независимо, но несет ответственность в рамках общей стратегии.

5. Функции и задачи подразделений и отдельных должностей классифицируется по определенному признаку, образуя схему потока работ организации.

6. Власть и влияние сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере отдаления от высшего руководства.

7. Власть определяется служебным положением и занимаемой должностью (организационной ролью).

8. Власть руководителя основана на уважении команды подчиненных.

9. Источник власти или влияния - опыт, творческое мышление, инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.

10. Взаимоотношения с лидером организации значат больше, чем формально занимаемая должность.

11. Решения принимаются быстро - скорость считается важнее качества принятого решения.

12. Принимаемые решения относятся, как правило, к процедурным: разрешить ли эту операцию, начать ли эту операцию, направить ли этот запрос и т.п.

13. В организации принят групповой метод принятия решений по определенным направлениям.

14. Отбор сотрудников считается самым значимым процессом, проистекающим в организации.

15. Отбор сотрудников производится на основании жесткого

следования принципу преемственности: найм сотрудника производится в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.

16. При отборе или принятии решения о повышении, переводе на другую должность к работнику выдвигается единственное требование - он должен в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной инструкции

17. Отбор персонала осуществляется по критерию профессионализма претендента.

18. Отбор сотрудников производится на основании жесткого

соблюдения принципа преемственности: работник нанимается только в случае предварительного представления его кем-либо из окружения главы организации.

19. Форма внутриорганизационной коммуникации - эмпатия, то есть решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации.

20. Количество служебной документации (служебных записок, письменных распоряжений и т.д.) незначительно.

21. В организации высокое значение имеют формальные письменные правила, распоряжения, приказы, положения.

22. Роль личного контакта (по телефону, на переговорах и т.п.) значительно превосходит роль письменных приказов и положений.

23. Члены организации воспринимают себя как коллеги.

24. Управление организацией осуществляется на основе совещания (через предложения, замечания),

25. Управление организацией основано на послушании и дисциплине.

26. Управление организацией основано на убеждении (каждое решение аргументируется, работники должны быть убеждены в его правильности).

27. Управление осуществляется путем координации деятельности сотрудников-коллег на основе общего согласия.

28. Контроль за выполнением распоряжений практически отсутствует, так как управление основано на доверии.

29. Возможность контроля за выполнением работ у руководства незначительна, так как управление организацией основано на всеобщем согласии.

30. В организации имеют место высокие расходы на телефонные переговоры и командировки.

31. Организация основана на традициях, культе личности руководителя, личной власти, на дружеских отношениях и доверии в окружении главы организации.

32. В организации высоко ценится личный успех, инициативность.

33. Творческая инициатива, как правило, не поощряется (действие на основе приказов, не рассуждая).

34. Доверие, как по отношению к сотруднику, так и по отношению к руководящему центру, достигается на основе успешной деятельности, правильно принятых решений.

35. Любые изменения в организации связаны с заменой человека: увольняется сотрудник, совершивший ошибку, и на его место берется новый.

36. Разумные доводы сами по себе не имеют значения. Их должен изложить человек, которому доверяют: источник мнения значит больше, чем само мнение.

37. В организации имеет место высокая роль рациональных доводов, независимо от того, кто их высказывает.

38. В организации присутствует жесткая централизация управления: решения принимаются центром, который жестко контролирует их исполнение.

39. Человек и внешняя среда организации воспринимаются с позиций рационализма и логического анализа.

40. Разрабатываются должностные инструкции, которые представляют собой систему предписанных работнику обязанностей, ролей.

41. Управление организацией основано на предположении стабильности и предсказуемости событий, будущего.

42. Деятельность организации разбивается на отдельные регламентируемые рабочие операции.

43. Человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, взаимозаменяемая часть машины.

44. Человек рассматривается как личность, обладающая

определенными ресурсами, которые организация может использовать для решения конкретных проблем.

45. Индивидуальные особенности человека не принимаются во внимание (низкая роль человеческого фактора).

46. Каждый сотрудник рассматривается как индивидуальная личность, обладающая свободой и независимостью.

47. Типичная карьера в организации - продвижение вверх в одном структурном подразделении, не покидая его рамок.

48. Работник при планировании карьеры рассчитывает проработать в организации до пенсии и больше.

49. При планировании карьеры поощряется переход работника из одного подразделения в другое, из одной организации в другую.

50. Планирование карьеры и обучения работников в организации отсутствует. Задача организации - просто предоставить возможность развития.

51. Организация регламентирует не только рабочее время, но и жизнь работника: широко развиты системы оплаты медицинской страховки, регулярное предоставление оплачиваемого отпуска, предоставление товаров со скидкой, пенсионное обеспечение и т.п.

52. Организация имеет долгую (десятилетия) историю успешного развития.

53. Организация производит ограниченную номенклатуру товаров (услуг).

54. Критерием эффективности деятельности организации является максимальная стандартизация и регламентация деятельности.

55. Любые изменения во внешней среде организация игнорирует. Типичная реакция на изменения - усиление традиционных способов работы.

56. В случае возрастания издержек производства организация повышает цены.

57. На снижение объемов продаж организация реагирует более усердными продажами.

58. В случае невыполнения работы в срок, работники работают сверхурочно.

59. В условиях резких перемен (новые технологии, изменение предпочтений потребителей и т.п.) организация создает многочисленные комитеты по межфункциональным (межподразделенческим) связям, пытаясь связать структуру в единое целое.

60. Организация часто осуществляет нововведения, постоянно обновляет номенклатуру производимого продукта.

61. Решение проблем осуществляется в условиях жесткого соблюдения правил, формул.

62. Роль формальных правил и процедур ничтожна.

63. Критерием эффективности метода решения проблем является

максимальное упрощение исходной задачи и разбиение ее на простые

задачи.

64. Эффективность метода решения проблем определяется достигнутым результатом.

65. Обучение понимается как процесс получения новых знаний и навыков.

66. Обучение представляет собой процесс освоения нового опыта.

67. Обучение воспринимается как процесс приобретения способности и навыков лучшего решения проблем.

68. Процесс обучения представляет собой передачу требуемых знаний и навыков теми, кто ими владеет, тем, у кого их еще нет.

69. Процесс обучения заключается в участии в исследовательских и проектных группах: рассмотрение учебных ситуаций, деловые игры, тренинги работы в команде.

70. Типичный работник организации - творческая личность, профессионал в своей области, с чувством личной ответственности, находящаяся в постоянном поиске.

71. Люди воспринимаются как ресурсы организации (широко распространен термин «человеческие ресурсы»).

72. Человек воспринимается как независимая личность, временно одалживающая свой талант организации.

73. Широко применяются формальные методы планирования рабочей силы: схемы оценки деятельности, расчеты численности персонала, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы и т.д.

74. Высшее руководство, как правило, не соблюдает установленные ими же правила и инструкции.

75. Организационная структура - важнейший документ, определяющий, кто кому подчиняется.

76. Высока роль статусных символов: кабинет, служебная машина и т.п.

77. Основная задача управления организации - непрерывное и успешное решение проблем.

78. Число межличностных конфликтов невелико, а проблемы лидерства в коллективе неактуальны.

79. Организация осуществляет значительные затраты на научноисследовательскую деятельность, проведение экспериментов и испытаний.

80. Управление осуществляется с учетом интересов всех сотрудников организации.

81. Для решения каждой проблемы, как правило, подбирается своя команда.

82. Организации присущи частые обсуждения, дискуссии.

83. Решающее значение для организации имеет талант и профессионализм отдельных личностей.

84. Регламентация, подчинение практически отсутствуют.

85. Оплата труда осуществляется по результатам работы команды.

86. Частые командировки главы организации и его окружения вследствие предпочтения личной беседы письмам и телефонным переговорам.

Расшифровка ответов:

Вы дали большинство положительных ответов (отметили знаком «+») на следующие утверждения:

Культурный тип вашей организации

1; 2; 6; 10; 11; 14; 15; 18; 19; 21; 23; 28; 30; 31; 32; 33; 34; 35; 36; 38; 86 Иерархическая культура

2; 5; 7; 12; 16; 20; 25; 33; 39; 40; 41; 42; 43; 45; 47; 48; 51; 52; 53; 54; 55; 56; 57; 58; 59; 61; 63; 65; 68; 71; 73; 74; 75; 76 Адхократическая культура

4; 8; 9; 13; 17; 26; 37; 44; 49; 60; 62; 64; 67; 69; 77; 78; 79; 81; 82; 85

Рыночная культура

3; 22; 24; 27; 29; 46; 50; 66; 70; 72; 80; 83; 84 Клановая культура

Приложение 3

Анкета для исследования корпоративной культуры

Тест «Уровень корпоративной культуры» (ОК)

	Суждения					Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания,	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

	информационные распечатки и др.)
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение нижнего слоя сотрудников к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	допускаются с учетом всех реальностей обстановки
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 - 290 - очень высокий 175 - 260 - высокий 115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели

в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное